人力资源师一级

1、复习汇总一、战略性人力资源管理基本特征的分析：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。(1)一般系统理论。 (2)行为角色理论。 (3)人力资本理论。 (4)交易成本理论。(5)资源基础理论。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。二、战略性人力资源管理衡量的标准：1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4.

2、、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度三 、人力资源战略规划设计的要求：答：企业人力资源战略规划与管理是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。规划设计应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。它要对企业为什么存在、企业的价值观作出简洁明确的概括。2远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。3任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。4目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。5策略是实现战略的具体措施和办法。四、企业集团职能机构的形式及

3、有缺点：1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或

4、者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立

5、的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。五、企业集团的人力资本管理及其内容：企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。内容：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励

6、与约束机制六、企业集团人力资本管理的特点：1、企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3、以母子公司之间的人力资本管理为重点4、人力资本管理具有多种层次结构七、企业集团人力资本管理的优势：1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本2、它可以发挥团队优势和整体实力3、它具有很强的吸引优秀人才的优势4、人力资本可以在企业集团内部转移八、实施企业集团人力资本战略的基本原则：、适度合理、集权与分权相结合、权变原则八大题：企业集团人力资本战略的制定？（一）方法 ：1、双向规划过程2、并列关联过程3、单独制定过程 又分三种情况：（1）人力资本战略的

7、制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是：不依赖企业集团总体战略，可以针对 某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。（二）、企业集团人力资本战略的实施：1、统一认识阶段2、战略的计划阶段3、战略实施的阶段4、控制与评估阶段（三）、人力资本战略实施的模式：1、指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部

8、门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行2、变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题3、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。4、文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。5、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程（四）、人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：环境评价问题确定战略制定行动计划和资源分配第二章 招聘与配置一、胜任特征的概念：指确保劳动者能顺利完成任务或达

9、到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。二、胜任特征的定义有以下几层含义： 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。 其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。 最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。三、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机 四、胜任特征模型的概念 ： 是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最

10、终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式五、岗位胜任特征的分类：A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征 B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征 C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征六、岗位胜任特征模型的分类： A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型 B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型七、研究岗位胜任特征的意义

11、和作用：（一）人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。岗位胜任特征在工作分析中的意义： 1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向 2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷（二）人员招聘 1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点2、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作 3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在

12、企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系（三）培训开发 意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。 1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得员工潜能也跻身于培训中 2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，提高培训效率3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展 （四）绩效管理 1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提 2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障八、构建岗位胜任特征模

13、型的基本 2程序和步骤： （一）定义绩效标准：3采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。（二）选取效标分析样本 （三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料： 采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包括成功事件、不成功事件或者负面事件。 （四）建立岗位胜任特征模型 A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。 B、通

14、过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。 既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。（五）验证岗位胜任特征验证。 验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法九、访谈的内容主要包括三个部分： （1）被访者的基本资料（2）被访谈者列举自己件成功事件和三件不成功事件（3）对被访谈者的综合评价十、岗位胜任模型的主要方法 ： 属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法 属于定量研究的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析 人事测评技术包括：沙盘推演测评法

15、、公文筐、职业心理测试十一、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘 简易沙盘是用泥沙和兵棋在场地上临时制的永久性沙盘是用泡沫塑料板、石膏粉、纸浆等材料作的，能够长期保存沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经济实用的特点。十二、瑞士荣格学派心理学家多拉。卡尔夫是沙盘的正式创立者。十三、沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培训 沙盘作为人事测评的重要手段之一，主要适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔，通过可以考察被试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题和团队合作能力。十四、沙盘推演测评法的特点 1、场景能激发被试的兴趣 2、被试之间可以实现互动 3、直观展示被试

16、的真实水平 4、能使被试获得身临其境的体验 5、能考察被试的综合能力十五、沙盘推演测评法的操作过程： 1、被试热身 2、考官初步讲解 3、熟悉游戏规则 4、实战模拟 5、阶段小结 6、决战胜负 7、评价阶段十六、公文筐测试的含义公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。十七、公文筐测试的特点1、公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等2、公文筐测试从以下两下

17、角度对管理人员进行测查：A、技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通力 B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务3、公文筐测试对评分者的要求较高4、考察内容范围十分广泛5、情境性强公文筐还存在着以下不足: 1、显著缺点是评分比较困难2、不够经济3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制4、试题对被试能力发挥的影响比较大十八、试题的设计程序：公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节：A、工作岗位分析B、文件设计C、确定评分标准十九、公文筐测试的具体操作步骤二十、应用公文筐时，应注题以下问题A、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一B、被试常犯的错误是

18、不理解“模拟”的含义二十一、心理测试及相关概念心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据，之所以被广泛采用，是具有方便性、经济性和客观性）、心理实验、投射测试、笔迹分析测试二十二、人格特征与形成人格也即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在招聘新员工时，

19、个性是企业重点 3考察的因素之一。个性具有以下四个基4本特征：1、独特性 2、一致性 3、稳定性 4、特征性人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素二十三、能力的含义指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。二十四、心理测试的特点：1、代表性 2、间接性 3、相对性二十五、职业心理测试的种类（手段）1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。2、职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS、KPRV3、职业能力测试： 一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理测试等，

20、其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT）4、职业人格测试： 个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS）和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT二十六、心理测试的设计标准和要求1、标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化2、衡量测试有效性的指标效度，

21、方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。主要对应于以下三个问题的回答：a测试测量到了所要测得心理属性吗？b测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度c通过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？3、信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。A重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结果一致） b同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致）4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准

22、，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。二十七、选择测试方法时应考虑的因素1、时间2、费用3、实施4、表面效度5、测试结果二十八、使用心理测试的要求1、要对使用心理测试的人进行专门的训练2、要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。3、要妥善保管好心理测试结果4、要做好使用心理测试方法的宣传二十九、制订招聘规划的原则1、充分考虑内外部环境的变化2、确保企业员工的合理使用3、组织和员工共同长期受益三十、招聘规划的分工协作1、高层管理者- 在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则2、部门经理- 掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门

23、提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作3、人力资源经理- 具体负责执行招聘政策 首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约 再次，制定具体的招聘策略和招聘程序 最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策 此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训三十一、企业人员招聘环境分析 （简答题 了解影响情况） 招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作性质的变化等三十二、招聘外部环境分析1、技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影

24、响更大，对受过高等教育的人则相对有利2、产品和服务市场状况：a市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大生产，增加用工量，反之减少用工量。B市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。C市场状况对工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。3、劳动力市场：1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。2）市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人

25、员和国际的特殊性人员。4、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会竞争对手情4报包括如下信息：1）竞争对手正在招5聘哪些人员？招聘的条件是什么？2）采取什么样的招聘方法3）薪金水品怎样？4）有什么样的用人政策三十三、招聘内部环境分析1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。三十四、优秀企业吸引人才的优势1、高工资和福利（最佳方法） 2、良好的组织

26、形象和企业文化 3、增强员工工作岗位的成就感 4、提高岗位的稳定性和安全感5、赋予更多、大的责任或权限 6、保持工作、学习和生活的平衡三十五、企业吸引人才其它途径和方法1、向应聘者介绍企业的真实信息2、利用廉价的广告机会3、与职业中介机构保持密切联系4、建立自己的人际关系网5、营造尊重人才的氛围6、巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录）三十六、人才选拔的程序和方法1、筛选申请材料 （1）学历、经验和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性（5）推荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度2、预备性面试 预备性面试关注的五

27、个方面： （1）对简历内容进行简要核对（2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化（3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平（4）注意求职者的非言语行为（5）与岗位要求符合性（6）应根据岗位说明书的要求选拔3、职业心理测试4、公文筐测试：主要考察计划、决策能力。5、结构化面试：主要功能是选优6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等7、背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：（）只

28、调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据（）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容（）慎重选择第三方。（）评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信（）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。三十七、人力资源流动的种类A、分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源和社会流动B、按流动范围分为国内流动和国际流动C、在国内，分为企业之间流动和企业内部流动D、按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动E、企业层次的流动分为流入、流出和内部流动三十八、按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动 A、水平流动指的是没有发生社会地位变化的流动，例如企

29、业之间、部门之间、行业之间 B、垂直流动指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职三十九、选拔晋升候选人的方法（）配对比较法（）主管评定法（）评价中心法（）升等考试法（）综合选拔法四十、对员工出现违纪行为时，企业可以采取的措施：谈话（批评）、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职。四十一、编制员工流动率定期调查表应考虑因素：（）企业工作条件和环境方面的因素（）员工家庭生活方面的影响因素（）员工个人发展方面（）其他方面四十二、员工总流动率某时期内员工流动总数同期的员工平均人数（非常可能出综合题目和计算题）同期平均人数=（期初+期末）/2；员工流失率=某时期内流出员工/同期期初员工总数；员工留

30、存率=某时期在职人数/同期期初人数；员工留存率=1-员工流失率第三章 培训与开发企业员工培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。一、员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级

31、人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。55它的关键是找出生产培训需求的真正6原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。二、员工培训开发规划系统员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。三、员工培训开发实

32、施管理系统培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节四、员工培训开发评估反馈系统培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。第二单元 培训开发规划的制订一、企业员工培训开发的发展趋势1、加强新技术在培训中的运用。2、加强对智力资本的存储和运用。3、加强与外界的合作。4、新型培训方式的实施与开发。二、企业培训开发职能部门的组建模式企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟

33、培训组织五种模式。（以上五种模式的优缺点详见P165-166）学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。优点： 培训师市他们所负责培训领域的专家；培训部门计划很容易拟定。 不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。缺点：在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。矩阵模式

34、：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。优点：有助于经培训与经营需要联系起来培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者；企业的剪纸关和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。虚拟培训组织：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的

35、培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VTO中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。VTO的运作遵循三个原则：1、员工对学习负主要责任；2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。三、企业员工的培训开发规划内容企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5年

36、乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：1、如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？四、制订企业员工培训开发规划的前提 制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。

37、（一）经营战略与培训需求企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成66长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。7（不同经营战略对应不同的员工培训开发需求，详见P168表3-1）（二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系P169图从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。四种情况：1、对企业、自己期望都高：实现双赢；2、对企业期望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久；3、对企业期望低，对自己期望高：人才流失4、对企业、自己期望都低：对双方不利:.影响企业发展的主要因素： 人力资源（智力资本）、

38、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展的因素有： 心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。企业外在的发展是赢得市场的竞争的制高点，内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素质的提高。外在发在的发展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。（三）企业人力资源质量分析企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心（心理品质

39、）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。五、企业员工培训开发规划的制订1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，将照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案。5、反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改

40、和调整。6、上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。8、企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。9、每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。六、年度培训计划的制订 年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主

41、体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。（一）年度培训计划的内容：1、培训组织机构的建设。2、培训项目的运作计划。3、资源管理计划。4年度培训预算。5、培训开发机制建设。（二）年度培训计划制订的基本步骤：1、前期准备2、培训调查与分析3、年度培训计划主体内容的确定主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。4、年度培训计划的审批以及开展。（三）年度培训计划制订的基本要求：、各部门及下属机构应当根据自身需求情况制定初步的部门级的年度培训计划，体现员

42、工培训需求和部门培训需求个层次。、培训部门应分析组织层面的培训需求，作为培训计划的方向。、培训部门综合所有年度培训计划并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划、各个部门或者机构应当根据公司通过的年培训计划，对本部门或机构的培训计划进行修改，并提交培训管理部门进行备案。（四）制订企业培训开发规划的注意事项：1、高度重视培训规划的制度。2、培训开发规划应落实到部门。企业培训规划负责人应当达到以下要求：(1)了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。(2)对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。(3)掌握培训需要调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。(4)能够进行培

43、训预算管理和培训实施管理。(5)掌握培训评估的主要方法和手段。3、清晰界定培训开发的目标和内容。7学员的评估方式：口试、笔试、实地模8拟、培训后工作表现。培训师的评估方式：观察、测试、或通过学员表现评估。4、重视培训方法的选择。5、重视培训学员的选择。6、重视培训师的选择。第三单元 企业培训文化的营造一、培训文化的含义及其功能培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。功能：1、衡量培训工作的完整性。2、体现培训工作在组织中的重要性。3、检验培训的发展水平。4、明确培训资源的状况。5、提高员工积极参与的意

44、识。6、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。8、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法。二、培训文化的发展过程培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。1、萌芽阶段：此时将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。2、发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。3、成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控

45、制和引导的职责。要区分上述三个阶段，可考察一下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：企业是否真正理解和认识了现代培训;企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。三、学习型组织的含义、特征和功能（一）学习型组织的含义“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，其次，创建

46、学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。（二）学习型组织的特征：与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：1、愿景驱动型的组织2、组织由多个创造型团队组成：团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到目的。3、自主管理的扁平型组织：与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。从而形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构

47、。4、组织的边界将被重新界定5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。6、领导者扮演新的角色：设计师、仆人、教练。7、善于不断学习的组织：员工个人终身学习（人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。）、全员学习、学习工作化、团体学习。8、具有创造能量的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。（三）学习型组织的功能P图及文字说明组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行。学习型组织是营造企业培训文化的主要方法。四、学习型组织的构建学习型组织的五项内容：1、自我超越。2、改善心智

48、模式。3、建立共同愿景。4、团队学习。5、系统思考。五、组织学习力的培养组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。影响组织学习力的要素，也就是这些对各种内外信息的认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节：1、对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节。2、对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。3、对信息的传递速度，沟通是否畅通：提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。4、对变化的调整能力，应变是否及时：这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。调节能力是组织学习力的行动环节。第二节 创新

49、能力培养第一单元 思维创新一、创新能力的含义：1、创新与创造创新：是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对88事物的整体或其中的某些部分进行变99，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。创造：是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。2、创新能力创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题

50、两种能力构成。提出问题又叫形成问题，过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。二、常见思维障碍1、习惯性思维障碍（又称思维定式），对解决老问题一般问题有效，对新问题成障碍；2、直线型思维障碍（死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反面或者迂回思考问题）；3、权威型思维障碍；4、从众型思想障碍；5、书本型思维障碍；6、自我中心型思维障碍（一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者城郭范围内）；7、自卑型思维障碍；8、麻木型思维障碍。三、发散思维与收敛思维发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。（一）发散思维的类型根据思维发散的主要方向，发散思维主

51、要有以下几类：1、逆向思维法。2、横向思维法（侧向思维）。3、颠倒思维法：颠倒思维与逆向思维有相同之处，也有区别，主要是考虑问题的着眼点不同。逆向思维一般是对问题考虑是从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来再考虑。（二）发散思维与收敛思维的区别：1、思维指向相反。2、作用不同。四、想象思维与联想思维（一）想象思维想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。根据心理学理论，可以把想象思维分为以下几个类型：1、无意想象。2、有意想象。有意想想又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。幻想型想象

52、又可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。抑制想象思维的障碍主要有：1、环境方面的障碍。2、内部心理障碍。3、内部智能障碍。（二）联想思维联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。联想思维的类型如下：1、接近联想。2、相似联想：联想难度越大越抽象，对创造活动的作用越大越有意义。3、对比联想：其突出的特点就是背叛性、挑战性、批评性。4、因果联想。（三）联想思维与想象思维的异同共同点：1、他们都可以呈现为非逻辑形式。2、他们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开。3、两者可以互为起点。五、逻辑思维与辩证思维（一）逻辑思维在创新中的作用广义上

53、的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。我们这里说的是狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也较普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式的思维活动。逻辑思维在创新中的积极作用：1、发现问题。2、直接创新。3、筛选设想。4、评价成果。5、推广应用。6、总结提高。逻辑思维在创新中的局限性：1、常规性。2、严密性。3、稳定性。（二）辩证思维在创新中的作用辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。辩证思维在创新中的作用如下：1、统帅作用。2、突破作用。3、提升作用。六、发散思维训练（P191）（一）关于材料性能选择的发散思维训（二）关于形态位置选择的发散思维。（三）关于数量选择的发

54、散思维。（四）关于方式方法选择的发散思维。七、收敛思维训练（P192）八、想象思维训练（P192-195）想象思维的训练包括一般训练和强化训练。（一）无意想象训练无意想象训练的训练主要采取冥想式思维法，是一种受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。（二）再造性想象训练再造性想象是根据外部信息的启发，对自己脑内已存入的记忆表象进项检索的思维活动。（三）创造性想象训练（四）幻想性想象训练幻想性想象包含了创造的成分，或者是创造的先导。九、联想思维训练（P195-197）1、空间接近联想；2、时间接近联想；3、外形相似联想；4、意义相似联想；5、对比联想；6、因果联想十、逻辑思维训练（P1

55、97-198）逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决99的是新颖性问题。具体训练的方法如下：01、严格遵循逻辑法则；2、结合案例，深思熟虑；3、熟能生巧，举一反三。十一、辩证思维训练（P198-202） 1、根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去参考，迅速把思考结果记录下来2、要从正反两方面去思考。3、兼顾长远和当前要的观点4、行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析5、抓住主要矛盾的观点6、用发展的眼观看问题，这是辨证思维的重要特点。7、不固执己见，善于集思广益，也是辩证思维的必然要求。8、分析和综合的统一是辩证思维的重要准则。9、比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。10、辩证

56、思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律。11、善于区别现象与本质，这也是辩证思维的要求。12、善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面。13、进行创新思维时，锲而不舍坚持到底非常重要。14、对于已取得的成果或结论，用清晰的语言表达，这是辩证思维的要求。第二单元 方法创新一、设问检查法含义：设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。特点：设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。

57、二、智力激励法含义：智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。（一）基本原则：1、自由畅想原则，2、延迟批评原则，3、以量求质原则，4、综合改善原则，5、限时限人原则（二）组织形式智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等。三、设问检查法（一）奥斯本检核表法（P205-208）奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造的检核表员有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。六类问题：由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量

58、的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、缩减；借助其他模型：启发。九组提问：能否他用；能否借用；能否改变；能否扩大；能否缩小；能否替代；能否调整；能否颠倒；能否组合。（二）5W1H法实施程序：对某种现行方法或现有产品从：为什么（Why）？做什么（What）？何人（Who）？何地（Where）？如何（How）？六个方面进行检查并提问。（三）和田十二法加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定四、组合技法1、主体附加法；2、二元坐标法；3、焦点法；4、形态分析法五、逆向转换型技法逆向转换型技法主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。六、分析列举型技法1、特性列举法2、缺点列举法3、希望点列举法4、 成对列举法七、智力激励法第三节 企业员工培训开发成果的转化培训成果转化的四个层面从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。第一个层面：依样画瓢式的运用。培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。第二个层面：举一反三。这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高。第