基于信息化平台的全面预算管理体系研究

1、    基于信息化平台的全面预算管理体系研究    卢旸【摘 要】方正集团成立于1986年，目前业务覆盖信息技术、健康医疗、金融服务、房地产及职业教育等多个领域，已经成为由多种资源运营主体组成的大型企业集团。随着方正集团规模的扩大以及三级管控模式的日趋成熟，全面预算管理在财务管理中的作用越来越突出，但现有预算管控体系的固有问题也逐渐显露。目前，方正集团预算管控体系受主观因素影响较大，集团总部对各产业集团的资源配置基本靠“讨价还价”方式，难以实现全面规划、动态控制的功能，和财务管理向业务前端延伸的内部管理要求。因此在方正集团战略转型的关键时期，有必要对其预

2、算管控体系进行专门的研究。随着信息技术的迅速发展，信息化有效地提高了集团企业管理能力，为解决全面预算管控问题提供了新的途径。根据其他大型国企的经验，基于信息化手段建立一个全面预算管控体系可以完善企业内部控制，有效降低企业经营风险，同时优化资源配置，实现前端管控、事中跟踪、事后评价。本文基于全面预算管理的理论，通过对方正集团预算编制、执行、控制、反馈等方面的深入分析，明确了目前方正集团预算管控的风险所在以及与内控标准的差距，在此基础上，提出了方正集团全面预算管控体系信息化设计框架和具体流程方案。【关键词】信息化；企业集团；全面预算管理对于方正集团而言，其五大业务板块均已成立独立的产业集团，各产业

3、集团均存在眾多下属公司，包括上市公司、财务公司以及运营项目公司，实质上构成了一个典型的由资本纽带联接、多元化经营、多层次管理的企业集团。近年来，虽然方正集团实施了如内部布局调整、企业撤并重组及资金集中等发挥整体优势的措施，但总体而言，方正集团内部结构还比较松散、管理层级较多、业务经营的统筹规划还不足，预算管控意识还不成熟，因此有必要对方正集团的预算管控模式进行专门的研究，依托信息化建立一整套可行的适合方正的预算管控方案。一、全面预算管理的重要性1.提升企业战略管理能力全面预算管理是现代企业集团实现“业务驱动、财务牵引”的重要工具，通过预算的调节机制以及各环节的信息反馈，可以协调内部各产业集团对

4、不同资源的需求，提高其使用效率，从而达成股东效益和企业价值最大化的目标。全面预算管理平台可以跨部门、跨企业统合集团内部所有资源，包括财务资源和非财务资源等，进行合理的资源配置，以期实现集团整体协同效应最大化的效果。同时，全面预算管理能够将企业管理层的战略规划和执行层的业绩目标相结合，对企业的既定战略规划目标做到实时跟踪，对异常变动引发关注，从而促进企业战略层面的及时纠偏，保证企业战略目标的顺利实施。2.提高企业精细化管理程度全面预算管理能够将各业务主体日常经营和重大事项以预算流程为纽带有机结合起来，使重大事项细化到具体流程当中，增加管理层对日常经营活动的管控力度，确保内控的执行力度，从而提高企

5、业的精细化管理程度。同时，引导企业根据所处行业市场不同的情况，通过预算执行对成本控制点进行调节，利用先进的成本控制方法来降低企业生产成本，做到对成本的有效管理和控制，使企业始终保持成本优势，增强核心力。3.引导企业关注风险管理面对激烈的外部竞争，企业所面临的风险越来越多，其中财务风险是所有风险中最为需要重视的。全面预算管理能够增强企业对资金流量的测量能力，对投融资过程中可能出现的财务风险提前预警，从而使企业集团始终处于对风险因素的高度敏感中，有效提升企业的风险防范意识，对财务风险因素可能给企业带来的影响快速识别、及时应对。二、集团全面预算管理存在的问题1.预算编制信息化程度严重落后首先方正集团

6、目前预算编制信息化程度严重落后，预算完全是靠工作人员的经验编制审批，整个过程受人为因素影响过大，缺乏全面有效的沟通；其次受上年实际经营结果的影响较大；第三，最终形成的预算报告是各项目财务负责人与产业集团、方正集团总部财务部讨价还价后达成一致的，在此过程中有关三方并未对预算指标进行可行性的分解；第四，由于缺乏合理性和前瞻性，方正集团无法通过预算制定来实现整体战略规划的具体落实，因此需要将五年规划细化成为预算目标，落实到产业集团，确保预算目标和战略规划有机结合。2.系统功能严重不足目前，方正集团使用的预算管理系统仅仅实现了报表功能，预算申报的数据来源无法有效整合，例如预算中人员经费的指标无法在人力

7、资源系统中得到支撑；另一方面无法体现预算编制的意义，例如预算人员经费需求对当年工资总额批复几乎没有任何作用。这一现象在产业集团所属的下属公司更为普遍。目前产业集团的预算管控系统还停留在简单的合并汇总，有的下属企业还在用电子表格进行预算管理，这种低水平的信息化难以实现全面预算管理的各项要求。在这样的预算管理模式下，公司的财务部门缺少与公司其他部门的有效联系，各产业集团各自为政，产业集团间的信息交流受阻，无法实现全面预算管理的要求。另外，在目前的预算流程中，产业集团及三级企业经营活动发生后，要依靠财务部对其产生的财务数据进行信息采集、整合、汇总，形成预算执行报表，由于数据整合难度较大，往往需要半个

8、月的时间才能形成，导致预算执行信息严重滞后，严重影响了管理层对重大事项的决策。3.重编制，轻控制由于预算管理信息系统功能缺失，为节省人力成本，节省预算编制时间的角度出发，方正集团忽视了对预算编制执行效果以及执行过程的监控，如此则使得全面预算管理没有落到实处，使得财务管理信息化的实施效果与预期效果相背离。另外，在方正集团集中结算的平台下，预算的具体执行在业务层，而结算和分析在管理层，由于预算和受益的脱节、财务与业务的脱节，导致信息代沟不易于预算的进一步分析，也使得管控流于数字表面，管控职能趋于淡化，因此也显示了财务集中管理平台的重要性。4.缺少预算差异深度分析 评价预算执行的优劣追根到底还是对业

9、务活动执行情况的分析，预测差异的分析不是简单的财务预算数据与实际数据的比较，预算差异的分析需要深入业务。就方正集团现有的预算管理系统来讲，更多的是通过建立预算对比分析体系（理论上实现实际未使用），通过将预算值和实际值比较分析，对预算差异的分析比较笼统，几乎做不到责任到人、到事。5.与流程匹配程度较低全面预算管理实则是一个管理流程，预算的下达以及资金的管控、信息的搜集分析等都是基于流程进行的。从目前方正集团预算管理的操作来看，资金结算、费用的审批仅仅是对资金流从量的角度的把控，是以记录结果为导向，与预算管控流程严重脱离，造成在没有预算或追加预算未审批的情况下，也能支付相关款项。这给方正集团的财务

10、管理工作留下了安全隐患。三、基于信息化平台的全面预算管理体系构建基于信息化的全面预算管理系统充分体现了 “全面预算”的核心管理思想，提供统一的预算体系、多种预算编制方法、多级次的预算责任中心，以预算编制为起点，经过预算调整、预算下达、预算执行、预算考评、预算分析等各环节完成预算管理循环，优化、固化预算编制方法和流程，最大限度避免人为因素对预算批复和执行的影响。1.全面预算管理信息系统设计的原则方正集团全面预算管理信息系统设计的整体目标是，实现方正集团三级管控主体对预算管控的要求，从现有的各项职能出发，充分发挥全面预算管理的作用，实现企业集团价值最大化的目标。考虑到方正集团总部对各产业集团及下属

11、公司管控的实际情况，全面预算管理信息系统基于以下六项设计原则进行设计，第一，统一的集中财务管控平台；第二，基于现有的各项职能和流程，避免新增环节，不给财务人员增加工作量；第三，渗透内部控制和风险管理；第四，符合方正集团五年规划战略发展趋势；第五，实时把控经营结果和财务状况；第六，把个人对财务管控的影响降到最低。受所处的行业特性、发展历史、经营模式、国企文化等多种因素的影响，目前方正集团所使用的财务信息系统缺乏整体的框架设计，仅仅达到了自动结账的水平，而无法快速、有效地收集财务信息，并对其进行全面的分析处理，影响了预算执行效果反馈的效率。因此方正集团全面预算管理信息系统的设计一方面需要从其所涉及

12、的每一个环节深入研究思考，遵循内部控制规范的要求，保证所有管控正常运行，以预算为依托达到财务管控的规范化、科学化、精准化的目标；另一方面需要从现有财务信息系统的情况出发，不能盲目开发，设计不切实际的功能，导致资源浪费。2.全面预算管理信息系统具体流程设计全面预算管理信息流程如图1图1中各数据流描述如下：（1）预算管理体系；（2）经审定并分解到部门、期间的可执行预算信息；（3）申请调整预算信息；（4）预算执行信息；（5）预算分析信息；（6）预算考评结果。3.子系统功能说明（1）预算管理子系统预算管理子系统的基本功能包括系统完成预算体系的建立、预算编制与模拟、预算管理目标的制定与分解、责任分配与流

13、程规范、执行过程控制、动态调整、考核奖惩、分析总结与优化等全过程管理。集团总部层级根据总体五年战略规划及当年经营目标，编制预算草案，经上下互动过程后，形成最终部级预算；经审批后按产业集团分解、下达；监督审核产业集团层面预算编制执行情况；应以监督为主，同时加大以对汇总数据的统计分析和查询功能，必要时可追踪到产业集团、项目公司级详细数据。产业集团层级作为预算管理的主体，进行预算编制、控制、调整、分析、考评、流程管理等各项工作，发挥预算管理的主导作用。并根据部下达的预算方案，进一步分解、下达到基层项目公司，监督审核基层项目公司预算的编制执行情况。各项目（子分公司）层级：基层项目公司是全面预算体系中的

14、最基层、最重要的责任中心，根据需要，将产业集团下达的预算指标进一步分解到车间、班组、科室等最末级单元。基层项目公司是整个方正预算管控体系的责任中心，因此基层应用的重点是预算控制。（2）单项预算子系统单项预算子系统的基本功能包括制订产业并购、c类资产处置以及地产开发等单项预算编制办法；组织协调各有关产业集團编制单项预算；在集团总部、产业集团确定的总量内平衡单项预算总盘子并提出预算安排建议，经批准后下达预算；对单项预算执行情况进行检查、监督和指导。集团总部层面进行全集团层面产业并购、c类资产处置以及地产开发单项预算预算的编制、监控和分析。产业集团及基层项目公司进行单项预算的编制、监控和分析，上报单

15、项预算执行情况。4.全面预算管理信息系统的作用该系统最大限度的避免了目前人为因素对预算编制审批的影响，实现了以下作用：（1）全员参与，全面覆盖预算管理核心在于“全面”二字，具有全员、全要素、全过程管理的特点。由于之前预算管理系统功能严重缺失，人员精力和时间限制，财务部通常只能直接面对战略部和运营部，得到的信息也是收入和净利润两个指标，预算的编制最终演变为对上述两个指标的“讨价还价”，难以直接切入一线业务部门或项目经理的实际需求。全面预算管理信息系统建成后，方正集团所属三级主体均成为预算编制的第一负责人，预算下达后所有与资金申请有关的业务必须通过该系统，并通过成本定额子系统生成财务预算，为全员参

16、与预算的编制提供了平台。通过预算编制状态实时查询，可以清楚了解每个预算编制单位当前的进度和状态， 预算的各项数据清晰可见增加了预算的透明度，减少了由于信息不对称导致的问题，实现了单位间和部门间的协同，实现了各业务板块、各部门参与其中的目的（2）深入业务，强化分析与业务内容结合起来得财务信息才能更好地展示其数据所指代的深层次涵义，方正集团涉及信息产业、医疗服务、金融保险以及房地产等多个领域，如何保证预算数据真实客观反映经营业务实际是预算管控要实现的第一要务，全面预算管理信息系统将财务管理的“神经末梢”深入业务，实现前端申报、前端管控，有效改变财务业务两张皮的问题。从方正集团开始实施全面预算管理至今，预算数据偏差仅仅在考核时作为参考，几乎都是没有一例做过深入分析的，严重影响了预算的科学性。这个设计加入了预算差异深度分析的考量，将预算管理系统产生的数据和相关业务系统产生的大量数据进行有效整合。四、结论企业集团的预算管控模式信息化系统应该是一个以战略为导向的动态调整过程，并随着企业的发展以及经营环境的变化而不断变化。本文基于全面预算管理的理论，提出了方正集团只有借助信息化手段推行全面预算管理，才能有效地将企