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1、第一章 企业战略与经营决策第一节 企业战略环境分析一、企业战略管理概述（一）企业战略的内涵企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的 环境中， 在总结历史经验、 调查现状、 预测 未来的基础上， 为谋求生存和发展而做出的 长远性、全局性 的谋划或方案。1.企业战略的特征： （多选题）（1）长期性 。着眼点是企业的未来，而非 眼前的得失。（2） 全局性 。 全局性是企业战略最根本的 特征 。（单选题）（3）灵活性。（4） 风险性 。2.企业战略的层次 企业战略可以划分为三个层次： 企业总体战 略、企业业务战略、 企业职能战略（多选题）。（1）企业总体战略 企业总体战略是企业总体的、 最高层次的战 略，

2、是整个企业发展的总纲，是企业最高管 理层指导和控制企业一切行为的最高行动 纲领。（2）企业业务战略也称竞争战略或事 业部战略 企业业务战略是企业内部各部门和所属单 位在企业总体战略指导下， 经营管理某一个 特定的经营单位的战略计划。 是在总体性的企业战略指导下， 经营某一特定经营单位所 制定的战略计划， 是企业总体战略之下的子 战略。（3）企业职能战略 是为实现企业战略而对企业内部的各项关 键的职能活动做出的统筹安排、是为贯彻。 实施和支持总体战略与业务战略而在特定 的职能领域内所制定的实施战略， 包括生产战略、市场营销战略、 财务战、 人力资源管 理战略和研发战略等。 企业职能战略主要解 决

3、资源利用效率问题， 使企业资源利用效率 最大化。（二）企业战略管理的内涵 企业战略管理是指管理者制订企业战略和 实施企业战略的动态管理过程。1.战略管理的任务 战略管理的基本任务是实现特定阶段的战 略目标，战略管理的最高任务是实现企业的 使命。2.战略管理的对象 战略管理的对象主要包括战略要素、 战略管 理模式和管理过程中的各环节等内容。（1）战略要素。从关键战略要素出发，战 略管理的对象包括业务组合、 资源配置、 竞 争优势和协同优势， 以及四类关键战略要素 之间的关系及变化。（2）战略管理模式。 从战略管理模式出发， 战略管理对象包括影响企业战略制订和实 施的各成分及其相互关系，涉及到外部

4、环 境、内部各战略层次和各业务部门。（3）战略管理过程。 从战略管理过程出发， 战略管理对象包括环境分析、 战略制订、 战 略实施、战略评价和战略控制。（4）从战略问题涉及的范围看，战略管理 对象不但包括企业内部的各部门、各层次、 各业务，还涉及到企业与环境的关系， 企业 与其他相关企业，甚至还包括产业组织关 系。二、宏观环境分析 战略环境分析是企业战略管理的基础， 战略 环境分析主要包括： 宏观环境分析、 行业环 境分析和企业内部环境分析（多选题） 。其 中宏观环境分析、 行业环境分析属于外部环 境分析。宏观环境分析包括： 政治环境分析、 法律环 境分析、 社会文化环境分析、 经济环境分析

5、和科学技术环境分析 。（多选题）（一）政治环境分析 政治环境分析主要分析国内的政治环境和 国际的政治环境。具体包括：1.企业所在地区和国家的政局稳定状况2.政策的连续性和稳定性3.政府对企业行为的影响 此外，国际政治形势及其变化，主要包括： 国际政治局势、 国际关系、目标国的国内政 治环境等。（二）法律环境分析1.法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。2.国家司法执法机关。在我国主要有法院、 检察院、公安机关以及各种行政执法机关。3.企业法律意识。4.国际法所规定的国际法律环境和目标国 的国内法律环境。（三）社会文化环境分析 宏观环境中的社会文化因素主要包括两大 类，即人口统计因素

6、和文化方面的因素。1.人口环境（1）人口数量。一个国家或地区的人口总 量决定着该国家或地区许多行业的劳动力 供给状况和潜在市场容量。（2）人口的地域结构。人口的地域结构同 产业结构有密切联系。（3）人口质量。主要指人口的身体素质、 思想道德素质和文化科学技能素质。2.文化因素（1）文化传统。文化传统对企业的影响是 间接的、 潜在的和持久的， 文化传统对企业 文化有重大的影响。（2）价值观。社会价值观是评判企业行为 的重要标准。（3）社会发展趋向。（四）经济环境分析 企业的经济环境主要由社会经济结构、 经济 发展水平、 经济体制、 宏观经济政策、 社会 购买力、 消费者收入水平和支出模式、 消费

7、 者储蓄和信贷等要素构成。1，社会经济结构。2,经济发展水平3,经济体制4,经济政策5,社会购买力6,消费者收入水平和支出模式。（五）科学技术环境分析1.社会科技水平，是构成科技环境的首要因素。（单选题）2.社会科技力量。3.科技体制。4.国家的科技政策与科技立法。三、行业环境分析（一）行业生命周期分析行业生命周期是行业演进的动态过程。 行业 生命周期分成四个阶段： 形成期、成长期、 成熟期和衰退期。（多选题）1.形成期。形成期是指某一行业刚出现的阶段。在此阶段，有较多的小企业出现，因企 业刚建立或刚生产某种产品，忙于发展各自 的技术能力而不能全力投入竞争，所以竞争 压力较小。研究幵发产品和技

8、术是这个阶段 的重要职能，在营销上则着重广告宣传， 增 进顾客对产品的了解。2.成长期。进入成长期，市场营销和生产管 理成为关键性职能。3.成熟期。产品成本和市场营销有效性成为 企业的关键因素。4.衰退期。这一阶段的行业就是所谓的 “夕阳行业”（二）行业竞争结构分析 五种基本竞争力量：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、is品或服务的威胁、购买者的谈判能力基本竞业内经济结构的变彳 竞争从而决定着行业内部的激烈程度着行业中;g 决定获得利润的最终潜力能力图l-d行业竟争结构图1.新进入者的威胁。这种威胁的大小依 进入 市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应 程度而定。2.行业中现有企业间的竞

9、争。3.替代品或服务的威胁。主要表现为替代品 对企业产品价格的限制。4.购买者的谈判能力。5.供应者的谈判能力。（三）行业内战略群体分析战略群体是指一个产业内执行同样或相似 战略并具有类似战略特征或地位的一组企 业。1.战略群体内的竞争。2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。四、企业内部环境分析（一）企业内部环境分析的内容企业内部环境是企业经营地基础， 是制定战 略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环境包括： 企业结构、企业文化、 企业资源 等。1.企业结构即企业的组织结构。 企业结构必须与企业战 略相适应。2.企业文化3.企业资源 企业资源

10、是企业战略要素的总和， 是企业战 略实力的综合体现。 在很大的程度上， 企业 的战略是由企业的战略实力所决定的。（二）企业内部环境分析的方法 企业内部环境分析的方法主要有： 企业核心 竞争力分析法、企业价值链分析法、swot分析法、内部要素评价（ife）矩阵和组织 温度调查法 。1.企业核心竞争力分析法 核心竞争力可以使企业的业务具有独特的 竞争优势。 核心竞争力是一种组合， 它既包 括科学技术， 又包括管理、 组织和营销方面 的技能。企业核心能力组成要素包括五个方面： 全 体员工的知识和技能水平。企业技术体 系。 企业的管理体系。 企业文化。 企业 文化具有不可模仿性。 整合集成。 整合集

11、成将组织内部各要素有效集合， 能提升核心 能力的整体效果。2.价值链分析法 由美国管理学家迈克尔波特提出的， 是从企 业内部环境出发， 把企业经营活动的价值创 造。成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较， 从而发现 企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。 它 是指导企业战略制定与实施活动的有力分 析工具。（1）价值链。波特教授认为价值链是创造 价值的一个动态过程。 企业是通过比竞争对 手更廉价或更出色地开展价值创造活动来 获得竞争优势。（2）价值链要素1） 主体活动是企业生产经营的实质性活动， 一般分为 原料供应、生产加工、成品储运、 市场营销和售后服务五种活动 。主体活动

12、是 企业基本的价值增值活动，又称基本活动。2） 辅助活动是指用以支持主体活动而且内 部之间又相互支持的活动，包括企业的 采 购、技术开发、 人力资源管理和企业基础职 能管理。（3）价值链分析。运用价值链分析方法对 企业内部能力进行分析，一般包括两个方 面：一是单项能力分析； 二是综合能力分析。 通过价值链分析可以发现企业的优势来源 于各种活动之间的联系。分析法swot分析法是评估企业的优势（strengths）和劣势（weakness）及外部 环 境的 机 会 （opportunities） 和 威 胁（threats）的分析方法。（1）分析环境因素 包括外部环境因素和内部环境因素。 外部环境

13、因素包括机会和威胁，属于客观因 素；内部环境因素包括优势和劣势，属主动因素。(2)构造swo矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造swo矩阵。表1-1swots略选择表1.成本领先战略的适用范围优势劣势(1) 该战略适用于大批量生产的企业， 产量要达到经济规模。机so战略wo战(2) 有较高的市场占有率。(3) 有能力使用先进的生产设备。(4) 能够严格控制一切费用幵支，全 力以会略威st战wt战赴地降低成本。胁略略(3)战略选择 优势一机会(so战略：so组合是 企业机会和优势最理想的结合。 此时企业可 以采取增长型战略。 劣势一机会(wo战略：可以采取扭 转型战略。

14、 劣势一威胁(wt战略：wt组合是 最不理想的内外部因素的结合状况。 企业可 以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型 战略，或是改变产品或市场的放弃战略。 优势一威胁(st)战略：企业可以考 虑采取多元化经营战略；在企业实力非常强 大、优势十分明显的情况下，也可以采用一 体化战略。第二节 企业战略选择一、基本竞争战略美国战略学家迈克尔波特提出企业一 般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品 差异化战略及集中战略。(一) 成本领先战略 低成本战略实施成本领先战略的核心是加强内部 成本控制，获得竞争优势。2.实施成本领先战略的途径(1) 规模效应。(2) 技术优势。(3) 企业资源整合。(4) 经营地

15、点选择优势。接近原料产 地或是需求所在地是经营地点的选择优势。 此外，适宜的投资环境也非常重要。(5) 与价值链的联系。(6) 跨业务相互关系。(二) 差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产 品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成 一种独特的优势。核心是取得某种对顾客有 价值的独特性。1.产品差异化战略的适用范围（1）企业要有很强的研究开发能力， 有一定数量的研发人员， 有强烈的市场意识 和创新眼光， 及时了解客户需求， 不断地在 产品及服务中创造出独特性。（2）企业在产品或服务上要具有领先 的声望，企业要具有很高的知名度和美誉 度。（3）企业要有很强的市场营销能力。2.实施差异化优势的途

16、径（1）通过产品质量的不同实现差异化 战略的的方法。方法。通过发挥优势集中经营实现集中战 略的方（2）通过提高产品的可靠性实现产品 差异化法。战略的方法。（3）通过产品创新实现差异化战略的 方法。二、企业总体战略 企业的总体战略主要有三（4）通过产品特性差别实现差异化战 略的方法。（5）通过产品名称或品牌的不同实现 差异化战略的方法。（6）通过提供不同的服务实现差异化 战略的方法。（三）集中战略 集中战略又称专一化战略，是指企业把 其经营活动集中于某一特定的购买者群、 产 品线的某一部分或某一地区市场上的战略。1.集中战略的适用范围（1）在行业中有特殊需求的顾客存在， 或在某一地区有特殊需求的

17、顾客存在。（2）没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。（3）企业经营实力较弱，不足以追求 广泛的市场目标。2.实施集中战略的途径 通过选择产品系列实现集中战略的 方法。对于产品开发和工艺装备成本偏高的 行业通常以产品系列的某一部分作为经营 的重点。通过细分市场选择重点客户实现集 中战略的方法。 将经营重心放在不同需求的 顾客群上是这种方法的主要特点。通过市场细分选择重点地区实现集 中战略种： 发展战 略、稳定战略和紧缩战略（多选题） 。（一）发展战略扩张战略 发展战略是向更高目标发展的总体战 略，主要包括 一体化战略和多元化战略 两 种。1.一体化战略 一体化战略又称企业整合战

18、略，是企 业充分利用已有的产品、 技术、市场的优势， 向经营的深度和广度发展的一种战略。 具体 包括 纵向一体化、横向一体化 。（1）纵向一体化经营战略 纵向一体化经营战略是集中经营单一 业务战略的派生战略。 这种战略的实质就是 扩大单一业务的经营范围。纵向一体化发展战略包括 后向一体化 战略和前向一体化战略 两种形式。 后向一体 化战略就是企业生产所需的原材料和零部 件等，由外部供应改为自己生产。 前向一体 化战略就是企业对自己所生产的产品作进 一步深加工，或建立自己的销售组织来销售 本企业的产品或服务战略。（2）横向一体化战略 横向一体化战略是指企业与竞争对手 的企业联合。 当今战略管理的

19、一个最显着趋 势是将横向一体化作为促进企业发展的战 略。2.多元化发展战略 多元化发展战略又称多样化战略、 多角 化战略、 多种经营战略， 是指一个企业同时 在两个或两个以上行业中进行经营。多元化 发展战略包括 相关多元化和非相关多元化的两种基本方式。（1）相关多元化战略 又称为关联多元化战略， 是指企业进入 与现有产品或服务有一定关联的经营领域， 进而实现企业规模扩张的战略。企业实施相关多元化战略的条件： 企 业可以将技术、 生产能力从一种业务转向另 一种业务；企业可以将不同业务的相关活 动合并在一起； 企业在新的业务中可以借 用公司品牌的信誉； 企业能够创建有竞争 能力的协作方式实施相关的

20、价值链活动。（2）不相关多元化战略又称无关联多元化战略， 是指企业进入 现有产品或服务在技术、 市场等方面没有任 何关联的新行业或新领域的战略。企业实施不相关多元化战略的条件： 当企业所在行业逐渐失去吸引力， 企业销售 额和利润下降，企业没有能力进入相邻产 业；企业具有进入新产业所需的资金和人 才；企业有机会收购一个有良好投资机会 的企业。（二）稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源 条件的限制， 企业在战略期所期望达到的经 营状态基本保持在战略起点水平上的战略。 按照这种战略，企业目前的经营方向、 业务 领域、市场规模、 竞争地位及生产规模都大 致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的 产品

21、和服务，维持市场份额。稳定战略具体包括 无变化战略、 维持利 润战略、暂停战略和谨慎实施战略四种情 况。1.无变化战略 这种战略可以说是一种没有战略的战 略。采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功， 并且企业内 外环境没有重大变化； 二是企业并不存在重 大经营问题或隐患。2.维持利润战略 这种战略注重短期效果而忽略长期利 益，根本意图是渡过暂时性的难关。3.暂停战略当企业在一段较长时间的快速发展后， 有可能会遇到一些问题使得效率下降， 此时 可采用暂停战略。4.谨慎实施战略（三）紧缩战略紧缩战略是企业从目前的经营战略领 域和基础水平收缩和撤退， 且偏离起点较大 的一种战略

22、。紧缩战略主要包括以下类型：1.转向战略 是企业在现有经营领域不能完成原有 产销规模和市场规模， 不得不将其缩小； 或者企业有了新的发展机会； 压缩原有领域的 投资，控制成本支出以改善现金流为其他业 务领域提供资金的战略方案。2.放弃战略 在转向战略无效时，可采取放弃战略。 放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主。3.清算战略 清算是指卖掉其资产或停止整个企业 的运行而终止一个企业的存在。三、战略选择（一）战略选择标准战略选择标准包括 适用 性、可行性和可接受性 。（二）战略选择方法 战略选择方法主要包括 战略逻辑理性评估、 财务指标分析和风险分析法三大类方法。1.战略逻辑理性评

23、估具体包括 组合分析法、 生命周期分析法和价 值系统分析法 三种方法。（1）组合分析法（重点） 波士顿公司的市场份额市场增长率矩阵 是最重要的组合分析方法，即bcg矩阵法。 横轴代表市场占有率， 纵轴代表所在行业的 业务增长率，根据bcg矩阵可以将企业的各 种业务分为四种：“明星”、“金牛”、“瘦狗” 和“幼童”四大类。 金牛区。金牛区位于直角坐标轴的右下 角，拥有较高的市场占有率和较低的业务增 长率。金牛业务通常能产生大量的现金流 入，并成为整个企业的支撑。 宜采用稳定型 发展战略。 瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标轴的左下 角。即市场占有率和业务增长率都相对较低 的业务。瘦狗区是资金的陷阱。一般

24、来说， 最理智的战略是清算战略， 如果有可能， 亦 可采取转向或放弃战略。 幼童区。幼童区位于直角坐标轴的左上 角。即业务增长率高， 但市场占有率低的业 务。或者采用扩张战略，使其成长为明星； 或者采用放弃战略。 明星区。明星区位于直角坐标轴的右上 角。产品有较高的业务增长率和市场占有 率。它既产生也需要较大的现金余额。 它代 表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。 其最佳战略是对明星进行必要的投资。 宜采 用扩张战略。（2）生命周期分析法 生命周期分析法主要评价战略是否适应产 品或行业生命周期的特定阶段和企业在市 场中的相对竞争地位。 生命周期组合矩阵含 有两个维度： 行业的生命周期阶段和企

25、业的 竞争地位。（3）价值系统分析法 主要是分析战略如何改善整个价值系统的 状况。协同作用分析是价值系统分析法的主 要工具。2.财务指标分析 定量分析企业战略的可行性和适宜性。 具体 包括：投资收益分析法和资金流分析3.风险分析法 风险分析的具体方法主要有：敏感性分析、 决策矩阵、 模型模拟、 尝试搜索模型等。 其 中敏感性分析是评估某战略的成功对这个战略的主要假设条件依赖程度的一种十分 有用的分析技术。第三节 企业战略的制定、实施和控制一、企业战略的制定企业战略制定是战略管理过程中的核心部 分，战略的制定过程实际上就是战略的决策 过程。战略制定过程包括：（一）识别和鉴定现行的战略（二）分析外

26、部环境，评估自身的能力一般利用swo分析法来分析外部环境，评估自身的能力。（三）确定企业使命与目标 企业的战略目标因企业的类型和使命不同 而各不相同。 一般可分为盈利、 服务、 员工 和社会责任四个方面。（四）准备战略方案（五）评价和确定战略方案 企业战略方案评价的目的是确定各个战略 方案的有效性。 遵循的基本原则有： 择优原 则、民主协调原则和综合平衡原则等。二、企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节。 （一）企业战略实施的基本原则1.合理性原则 只要基本达到战略预定的目标， 就应当认为 这一战略的制定及实施是成功的。2.统一指挥原则 战略的实施应当在企业高层领导人员统一 领导、

27、统一指挥下来进行。3.权变原则 权变的观念应当贯穿于战略管理的全过程。（二）企业战略实施的模式在企业战略实践中， 战略实施有五种不同的 模式。1.指挥型 企业高层领导研究确定战略， 向企业管理人 员宣布企业战略， 然后强制下层管理人员执行。2.转化型 转化型模式是从指挥型转变来的。 该模式十 分重视运用组织结构、 激励手段和控制系统来促进战略实施。 该模式较适合于环境确定 性较大的企业。3.合作型 该模式把战略决策范围扩大到企业高层管 理集体之中，调动了高层管理人员的积极性 和创造性。这种模式比较适合于复杂而又缺 少稳定性环境的企业。4.文化型 该模式是把合作型的参与成分扩大到了企 业的较低层

28、次， 力图使整个企业人员都支持 企业的目标和战略。5.增长型 企业的战略是从基层单位自下而上地产生。 运用这些模型的条件主要取决于企业多种 经营的程度、发展变化的速度以及目前的文 化状态。（三）战略实施流程1.战略变化分析 企业在实施战略时， 首先要清楚地认识到自 己要发生怎样的变化才能成功地实施战略。2.战略方案分解与实施 为了执行方便， 需要将战略方案从时间和空 间两个方面进行分解。 为了顺利地实现战略 方案分解的目标， 必须编制具体的战略行动 计划。3.战略实施的考核与激励企业战略实施的考核通常利用关键绩效指 标法（kpi）和平衡记分卡等方法实施。三、企业战略的控制战略控制，就是指企业战

29、略管理者及参与战 略实施者根据战略目标和行动方案， 对战略 的实施状况进行全面的评审， 及时发现偏差 并纠正偏差的活动。（一）战略控制分类有效的战略控制可以解决和防止控制过程 中出现的问题。战略控制按不同的标准可以 划分为多种类型。1.集中控制与分散控制 集中控制是指战略控制权由企业最高管理 层掌握， 对企业进行总体考虑，关注长期绩 效和基本的战略方向。 分散控制是把局部战 略控制权分散到各个战略经营单位或事业部。2.反馈控制、实时控制和前馈控制 这是一种按控制的阶段性划分的控制分类 方法。反馈控制又称事后控制； 实时控制又称事中 控制或称现场控制；前馈控制也称事先控 制。3.回避控制与直接控

30、制 按达到控制目的的工作方式划分的。 回避控制就是管理人员采用适当的手段和 技术，使有碍于战略目标实现的行为不能发 生或避免发生，从而达到回避控制的目的。 直接控制就是管理人员直接参与战略控制过程的行为。（二）战略控制流程战略控制的目标就是使企业战略的实际实 施效果尽量符合战略的预期目标。 为了达到 这一点，战略控制过程可以分为四个步骤， 即 制定绩效标准、衡量实际绩效、 审查结果 以及采取纠正措施。1.制定绩效标准 严格地说，战略控制过程应该从战略计划及 对战略方案评价开始， 控制标准或测评标准 是在战略计划指导下建立的。2.衡量实际绩效 将企业的实际绩效与控制标准进行比较。3.审查结果 找

31、出实际活动成效与评价标准的差距及其 产生的原因。4.采取纠正措施 采取纠偏措施最终是控制过程的重点。 战略控制过程实际上是一个不断地肯定与否定的循环过程。（三）战略控制方法战略控制方法主要有 预算控制、审计监控、 财务控制和统计分析控制 等。1.预算控制预算作为一种控制方法， 通常具有前馈控制 和反馈控制的双重功能 。前馈控制的具体方 法有弹性预算、 零基预算、 标准成本以及责 任中心等。预算对成果产出反馈控制的具体 方法是各部门的绩效报告和企业绩效总报2.审计监控审计按其内容和目的可分为财务审计和经 济效益审计。3.财务控制 美国杜邦分析法说明：投资回报率=投资周 转率x销售利润率。该财务控

32、制系统特别适用于产品多样化的 大型企业。4.统计分析控制 是对企业战略活动的各个主要方面进行统 计分析，并提供准确有效的统计数据资料， 包括历史的和预测的。第四节 企业经营决策过程一、企业经营决策概述企业经营决策包含以下内容： 决策要有明 确的目标；决策要有多个可行方案供选 择；决策是建立在调查研究、综合分析、 评价和选择的基础上的。（一）经营决策的类型1.从决策影响的时间进行分类， 决策可分为 长期决策和短期决策 。长期决策也称为长期发展战略决策， 是有关 组织未来发展的全局性、整体性的重大决 策。短期决策也称为短期战术决策， 是为实 现长期决策目标而采取的短期的行动方案。2.从决策的重要性

33、分类， 经营决策可分为 战 略决策、战术决策和业务决策 。 战略决策即高层决策或宏观决策， 这种决策 通常是由组织中的最高领导层作出， 具有战 略性、长期性、 稳定性。战术决策即中层决 策或中观决策， 是战略决策的具体化； 业务 决策即基层决策或微观决策，具有战术性、 短期性、 可操作性的特点。 战略决策、战术 决策、业务决策三者间是指导与被指导的关系。3.从决策的起点分类， 经营决策可分为 初始 决策和追踪决策 。 初始决策是零起点决策； 追踪决策又称为非 零点决策。 初始决策是基础， 追踪决策是初 始决策的必然发展形式。4.从环境因素的可控程度分类， 经营决策可 分为确定型决策、风险型决策

34、和不确定型决 策。确定型决策针对日常工作中经常需要解决 的问题，以相同或基本相同的形式重复出现 或经常出现。不确定型决策又称非常规型决 策，是指过去未出现过的、非例行的决策。 风险型决策是介于确定型决策和不确定型 决策之间的一种决策。（二）经营决策的要素 经营决策的要素包括 决策者、决策目标、 决 策备选方案、决策条件和决策结果。1.决策者 决策者是企业经营决策的主体， 是决策最基 本的要素 。决策者是系统中积极、 能动也是最为关键的因素。 实际上组织中的决策者就 是组织的领导者。 现代组织中个人决策逐渐被群体决策所取 代，集体决策或团队决策成为现代决策的主体。2.决策目标 决策目标的确立是科

35、学决策的起点 。3.决策备选方案4.决策条件决策是否正确， 能否顺利实施， 它的影响效 果如何， 不仅取决于决策者和决策方案， 而 且直接取决于决策所处的环境和条件。5.决策结果在作出最终决策之前， 对每一备选方案的实 施结果进行客观、 公正的预测和评价， 这既 是保证决策科学化的重要前提， 也是方案择 优的最终依据之一。二、企业经营决策过程 科学的决策过程，大致可以包括五个阶段： 确定目标阶段、 拟定方案阶段、选定方案阶 段、方案实施与监督阶段、评价阶段。1.确定目标阶段 确定目标是企业经营决策的前提。 具体包括 识别问题、诊断原因和制定目标三项工作。 所有决策工作的步骤， 都是从发现问题开

36、始 的。2.拟定方案阶段 拟定的备选方案应符合以下三个要求： 一是 方案的整体性； 二是方案的互相排斥性； 三 是方案的可行性。3.选定决策方案阶段 在这个阶段中所要解决的两主要有： 头脑风暴法、 德尔菲法、 名义 小组技个根本问题是 确定合理的选择标准和合理的选择方术和淘汰法。法。 选 定的方法通常有三种， 即经验判断法、（一）头脑风暴法又称为思维共振法。 在典型数学 分析法（定量分析法）和试验法。的头脑风暴法会议中， 决策者以一种 明确的方式4.方案实施和监督阶段 这一阶段主要是组织各种向所有参与者阐明问题， 使参与 者在完全不受约活动， 将决策付诸 实施。 在方案的实施过程中，要保持决策

37、目 标与行为的可控性和动态性， 要依靠监督和 反馈来实现。 通过“决策一执行一再决策一 再执行”的过程，使企业最终能达到经营目标。5.评价阶段三、企业经营决策影响因素企业经营决策受到以下因素的影响：1.环境因素2.以往的经营决策 过去的决策对目前决策的制约程度， 主要受 它们与现任决策者的关系的影响。3.决策者对风险的态度4.时间因素 企业经营决策具有及时性，要受时间的制 约。5.企业经营决策体制 企业决策体制是指决策活动体系和工作方 法、程序、权限和制度。第五节 企业经营决策方法 经营决策方法作为保证。 科学经营决策方法 一般分为定性决策方法和定量决策方法。一、定性决策方法定性决策方法， 也

38、称主观决策法。 定性决策 方法企业经营决策的科学性必须以科学的束的条件下， 敞开思路， 畅 所欲言， 在提出方案的过程中， 不允许任何 批评。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、 自由思考的氛围，产生更多的创造性思维。 头脑风暴法对预测有很高的价值。 其缺点和 弊端受心理因素影响较大， 易屈服于权 威或大多数人的意见，而忽视少数派的意 见。（二）德尔菲法 由美国着名的兰德公司首创并用于预测和 决策的方法。该法采用匿名方式征询专家意见，进行决策。运用德尔菲法的关键在于： 第一，选择好专 家；第二，决定适当的专家人数，一般1050人较好；第三，拟订好意见征询表 。（三）名义小组技术在集体决策中，

39、 如对问题的性质不完全了解 并且意见分歧严重，可采用名义小组技术。 在决策小组中， 小组的成员互不通气， 也不 在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。 名义小组可以有效地激发个人的创造力和 想象力。由小组成员对提出的全部备选方案进行投 票，根据投票结果， 赞成人数最多的备选方 案即为所要的方案。 但企业决策者最后仍有 权决定是接受还是拒绝这一方案。（四）淘汰法 即先根据一定条件和标准， 把全部备选方法 筛选一遍， 把达不到要求的方案淘汰掉， 以 达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有： （1）规定最低满意度，达不到满意度的方案予以淘汰；（2）规定约束条件；（3）根据目标主次筛选方案。二、定量决

40、策方法 定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。 定量决策方法一 般分为 确定型决策、 风险型决策和不确定型 决策 三类。（一）确定型决策方法确定型决策方法是指在稳定可控条件 下进行决策，只要满足数学模型的前提条 件，模型就给出确定的结果。确定型决策方法很多， 主要介绍 线性规 划和盈亏平衡点法 。1.线性规划 线性规划是在线性等式或不等式的约 束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 运用线性规划建立数学模型的步骤是： 首先， 确定影响目标的变量； 其次， 列出目 标函数方程； 再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行 解，即为该线性规划的最优

41、解。2.盈亏平衡点法 盈亏平衡点法又称 本量利分析法或保 本分析法， 是进行产量决策常用的方法。该方法基本特点是把成本分为固定成 本和可变成本两部分， 然后与总收益进行对 比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水 平的产量。总收益、总成本和产量的关系为：p利润=s-c=p- q-（f+v）=p- q-（f+vq）=（p-v） q-f盈亏平衡点又称为保本点， 或盈亏临界 点，是指在一定销售量下， 企业的销售收入 等于总成本，即利润为零：q0=f/（p-v） 销售额减去变动总成本后的余额， 补偿 了固定成本后剩余的部分即为利润。这个余 额为边际贡献。因此边际贡献是对固定成本和利润的贡献。 当总的边际

42、贡献与固定成本 相当时，恰好盈亏平衡。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业 务量。（二）风险型决策方法风险型决策也叫统计型决策、 随机型决 策，是指已知决策方案所需的条件， 但每种 方案的执行都有可能出现不同后果， 多种后 果的出现有一定的概率。风险型决策方法有： 决策收益表法和决 策树分析法 。1.决策收益表法风险型决策的标准是 损益期望值 。所谓 损益期望值实质上是各种状态下加权性质 的平均值。用期望值决策既可用表格表示， 也可用 树状图表示。决策收益表法又称决策损益矩阵。2.决策树分析法决策树分析法， 是将构成决策方案的有 关因素， 以树状图形的方式表现出来， 并据 以分析和选择决策方案的一

43、种系统分析法。 它以损益值为依据。 该方法特别适于分析比 较复杂的问题。（1）决策树的构成 由决策结点“口” 、方案枝、状态结点“o和概率支构成。（2）决策步骤 决策树分析法的程序主要包括以下步 骤：绘制决策树图形， 按上述要求由左向 右顺序展开。 计算每个结点的期望值，计算公式状态结点的期望值=工（损益值x概率为：值）x经营年限 剪枝，即进行方案的选优。方案净效果=该方案状态结点的期望值-该方案投资额（三）不确定型决策方法不确定型决策是指在决策所面临的自然 状态难以确定而且各种自然状态发生的概 率也无法预测的条件下所作出的决策。 不确 定型决策常遵循以下几种思考原则： 乐观原 则、悲观原则、

44、 折衷原则、 后悔值原则和等 概率原则 。1.乐观原则（大中取大法） 愿承担风险的决策者在方案取舍时以 各方案在各种状态下的最大损益值为标准 （即假定各方案最有利的状态发生） ，在各 方案的最大损益值中取最大者对应的方案。乐观原则决策过程（大中取大法） ：（1）在各方案的损益中找出最大者； （2）在所有方案的最大损益值中找最 大者。2.悲观原则（小中取大法） 决策者在进行方案取舍时以每个方案 在各种状态下的最小值为标准（即假定每个 方案最不利的状态发生） ，再从各方案的最 小值中取最大者对应的方案。悲观原则决策过程（小中取大法） ：（1）在各方案的损益中找出最小者；（2）在所有方案的最小损益值

45、中找最大者3.折衷原则折衷法的决策步骤如下：（1）找出各方案在所有状态下的最小万案minmaxi2050n070m-20100（2）决策者根据自己的风险偏好程度 给定最大值系数a（0a1），最小值的系数 随之被确定为1-a。 a也叫乐观系数，是决 策者乐观或悲观程度的度量。（3）用给定的乐观系数a和对应的各 方案最大最小损益值计算各方案的加权平 均值i:20x+50x=方mima加权平均值（a=）案nxi20 50n07011:0x+70x=值和最大值m-2 100 070m：（-20） x+100x=70（4）取加权平均最大的损益值对应的 方案为所选方案。对应的方案m为最大值系数a=时的折法

46、方0,表示并购在财务方面具有协 同效应。在一般情况下，并购方将以高于被并购 方价值的价格pb作为交易价，以促使被并 购方股东出售其股票称为并购 溢价。对于并购方来说，并购净收益（ns） 等于并购收益减去并购溢价、并购费用的差 额。ns=s-p-f（2）企业并购的风险分析 营运风险。 信息风险。 融资风险。 反收购风险。 法律风险。 体制风险。（二）分立1.公司分立的含义及种类与公司合并相对应的行为是公司分立， 即一家公司依照法律规定、行政命令或公司 自行决策，分解为两家或两家以上的相互独 立的新公司，或将公司某部门资产或子公司的股权出售的行为。公司分立主要有标准分立、 出售和分拆 三种形式 。

47、（1）标准分立 一个母公司将其在某子公司中所拥有 的股份，按母公司股东在母公司中的持股比 例分配给现有母公司的股东， 从而在法律上 和组织上将子公司的经营从母公司的经营 中分离出去。这会形成一个与母公司有着相 同股东和持股结构的新公司。 标准分立与换 股分立和解散式分立略有不同。（2）出售 出售是指将公司的某一部分股权或资 产出售给其他企业。（3）分拆分拆也称持股分立， 是将公司的一部分 分立为一个独立的新公司的同时， 以新公司 的名义对外发行股票， 而原公司仍持有新公 司的部分股票。分立与分拆的不同之处在于： 标准分立 后的公司相互之间完全独立， 公司间没有控 股和持股关系； 分拆持股原公司

48、与新公 司之间存在着持股甚至控股关系， 新老公司 形成一个有股权联系的集团企业。2.公司分立的动机（1）适应战略调整的需要。（2）减轻负担的需要（3）筹集资金的需要（4）清晰主业的需要（5）化解内部竞争性冲突的需要。（6）有利于投资者和分析师评估公司 价值，从而有利于母公司和独立出来的子公 司的价值提高的需要。（7）反并购的需要。（8）处置并购后的资产的需要。3.公司分立不同手段的优缺点比较（1） 标准分立的优缺点 优点：各个独立的公司会全力以赴发挥 各自优势， 发展各自的主业， 无需本着 “一 盘棋”的思想服从全局利益； 使管理者比在 一个较大公司的一个部门工作时有更大的 自主权、 责任和利

49、益， 从而会激发他们经营 的积极性； 有助于提升该公司的股价； 减少 处理内部问题的时间、 人力、 资金消耗； 标 准分立后的各公司会有更大的资本运作空 间，公司可以通过并购、 联合寻求更快发展。问题：随着股权分割的完成， 庞大的规 模和产品多样化所创造的企业优势将消失； 可能导致企业的动荡和冲突； 不会产生现金 流；标准分立后， 各公司之间合作的基础将 变得衰弱，在共同面对同一市场时， 彼此间 的竞争将不可避免。（2）出售的优缺点 优点：出售不涉及公司股本变动， 也不 涉及大量现金流出， 不会面临股东与债权人 的压力，可以直接获得现金或等量的证券收 入；会计处理最为简单； 过程简单且不会造

50、成企业内部动荡和冲突；可以直接产生利 润。问题：出售产生利润， 企业须交纳所得税；出售的易于操作性， 使得企业轻易选择 这种手段， 而后反省时发现， 企业很可能是 在不合适的时机， 以不合适的价格卖出了本 不该卖出的资产。（3）分拆的优缺点 优点：母公司会分享到分立后的子公司 的发展成果；被拆分出去的公司会有一个更 好地发展； 减轻母公司的资金压力； 有利于 压缩母公司的层阶结构， 使企业更灵活地面 对挑战。问题：由于母公司对分拆上市的子公司 有控股地位，使得母公司对子公司的经营活 动会有不少干预和影响， 从而不利于子公司 发展。（三）资产置换与资产注入 资产注入与资产置换往往发生在关联 公司或即将成为关联公司之间。资产注入是指交易双方中的一方将公 司账面上的资产， 按评估价或协议价注入对 方公司 。资产置换是指交易者双方 （有时可由多方）按某种约定价格在某一时期内相互交换 资产的交易 。（四）债转股与以股抵债考试内容： 掌握债转股的含义； 掌握以股抵债的含义； 了解债转股和以股抵债的积 极意义。债转股与以股抵债可视为债务重组行 为。债转股是指将企业的债务资本转成权 益资本、出资者身份由债权人转变为股权 人。债转股的 积极意义体现在：1.使债务企业摆脱破产， 并卸下沉重