财务共享管理研究——以美的集团为例

1、财务共享管理研究一一以美的集团为例第1章绪论 研究背景激烈的竞争迫使社会改变经济结构同时也改变了企业 的经营方式。越来越多的企业为了降低和缩小生产成本选 择了信息化技术，因为这是提高企业竞争力的最佳途径。 它不仅可以改善企业越来越恶劣的竞争环境，还能带动社 会各种产业的升级和转型。经济全球化趋势加强“全球化”的概念是198s年美国著名经济学家提奥多 尔拉维特提出的，从那以后，全球化经济已蔓延到世界 各地，严重的影响了正常的生活环境，包括商品，服务， 资产，技术在内的种种全部开始扩散，对外贸易，国际分 工等情况都造成了国际间关系的变化，经济格局在这种情 况下悄然发生变化，商品交换周期缩短，劳务与

2、技术交流 也趋于频繁。特别是科学技术脚步的加快，经济全球化态 势非常明显。各种生产资料和商品在全球开始流动，无论 哪个国家都紧紧与出口贸易相联，越来越多的贸易在各国 之间进行，每个国家都成了全球经济发展的一份子。由此 可见，金融一体化在加快资本运转的同时，还带动了经济 活跃，世界经济与金融经济合二为一。跨国交易越来越频 繁，金融经济渐渐呈现出膨胀的形态，参与者都充分享受 到了金融一体化带给他们的服务。伴随经济全球化发展， 世界经济已经处于高度集中的形式，可以说“触一点而动 全身”。所以说，经济全球化也脱离不了世界发展的轨道，无 论是什么样的企业，在想在激烈的经济竞争中分一杯羹， 必须先强自身，

3、时刻警惕，随时根据市场经济的发展来及 时调整企业经营策略，更新企业文化理念，改变企业管理 械及组织架构，才能适应日趋激烈的世界经济竞争。 企业集团及跨国经营的出现集团化企业的架构与普通企业截然不同，无论其内部 治理，股权划分及经营模式上都有其独特特点。在扩大经 营的同时，还改变了企业战略，内部架构，及企业理念。 世界型的跨国公司出现，改写了原来的经营管理模式，世 界投资报告xx年数据看出，xx年到xx年跨国公司基数 由6s0 00家上升到9000 0家，子公司也从8s万个上升到 12s万个，销售规模达32万亿美元，贸易额度，工艺研发 技术转让，对外投资分别增长6s%. 8 0%. 90%o现行

4、的管理 模式已无法适应企业越来越大的规模和跨国经营模式，迫 切需要一种更为科学的管理模式出现在公司经营中。信息技术的发展先进的技术影响企业提高产能的同时，也在不断影响 着企业现行的管理模式。主要表现在以下两个方面:第一个 方面技术的革新提高了技术产能，减短了产品周期，使企 业之间的竞争更为激烈，新技术不断出现迫使企业经营模 式转变，加j决市场新的需要出现，同时不断改变产销两 者之间的利益与协作关系。新的技术的出现压迫企业及时 出台新的管理模式和方法以便市场发展。第二个方面，新 技术的产生使企业生产效率提高，同时新技术的投入也增 加了企业的工作效率，企业可以通过多种手段在技术方面 和提高生产效率

5、方面采取管控措施，不断改进管理方法， 更新管理制度，出台新的企业文化，加强企业财务管理， 部门与部门之间的信息沟通，营销理念的转变。技术更新 还有一个更显著的特点就是使共享模式更好地运用地企业 运营中去，新技术不断出现，企业要想及时捕捉信息也必 须依赖信息共享提供的信息服务，只能通过共享管理才能 在成本压缩，信息交流等方面得到更多支持，从而达到分 散型管理向集中型管理模式迈进。职能部门的转变回首过去，研究步伐始终在如何将技术革新，效率怎 么样尽快提高方面停留，却忽略了企业各职能部门的作用, 只是将全部精力都在研究新产品上面，重视发展，轻视管 理，行政管理蕴藏着的节能潜力还有待挖掘。事实上，行

6、政职能部门对于企业发展也有不可估量的作用。首先，业 务性质决定了职能部门之间不存在任何竞争，职能部门主 要业务是做好公司日常事务管理，部门之间没有竞争的空 间。当前，企业主要围绕生产技术改进来提高综合竞争力, 因而忽视了职能部门的作用，实际上，职能部门也存在较 大的效率改进空间。有学者研究发现，职能部门运作效率 直接影响到企业总体经营效益。职能部门对于提升企业生 产效率的作用在于:首先，职能部门缺乏严格的绩效考核激 励，没有改进自身工作效率的动力。其次，企业部门设置 众多职责重复的部门，长年累月，技术没有革新。在提倡 企业发展，管理先行的时代，众多财团和跨国公司逐渐增 加了职能部门的管理重要性

7、，所以，财务共享管理模式的 及时出台，更好顺应时代发展潮流。美的集团实行财务共享管理的必要性1. 有利于降低成本在美的集团运营过程中能够降低美的集团成本的最佳 途径就是使用财务共享管理。(1) 服务人员减少。财务共享管理未使用财务共享管理 模式的时候，由于业务单元工作需要有其相对的业务部门 进行对接支持，产生的弊端就是部门繁多而重置。在使用 共享管理模式后，区域业务只要集中办理，复杂工作简单 化，配备不多的工作人员就可以满足区域内财务共享管理 所开展业务的全部服务支持。(2) 流程再造和作业分工。美的集团财务共享管理能够 把经过整合的资源进行细化和工作再分配，经过整合过的 资源数据流程能够使部

8、门之间工作变得更为快捷，同时降 低人工成本与服务成本。与此同时，共享过程的流程细化 可以按照不同岗位，不同学历，不同经验重新进行工作配 置与分工，达到生产成本降低，工作效率提高的目的。2. 提高服务质量建立财务共享管理模式能够最大限度提高美的集团客 户满意度，这是共享模式管理模式与一般集中模式的区别 所在。在财务共享管理过程中，服务质量的不断提高，可 以表现在以下三个方面：(1) 加速标准化。在一般模式下，部门之间因为工作制 度规定，工作习惯等不同而存在不一致，但是，使用财务 共享管理模式后，这种现象将不复存在，因为财务共享管 理模式为了减少一般模式所产生的弊端，业务流程更加细 化，分工更加明

9、确，既能分工又有协作，达到数据共享， 标准统一，就会减少服务出现差错，从而进一步提升工作 效率。(2) 服务专业化。一般模式造成部门之间工作封闭，缺 乏沟通与交流，信息资源浪费，使用财务共享管理模式后, 部门采取集中办公，面对面的交流心得，探讨工作经验与 技能，共同享受劳动成果，不断提高整体服务水平，所以 说，提高服务水平和工作效率就是财务共享管理模式的主 要优势，与一般模式来讲，全身心提供业务服务支持，对 于提升集团业务水平和工作质量有很大的促进作用。(3) 市场化运营。作为一个独立存在的经营实体而言， 财务共享管理模式在合作过程中把其原来分配关系模式演 变成服务与被服务的关系，同时由托管式

10、服务转变成现在 的自愿服务模式，服务主动性大大增强。与此同时，企业 可以选择服务供应商，既可以从外面引进，也可以分别选 择，所以，财务共享管理面临的问题通过优胜劣汰，提高 服务降低成本，努力提高效率与工作质量，持之以恒，才 可以最终战胜对手，取得胜利把内部客户紧紧抓住。3. 专注于核心业务一般模式下，部门不能全身心投入工作，部分精力还 需要对口业务支持，不利于工作开展。但是，财务共享管 理模式将会避免这一缺点，将零散工作放在共享管理中心, 集中精力做主要工作。财务共享服务中心为部门提供符合 他们要求的服务后，业务部门就可以完全将工作中心放在 重要工作中去。4. 扩张更灵活财务共享管理模式最大的

11、特点就是能够使美的集团财 务管理灵活多变，进一步贮存实力。使用财务共享管理模 式的企业如果有业务扩张和需要收购与兼并的意图时，可 以直接通过共享服务中心信息资源为其提供服务支持，无 须再通过业务部门的支持。对于企业来讲，唯一需要做的 就是把核心业务进行整合。只有如此，新的业务模式就会 飞快进入到运转模式中，与此同时，由于共享服务中心为 其提供的服务成本低，大大缩短其扩张过程需要的时间， 为企业寻求新的业务增长点和市场开拓提供了更多机会。5. 创造利润财务共享管理模式通过良好运营，服务水平和日趋成 熟的服务技术，可以由内向外发展，逐步转变成商业模式 为外部客户提供服务。因为，企业在低成本的诱惑下

12、都会 将业务转包给共享管理中心，所以，共享管理中心自然而 然会为这些企业提供更优质更效率的服务，使美的集团业 务拓展得到进一步提升。研究意义财务管理作为一种经济类型的管理工作，主要用来处 理财务方面的关系，对企业财务方面活动项目的组织和管 理。财务管理在企业管理中占有重要地位，在以往的定义 中，一般是指在企业中对其成本、资金、费用、利润乃至 财务分配等相关财务活动进行的统一管辖和监督。各企业 在全球经济迅猛发展的势头下逐渐扩大自己的经营规模， 为了同步国家经济发展方向。各企业慢慢的倾向于内部的 管理模式，对经济问题进行研究，提出一定的方式、方法 以及政策。当今企业文化，是一个知识累积的文化，财

13、务 管理是一个企业生存的关键核心，在为企业谋取利益上占 有举足轻重的地位。所以，新的管理方法和需求应运而生。 经过努力，一种叫财务共享管理模式的出现，使企业得到 了更大的发展，财务共享管理模式是企业管理更为科学有 效，它可以使财务流程更加的详细和明确，并且可以在深 层次研究上有一定的发展。财务共享管理模式在优化企业的资源配置方面起到了 重要作用，共享管理模式作为一种财务方面的管理方法， 不同于以往的管理模式，它有一定的创新性，能够为企业 节省成本、提高工作效率。首先，这种共享服务的管理模式创新性的指出精简现 有的业务单元，比如一些特定的业务模块单元，并且独立 出来专门的机构去处理某一专门的业务

14、内容，比如一些常 见的账目清算等。去除了以往的分门别类的传统模式，在 管理体制上有一定的创新性。其次，这种共享服务管理模 式的出现让企业家对已有的业务单元有了更新层次的认识, 花同样的时间，得到了更好的质量和工作效率。比如精简 财务管理人员，让共享服务中心去处理那些现金结算问 题，而财务管理者可以将精力放在企业经济的前景上面， 做一些更高一级的财务相关工作，提高公司利润和生产效 率。第三，共享服务管理模式在不影响企业的固有资本前 提下，也可以很好的得到发展，为企业创造了更多的价值, 采用规模化的经济模式和标准化的处理流程可以大大提高 工作效率，从而降低成本。将以往一些不断重复的服务进 行整理合

15、并，统一管理，这样可以节省时间、节省成本。共享服务管理模式在改善企业的资源配置问题上面占 有很重要的地位，它可以使管理更为规模化、标准化，是 企业降低成本，提高产业效率，各个企业管理部门都应去 学习这种管理模式，研究这种管理模式并将其应用于财务 管理方面有很重要的作用。基于此，本文将通过对美的集团财务管理变革和优化 的深入研究，系统分析美的集团财务共享管理模式的构建、 影响因素、方案实施与评价等，将有助于财务共享管理理 论的进一步丰富和完善，更希望有助于我国广大企业管理 者和业务执行者对财务共享管理模式形成正确的认知并对 实践财务共享管理具有一定的借鉴和指导意义。理论基础与文献综述 财务管理理

16、论概述1.财务共享管理模式的涵义财务共享管理模式是一种作业管理模式，它首先集中 整合易于标准化的财务业务流程，然后再对流程进行再造 和标准化管理，换而言之，也就是将原分散在各业务单元 的重复性的财务业务整合到一起，由财务共享管理中心进 行集中处理，促进企业将有限的资源和精力投入于核心业 务，达到节约成本、整合优质资源、提高客户满意度、提 高工作效率和质量等目的，最终获得可持续的竞争力。2.财务共享管理的理论基础(1) 提高分工专业化水平。亚当斯密指出，在劳动者 数量相同的条件下，合理分工能够有效提高劳动总产出。 他具体提出了三个具体意见来支持这个观点：首先，劳动者 之间存在技能熟练度差异;其次

17、，工作对接会浪费许多生产 时间，而专业分工则能够避免分工转移造成的时间损失;最 后，专业化分工能够提高劳动者的技能熟练水平，有效提 高工作效率。(3)规模经济。规模经济是指随着企业生产规模的不断 扩大，企业生产产品数量也不断增多，平均分摊到单个产 品上的成本就会减少，因此企业产量越大，企业总利润也 就越高。财务集中管理可以同时处理多个分公司的业务， 通过财务共享管理集中处理多个地区的部分业务流程，通 过细化工作流程，提高财务人员工作效率和专业化水平， 将原本复杂的财务工作分解为若干个简单的工作模块。财 务分工模式可以有效提高财务工作专业化水平和工作效率, 提高公司防御财务风险的能力。(3)重构

18、业务流程。tqm (totalq ualitymana gement)要 求创 新财务工作模式，bp r(business processree ngineering )则指出要推进流程改革，不断整合现有工作流 程和环节，将影响公司业务发展的流程取消，用电脑代替 冗余人员，以提高财务工作信息化水平。财务共享管理能 够将冗余工作步骤简化，将重点业务划分到不同的业务科 室，突出了工作重点，提高了财务工作管理水平。(4)扁平化。扁平化要求不断削减公司内部管理部门层 次，尽量拉近最高决策层与一线操作人员的距离，使得管 理决策能够最快、最有效的传达至执行人员，以提高决策 的时效性，杜绝部门繁荣造成的管理

19、效率地下的情况发生。 大型公司内部管理层级相对较多，部门繁荣，建立财务共 享管理体系后，可以有效压缩管理部门的层级和数量，通 过提高管理资源共享效率，有效加快公司内部信息传达速 度，为基层部门贯彻执行管理层决定创造良好的机构设置 条件。在激烈的市场竞争环境下，企业面临巨大的经营压 力，通过实行财务共享管理制度可以有效提升组织管理效 率，增强公司市场竞争力。3财务共享管理的适用范围在企业运营中，财务共享管理具有降低成本、提升服 务水平和质量的特点，企业在创益增收方面，认为只有适 用才是合适，所以，企业在考虑使用财务共享管理的时候 都会量力而行，进行科学评估，付出小于回报的时候，企 业才会酌情考虑

20、使用财务共享管理。用企业的眼光来看，一般的企业不适用财务共享管理, 因为从其他层面来讲，只有具备雄厚的经济实力，譬如大 型企业，财团，或者上市公司，跨国公司才适用财务共享 管理，毕竟从成本核算的角度来看，低成本，高收益更适 合发展中小企业，财务共享管理只有通过具备经济实力的 企业支持才使充分发挥其工作特点。从业务部门角度看， 企业在进行业务决策和工作差异化分析时，也会考虑寻求 业务支持，根据工作特性考虑是否需要进行业务共享，共 享整合业务识别矩阵就非常具有操作性，能够很快甄别出 需要进行业务共享的模型。(1) 决策相关程度低、差异性小的服务。由于该业务存 在于多个业务单元中，并且相同性较率，在

21、决策时不会起 到太大的作用，并且还能降低不少成本，所以，譬如此类 的业务都会被并进财务共享管理模式中，需要时，财务共 享管理中心会进行数据提供。例如，决策时，各个业务都 需要提供服务，在这个区域里，物资采购单元是没有战略 价值的，如果把需要服务的采购全部集中在一起时，这样 成本明显就会降低，工作效率也会提高，在进行业务谈判 时更具说服力，并且能够将采购风险控制到最低。(2) 决策相关程度低、差异性大的服务。一些存在于多 个单元层的服务，在有关政策规定和现实情况不一样时， 其工作流程和工作标准也不一致。就这些业务而言，企业 可以进行服务整合，差异小的部分全部进行整合，而差别 大的部分就还放在原来

22、的单元层，就可以达到节能增效的 目的。例如，业务部门由于其规模和所处地区不一致，表 现出来的费用报销方面就不会相同，作为企业来讲，可能 通过企业管理人员将业务费用报销的标准及报销类别来处 理，最后由财务共享管理中心来检查这些地区所报销的费 用能否报销，是否由负责批阅的经理签字等。(3) 决策相关程度高、差异性小的服务。由于此类服务在企业运营中不是特别需要，所以直接由企业业务部门为 其提供决策支持，与其他相比具有战略意义。如果各业务 部门在工作中都需要这样的服务，并且工作流程和工作性 质与技能也相同，可以将指定的业务单元中决策指令进行 稍微改变，那么，企业照旧能够把这些服务进行资源共享。 例如，

23、企业将要进行规模扩大，部分项目需要进行重点分 析，通过可行性分析报告来确定其收益多少，相对这类评 估来讲就非常具有战略意义，特别是这类服务的工作原理 及工作流程大体相似，财务共享管理中心就可以直接提供 这类专业性较强的咨询服务。(4) 决策相关程度高、差异性大的服务。对于难以整合 的服务，譬如与各业务部门的实际工作情况紧密相关，并 且战略意义较强，特别是部门与部门之间信息存在差别很 大，遇到此类情况该怎么办?这时候的服务就需要由企业所 设的部与所设岗位来提供服务了。例如，企业进行预 算的编制是与企业实际发展紧密结合在一起的，对企业的 发展具有非常重要的意义，假若此类服务由财务共享管理 中心提供

24、业务支持的话，很可能会造成预算与实际相差太 大，对决策影响很大，所以，企业对于预算编制方面的工 作还必须由业务部门独立完成。文献综述1.国外研究现状国外众多学者对财务共享理论方面都有所研究。barb arae. quinn是共享管理研究的鼻祖，其在1998 年写的一本叫 shared services:m iningforco rporategol d中指出，“作为一种商业经营模式，以顾客 为中心+服务收费二商业。公司各部门的工作能有健康有序 的进行离不开顾客们的拥护，企业始终以顾客的需求作为 其发展的目标的，根据顾客的具体需求来制定相应的解决 方案，提供适应顾客的这种专门性服务。”sc hu

25、lman等认为，财务共享服务将以低成本的、高水 平的、速度快的给企业单位提供服务，为企业创造价值， 它是将企业财务集中到一起来实现的。mol ler也指出了需 要建立独立的共享服务中心(sharedser vicecenter , ssc), 来维护共享服务，要将资源合理的配置起来，在大中型企 业中，给财务工作者提供一个有力的、明确的技术支持。ssc对服务的态度很有责任心，可以根据顾客的需求制定目 标，并且签署服务相关水平的协议书。jaekso认为财务共 享通过借助专门的地方对各种问题进行集中处理，组织规 模性的经济活动。可以节省成本、累积经验、增强企业的 综合实力。xx年bryanberg

26、eron在其写的共享服务精要一文 中讲到“将一个局部业务汇聚到一个全新的半自主业务单 元，”该业务单元提供计时收费的服务项目，为了提高母公 司的内部机构的服务品质，一些附属公司设立了针对这种 服务的管理机构，可以提高工作效率，使企业的营业额有 大幅度提升。bryan bergeron经过多年研究发现，财务共 享服务是一种为各个加入其中的单位营造一个高水平、高 效率、低成本、有价值的服务平台，相关企业的管理和控 制组织能力有很大的提升，财务共享是一个比较独立、而 且结构清晰的专业管理模式。lester结合多个财务方面的案例进行综合研究，总结 出如果我们采用价值链模型的好坏来评测共享服务的综合 水

27、平。这样在子单位中他们在业务流程上面进行创造，结 合共享服务就形成了一个价值链，针对财务共享的前景， 很多人都说出了自己的想法，刘叔平曾经讲到，共享服务 的好坏直接影响世界级共享服务的整体水平以及发展方向。 这个是和企业以及员工的自身发展紧密结合在一起的。通 过对员工的整体培养和再教育，整合出一支专业技术过硬、 有能力的团队出来。不单单从服务的深度来评价服务的好 坏程度，更应该充服务的广度来看待这个问题。现代的财 务管理一般包括，预算处理、催收账款、现金流动管理、 金融投资管理等等，这比较以往的报销、进账、出账、以 及财务总结报告有很大的进步。以往的财务管理是一个工 作水平比较低，技术浅显的重

28、复性工作，我们如何使员工 更有能力胜任当前的工作，是一个很重要的问题所在。2.国内研究现状xx年刘汉进在其论文共享服务的决策、实施与评价 研究中阐述了，共享服务模式可以在组织内部进行相关 的安排，使组织向市场化推进，它是一种理论的创新，这 是它凭借市场以及组织这两种优势并进的成果。为了推进 企业的核心竞争力更好发展，资源的合理配置，节省企业 成本以及增强管理工作效率。贾廉曾写过共享服务管理模式探讨及其实施与控 制一文，他在文中写到，共享服务可以解决我们国家大 中型企业所面临的一些问题，有很强的可行性和有用价值, 设计研究出共享服务中心运行的相关知识以及评测和控制 的具体步骤方法。吴益军等在企业

29、国际化过程中的组织创新一服务共 享中心的建立和管理中讲到，在企业后台服务中，有必 要建立一个后台的服务中心，为企业提供一种后台服务， 这样可以节省各个企业的一个成本运行高的问题，从而提 高工作效率。这种服务共享模式在国际企业中占得比重较 大，因为这些企业拥有一种全新的管理团队，相比内地企 业有一定的组织创新。张颖在他的论文服务共享中心在现代企业中的价值 和发展中曾经讲到，对企业的后台功能进行整合，使其 作为相对独立的个体进行资金运作，建成共享服务管理中 心，不但提高了管理服务的水平，为企业节省了资金成本, 而且企业运作的工作效率都有大程度的提高。为了建立相 应的服务管理中心，就必须牺牲企业和公

30、司原有的组织结 构、工作方面的关心以及组织的文化部分。所以，服务共 享中心的建立和运行对一些中小企业来说，难度较大，对 公司是一个重大的考验。xx年陈虎、董皓著有财务共享服务一书，在书中 指出，“共享服务中心要以客户的要求为自己的发展方向， 作为一种创新型的经营管理模式，通过价格趋向以及服务 等级来向大中型企业以及各个职能部门进行有针对性的共 享服务。张瑞君在xx年指出，集团性企业财务共享服务构建的 核心是财务流程的继续创造。x x年学者陈虎通过研究，讲 到中兴通讯可以结合共享中心走出三条道路：（1）像以往的 岗位进行自身发展；（2 ）财务人员可以通过系统的专业知识 学习和经验积累成为财务方面

31、的专家，可以对财务工作进 行细分，分成多个小组，这样就可以对财务有个确切的研 究。结合这三条道路，财务人员可以有很好地学习和发展 的空间。经过建立共享中心之后，企业以及财务人员就会 得到很好地效果和发展前景。在我们国家进行共享服务的建立比较困难，主要由以 下两个方面，第一个就是人们传统观念的改变，很多人难 以接受甚至不能接受自己多年总结的经验很容易的告诉别 人，要告诉财务人员要如何创造更多的价值，在公司或者 企业中怎样才有更广泛的前景和发展空间。第二个是信息 系统问题，我们需要将现代化的信息处理系统和财务结合 起来，所以怎么样去建立一个信息系统来支撑财务方面的 工作，对我们国家的企业是非常重要

32、的。综述所述，国外对财务共享理论大多集中在对其定义、 适用范围和可实用性的研究、如何进行财务共享服务的运 行与管理等方面研究比较少。我们国家在财务共享方面的 研究比较简单，属于一个比较低级的阶段。是通过对实际 案例进行分析和研究总结出来的经验为主要的研究方法。 研究内容与方法 研究内容 论文研究内容有以下几方面：第一章为绪论。主要介绍了本文的研究背景、研究意 义、国内外关于财务共享管理研究的现状及评述，以及本 文的研究方法等内容。第二章为美的集团财务管理现状及存在问题分析。通 过对美的集团财务管理现状的科学分析，找出其存在的主 要问题及形成原因，进而提出了美的集团实施财务共享管 理的必要性和可

33、行性。第三章为美的集团构建财务共享管理模式的路径选择。 首先引入财务管理的相关理论，然后对美的集团构建财务 共享管理模式的目标和原则做分别介绍，尔后阐释影响其 模式构建的关键因素，最后重点指出了美的集团构建财务 共享管理模式的整体思路与框架。第四章为美的集团财务共享管理模式的实施和保障措 施。作为本文的结尾，这里主要论述了美的集团财务共享 管理模式的实施过程、以及保障实施过程顺利进行的相关 措施。研究方法本文主要坚持理论研究和实践应用的紧密结合，力求 保证研究结论的科学性与合理性，注重定性研究与定量研 究相结合、经验研究与规范研究相结合的研究方法，在定 量研究和经验研究的基础上，通过定性分析和

34、规范分析给 出相应的建议。(1) 文献研究。文献和专著是前人研究的成果，对文献 的研究可以为本文的选题和分析提供坚实的研究基础，只 有了解了所要研究问题的研究现状和研究程度，才能找到 所研究问题的立足点和创新之处，因此文献研究是本文必 不可少方法。(2) 比较研究。本文在研究的过程中，始终坚持对国外 企业和国内公司的对比分析与研究，找出它们实施财务共 享管理的基础、背景、区别以及相互可以借鉴的地方。(3) 经验性研究。本文基于自己的工作经历，在借鉴国 外成功实践的基础上，科学提出了美的集团财务管理模式 优化的对策、实施和今后的发展趋势与努力方向。第2章 美的集团财务管理现状及存在问题分析美的集

35、团财务管理现状分析 美的集团概况美的集团创业于196 8年，以家电业为主，涵盖房产、 物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥 有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色 家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业。198 1年注册美的品牌。 目前，美的集团有员工18万人，旗下拥有美的、小天鹅、 威灵、华凌等十余个品牌。美的集团在国内建有广东顺德、 广州及中山、安徽合肥及芜湖、湖北武汉及荆州、江苏无 锡、淮安、苏州及常州、重庆、山西临汾、江西贵溪、河 北邯郸等巧个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、 华北五大区域;在越南、白俄罗斯、埃及等地共建有3个海 外生

36、产基地。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央 空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、 电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、吸尘器、 取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新 机、灶具、消毒柜、个人护理、照明等家电产品和空气制 冷系统、保鲜产品等。公司目前建立了中国最先进的家电 产业链，特别是在空调制冷、家用清洁设备和厨房加工家 电方面具有绝对的领先地位。公司当前的小型家电产品在 市场上占据主导地位。在全球设有60多个海外分支机构， 产品远销20 0多个国家和地区。xx年2月“全球最有价值500品牌排行榜，中，美的 集团作为唯一的中国家电企业入选。xx年9月

37、，在“中国 最有价值品牌”评定中，美的品牌价值达到亿元，名列全 国最有价值品牌第6位。x x年“中国企业500强”中，美 的集团名列第70位。至xx年6月，美的集团已为贩济灾害、社会福利、科 教文卫、体育事业等累计捐赠超过5亿元。展望“十二五”，美的将转变发展方式，推动战略转型, 加强自主创新力度，积极推进结构调整，提升全球竞争能 力。到xx年，美的将成为全球白色家电前三位的具备全球 竞争力的国际化企业集团。财务分析(1) 美的集团近年来产业扩张较快，资产规模持续较快 增长，且以流动资产为主，资产周转效率好于行业平均水 平。近年来，随着公司在芜湖、武汉、越南等地建立生产 基地，以及收购小天鹅，

38、资产规模实现了快速增长。xx-x x 年末，总资产分别为亿元、亿元和609亿元;其中以流动资 产为主，xx-xx年末，分别为亿元、亿元和亿元，在总资产 中的占比分别为%,%和%。公司流动资产主要包括存货、货币 资金、应收账款和应收票据等。xx -xx年末，公司货币资 金的金额及在流动资产中的占比均呈增长态势，xx年末亿 元的货币资金中，银行存款和现金为亿元，可动用的资金 较为充足；xx年末亿元的应收票据主要为银行承兑汇票;xx 年末，公司应收账款的大幅增加，一方面受公司销售收入 增加所致，同时也因公司合并小天鹅所致，其中账龄在1 年以内的应收账款余额占比达,账龄在三年以上的应收账 款余额占比为

39、,公司采取相对较为严格的坏账准备制度， 计提了亿元的坏账准备;预付款项占比较为稳定，xx年末的 预付款项全部为一年内形成的，坏账风险较小；其他应收款 占比较小，xx年末账龄在一年以内的占, 至二年的占, 公司未计提坏账准备。公司非流动资产主要包括固定资产、商誉、无形资产 和在建工程等。xx年末，公司固定资产净值为亿元，较xx 年末增加亿元，增长%增幅较大主要是公司新建生产基地、 收购小天鹅以及设备更新改造所致，固定资产以房屋建筑 物和机器设备为主，两项合计占固定资产净值的;近年来, 由于公司在各地新建生产基地，以土地使用权为主的无形 资产快速增长，xx年末达到亿元;公司收购小天鹅，使得商 誉得

40、到大幅增加，xx年末为亿元;xx年末，公司在建工程 为亿元，主要包括合肥冰箱生产线扩建、家用空调邯郸基 地和小天鹅新工业园项目等。(2) 公司资产负债率较为稳定，短期有息债务占比有所 回落;流动比率和速动比率均低于家用电器制造行业平均水 平近年来，公司积极拓展融资渠道，通过增加银行借款、 发行短期融资券筹集资金，为公司产业扩张战略的顺利实 施提供了较好支持。xx-x x年末，公司流动负债占公司负 债比例均在9 0%以上。xx年末，公司流动负债中，应付账 款占比最高，占流动负债的；xx年末，公司其他流动负债 中含有短期融资券亿元;短期借款占流动负债的;应付票据 占流动负债的。xx-xx年末，公司

41、非流动负债中以长期借款为主，占非 流动负债的%,%和。公司所有者权益增长较快。从构成来 看，少数股东权益占主要部分，始终在50%以上且占比基本 稳定。而未分配利润逐年出现大幅增长，分别为亿元、亿 元和亿元。xx-xx年末，公司有息负债分别为元、亿元和亿元，分 别占负债总额的%, %和;其中以短期有息负债为主，分别为 亿元、亿元和亿元，分别占总有息负债的%, %和。xx-xx年末，公司资产负债率分别为%, %和,相对比较 稳定。由于公司近几年以流动负债支撑了部分长期资本支 出，导致流动负债在总负债中一直占据较大比重，长期资 产负债率以及流动比率、速动比率维持在较低水平。xx -xx 年末，长期资

42、产负债率分别为%, %和%财务资本结构不尽合 理;流动比率分别为，和，速动比率分别为,0. 84和，处于家 用电器制造行业较低水平。总体看，随着规模的扩张，公司负债增幅较大，而资 产负债率保持相对稳定；公司短期有息债务占比有所回落。(3) 公司营业收入大幅增加，但受原料价格和三项费用 上升等因素影响，净利润基本持平。xx和xx年，在公司主导产品销量持续扩大的带动下， 公司营业收入保持了较快增长，公司营业收入分别为亿元 和亿元。同时，受近年来原材料价格波动的影响，公司整 体毛利率水平也受到不利影响，但是公司对大宗原材料实 施统一采购，提高了对原料供应商的议价能力，并对铜等 重要原材料采取一定比例

43、的期货交易，将风险控制在可承 受范围之内，有利于降低毛利率对重要原材料市场价格短 期波动的敏感度。xx-xx年，公司毛利率分别为%, %和,维 持在相对稳定的水平。(4) 公司经营性净现金流同比快速增长，对债务的保障 能力较好。xx-xx年，公司的经营性净现金流分别为亿元、 亿元和亿元。xx-xx年，现金回笼率分别为%, %和,公司现 金回笼率不高主要是由于公司大量采用票据结算。xx-xx年, 公司经营性净现金流/总负债分别为%, %和;经营性净现金 流/流动负债分别为%,%和;利息保障倍数分别为倍、倍和 倍。总体看，公司经营性净现金流对债务的保障程度较强。 另外，公司应收票据近年来持续增长，

44、xx年末应收票据达 到亿元，公司通过背书等方式满足部分营运资金需求，大 大增强了对债务保障程度。xx-xx年，公司投资活动产生的现金流量净额分别为一 亿元、-亿元和一亿元；由于企业生产规模不断扩大，为了 满足公司战略发展目标需要，需要不断的注入各种资金， 从各个渠道来增加经营性投资规模。在公司业务快速发展 的带动下，公司年度经营资金投入呈快递增长态势，最近 几年来公司现金流量净额分别为亿元、亿元和亿元。可以 说，公司业务快速扩张的同时，其营业收入对扩大生产规 模起到了十分重要的促进作用。财务管理现状1. 资金管理现状日前，美的集团资金管理系统应用范围涉及三级结算 中心共20个结算部门服务对象覆

45、盖美的集团全部下属单位 及集团财务部预算管理中心和融资管理中心。系统上线后 美的集团的内外部资金流动瞬间完成，同时进行全过程监 控，最大限度地降低资金风险，是迄今为止业界最先进的 资金管理系统。美的集团的资金管理业务自96年开始后，2000年左右 即采用信息化手段对其庞大的资金业务进行规范化管理。 随着集团规模的扩大及产业链的加长，使得集团资金管理 的要求进一步提高，迫切需要建立统一的资金业务处理平 台，提高资金透明度及资金决策能力。美的集团开始了一 个名为“春熙”的集团资金管理信息化项目。经过产品、 应用及综合实力的三次考察，美的集团与浪潮集团强强联 手，选用浪潮erp 一集团资金管理软件为

46、美的建设集团资 金管理系统。“春熙”项目的目标一方面要完善资金管理基本功能, 另外要实现数据大集中，异地与多级资金数据共享;优化网 银接口，完成资金系统与erp集成、实现数据一致;增加资金预算管理功能;采用合理技术，提高系统稳定性。美的资金管理系统采用java技术开发，支持多级结算 中心应用，实现了统收统支的资金业务管理模式，完成美 的集团国内及国际业务的管理。美的资金系统上线运行后, 经过半年的几百用户、长时间、大业务量的考验，所有相 关部门进行充分沟通和严格评审后，美的集团资金管理系 统成功上线，一期项目顺利验收。2. 预算管理现状美的集团经过多年的企业发展，预算管理从无到有， 从粗到细，

47、不断向科学化、精细化方向发展，不断地得到 完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引入到 了 “合规、有序、高效”的运营状态中，为美的全球化战 略经营管理发挥了重要作用。在全球化战略的指引下，美的集团针对传统的将预算 定位于计划、执行和业绩考核等指标的考核管理上，针对 集团发展战略制定了一套完善的预算管理制度。为了消除 传统预算造成的部门之间内耗，美的集团创新了经营管理 制度，通过实施“人一单一酬”的经营模式，在预算管理 中添加了预测、控制、交流等软性评估指标，致力于提高公司的总体预算管理能力,更好的适应集团战略发展目标,在集团内部打造一套覆盖各个预算口和渠道的预算管理体计划、预算编制、控

48、制与分析各环节，且与绩效考核衔接 的全面预算管理模型。经过多年的发展，美的集团内部已建立了十分完善的 预算管理制度，主要包括五个主要内容：即机构体系、作业 环节体系、预算修正体系、管控体系和评估体系。该预算 管理制度围绕集团战略目标展开，通过设立阶段性目标来 推动各项工作顺利开展，并建立了一套科学评估体系，采 用pbc和kpi为衡量尺度，对预算环节工作进行全面的评 估和考核。美的集团的预算中心思想是:不断提高集团内部 业务部门之间的整合性，促进内部管理架构的统一化，以 科学合理的预算满足公司业务发展需要。美的集团的全面 预算管理体系如图所示。3. 投融资管理现状美的为有效实行集团化管理，维护集

49、团的整体利益， 依据国家相关法律法规并结合集团的实际情况，制定了 美的集团内部投融资管理办法及其相关操作指引，以 此规范集团公司和所属各子公司的投融资行为，通过整合 企业的金融资产以达到降低融资成本和防范财务风险的目 的。集团财务中心原下设结算中心对集团投融资实施一体 化管理，成立财务公司代行原结算中心的相关职能，财务 公司下设的投融资部门代行原结算中心的投融资管理职能。4. 绩效管理现状美的的绩效管理主要的一点是“日事 日毕，日清日高”。建立目标，当天的目标必须当天完成。 20%的管理层要对80%的业绩负责任，出了事故当事者的责 任是20,主管是80o在美的，个人的业绩跟资源相匹配。 以业绩

50、为例，第一年是最后10 ,公司送你去培训，第二 年如果还是10,你自己花钱去培训，第三年还是10%的话 你就得走了。美的的绩效管理完全透明。它的绩效管理有一个“市 场链”原则，评估一个单位的绩效的是它的内部客户和外 部客户。美的内部的人际关系非常非常简单，所有员工都 清楚的认识到公司面临的挑战和压力，奉行客户至上的经 营理念。可以说，美的的经营理念深入到了每一位员工心 中，成为他们工作的原始动力和追求。美的建立了一套科学合理的绩效考核体系。公平是考 核体系重要的工作原则，它只从业绩表现来评价员工的业 务水平，谁的业绩好谁就是优秀员工。在美的集团，已建 立了十分完善的用人制度，只要员工的业绩下降

51、了，就会 在人事晋升方面得到客观体现。公司中高层领导采取专门 的领导考核办法，员工绩效考核结果定时公开，接受大家 的监督。5. 财务风险管理现状企业遇到的风险种类十分多样化，既有财务风险、也 有市场风险，也有融资风险和负债风险等;但是不管是哪一 种风险，最终都会在财务指标上体现出来，也就是财务风 险。因此，企业要针对各种风险影响路径进行深入全面的 分析，找出不同类型风险对企业财务工作的影响机制，制 定相应的风险预防措施。要评估企业财务风险水平，可以用资本结构指标来反 映。企业现金流能够反映各种经营风险的水平和程度;企业 在日常经营过程中，主要财务工作就是优化配置资源和管 理现金流。“资本结构、

52、现金流、现金流管理、融资、资 源调配”是企业风险来源的五个主要方面，覆盖了企业在 经营过程中遇到的各种风险。上述五个方面相互影响和衔 接，形成了一套完善的风险管理体系，是企业开展风险管 理的主要框架。美的集团财务管理存在问题及原因分析 美的集团财务管理存在的主要问题 1财务人员管理问题(1) 收入分配制度存在不合理现象。美的集团财务会计 岗位收入分配制度基本以岗定薪，不是以能力及贡献定薪, 因此不能充分激发员工工作的积极性。众所周知，在现今 经济社会中，劳动力已成为一种商品，既然是商品就要用 来交易，而维系各种交易的基础便是交易双方对交易公平 性的认可，否则就会出现商品的枯竭或商品质量的下降。

53、 调查显示，接近三成的财务人员对收入分配制度感到不满音 忌、o(2) 财务队伍管理分析能力有待提高。由于大量财务人 员忙于低价值的财务核算工作，较少人员进行高价值的财 务分析工作，所以财务队伍管理分析能力不强，大部分人 员只懂记帐不懂分析，造成财务管理质量不高，集团虽然 引入了大量高素质、高水平的人才，但整体上财务工作人 员综合素质仍有待提升。美的集团财务人员文化程度具体 如下(见图2-8 :中专程度占;大专程度占;本科及其以上程 度占42 %。具体到财务工作来讲，最明显的问题是公司财务管理要求与财务工作者数据处理能力之间的矛盾，美的集团不 少财务工作者函待提升专业素质，有的人只会数据输入不

54、会分析，有的人只会记账不会管理，他们对企业财务管理 目标了解不够，财务风险意识不强，对公司管理目标不清 晰，部分人员采用被动式的工作态度，难以有效提高财务 部门工作主动性和积极性。2 财务成本管理问题(1)成本管理主体及分工问题。美的集团长期以来存在一种观念长期以来，即认为成本管理应该是财务人员和少数管理人员的专利，成本效益应该是由主管领导和财务部 门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者而 非成本管理控制的参与者，导致管成本的不懂技术、懂技 术的不懂财务，基层职工干预公司成本控制的权限很小， 没有形成一套畅通的成本控制反馈意见机制，导致大多数 基层员工不关心成本管理工作。同时，没有将

55、企业竞争压 力传导至一线员工身上，员工危机感不强，工作积极性不 高，导致生产浪费现象存在。调查显示，超过三成的员工 对集团成本管理制度感到不满意。(2)成本管理方法手段。从成本管理的一般方法看，美 的集团主要采用了计划成本法和目标成本法，目标成本费 用首先按照成本分类的标准：固定成本、变动成本和不可 控、可控成本费用进行分类，然后按照成本费用发生或归 口管理的主体分解到各责任中心。但两种方法在具体应用 中都存在诸多问题，如操作中费用归口的标准不明确，造 成可控与非可控费用归集时出现混乱，对成本管理的负面 影响比较严重。公司尚未形成一套科学严密的成本控制体 系，没有针对现代生产管理中的成本控制、

56、管理和编制等 进行体制创新和改革，严重医乏制度保障。目前，美的集 团虽然釆用了电算化财务管理系统，但是尚没有充分发挥 成本管理的作用，对许多关键的应用结转环节仍然是进行 手工核算，这势必制约着美的集团成本管理水平的进一步 提高，也很难满足美的集团现代成本管理对成本信息提供 的及时性、全面性、准确性的要求。 美的集团财务管理存在问题的原因1. 人力资源管理不到位在美的集团当前的人力资源管理中，出现了战略规划 的缺失状况，主要是美的集团用人与财务管理长远发展没 有做好相应的规划。首先，美的集团管理部门并没有根据 美的集团财务管理的发展，制定详细的用人计划，这些计 划应当包括美的集团未来财务用人需求

57、分析，现有财务人 员能力分析，和未来公司的考核、用人机制等。其次，美 的集团没有根据制定的发展计划，储备相关的财务人才。 这些财务人才储备包括财务部门的储备，同时还应当做好 相应财务人才的梯队建设，使得一些财务人员离开集团后, 另外一些人能够很好接班、还要储备未来发展的财务人才。 最后，美的集团没有做好人才的激励机制和相关福利配套 政策的规划工作，只有通过好的激励措施，才能够留住相 关的人才，才能使得相关的政策能够得到落实，才能调动 员工的积极性。2. 财务管理信息化建设落后美的集团建立了一套会计独立核算管理体系，每个会 计核算周期结束之后都会向各业务部门公示财务报表，将 各部门在会计核算周期

58、内的财务数据公开披露，而要了解 整个集团的财务运行情况，必须要将所有业务部门的财务 报表合并才能够实现。在这种情况下，在日常经营过程中 管理层很难通过财务数据了解单个子公司的经营活动开展 情况。在复杂的市场环境里，最高管理层要针对市场形势 变化及时调整经营决策才能有效规避经营风险，而滞后的 财务数据信息会直接降低公司管理层决策水平。美的在信 息化方面存在的主要问题缺乏整合，虽然近几天相应了增 加信息化的投入，但是还严重不足，xx年，集团对信息化 的投入只占利润的（见图2-10） o3. 财务风险意识淡薄财务风险是不可避免的，只要存在财务管理工作，就 会遇到财务风险，财务风险与财务工作是形影不离的。在 现实生活中，美的集团财务工作人员没有树立良好的风险 防范观念，风险管理还停留在管理具体的资金活动方面， 认为照章行事即可避免风险，这也是当前企业财务风险多 发的主要原因之一。总体来看，美的集团财务人员急需强 化财务风险管理意识，要用现代财务风险管理知识提高风 险管理能力。在实际工作中，美的集团财务工作没有重视 财务风险的管理和预防，导致公司面临各种财务潜在风险 的威胁。第3章美的集团财务共享管理模式构建美的集团财务共享管理模式构建可行性分析虽然中国企业接触共享服务模式稍晚，在案例以及理 论研究和实