病态企业文化分析与改革

1、    病态企业文化分析与改革    单汝坤摘要：企业文化不被直观的看到，不直接作用于企业的生产经营过程。如果企业的文化出现了某种病态，其对企业的影响是巨大的，因此对存在病态的企业文化的改革是必需的。笔者主要从病态的企业文化的特征、产生原因进行分析，并试着探讨对病态企业文化进行改革的措施。关键词：病态企业文化 领导管理环节1 病态企业文化的特征及其原因分析1.1 病态企业文化的特征病态企业文化的表现特征有许多方面，为了抓住问题的主要方面，笔者参考了多个公司的案例，认为病态企业文化的主要特征有以下几个方面：经理们孤芳自赏，自命不凡，不能积极汲取外面的先进经

2、营策略和思想。这种行为方式往往与企业多年来经营顺利，一帆风顺有很大关系。由于经营业绩良好，企业的经营者们认为自己的行为方式已经站在世界的最前端，他们瞧不起外面的经营理念和思想。公司的业绩下滑与一些英明经理或员工的建议得不到采纳形成反差。由于长期受前一条提到的企业文化的影响，公司的决策者们无视对公司现在经营方式提出的抗议和建议，依然如故，并不加强对顾客、员工和股东这三大的因素的重视。例如：库尔斯啤酒公司投放市场一种新的啤酒包装，而其包装的瓶盖开启十分不方便，因此有人给公司提出了批评。但是库尔斯公司的回答却是：我们也听说有些顾客抱怨这一问题，但是我们生产了世界上最优秀的啤酒，我们相信消费者会解决这

3、一问题的。这种回答表现出了由于经营业绩良好，缺乏外部市场压力，公司高级管理人员对公司问题的麻木而导致的骄躁心理。在经营上倚重稳定而良好的经营业绩与基于高超才能和忧患意识的变革之间的冲突。由于经营业绩的稳定而导致了高级经理人员们思想上过分的倚重和经营上墨守成规的作法，这与领导才能和其它导致变革的价值观念必然会发生冲突。在一些经营良好的企业中，一些有高超才能和领导艺术的优秀管理人员往往得不到重用，而决策者们似乎意识不到，也不打算采取措施来改革这一现象，这就是病态企业文化的症结所在。1.2 病态企业文化产生的原因病态企业文化的产生是一个过程，这个过程是与企业的发展过程结合在一起的。一个企业在创业之初

4、，由于规模小，人员少，组织结构简单，企业文化建设也相当容易控制，再加上创业者有高超的领导才能和艺术，而且企业外部市场压力较大，所以企业文化一般来讲是良好的企业文化。随着企业的发展，规模的不断增加，企业文化的构建逐渐变得复杂和不易于控制。有的企业的文化是能够沿着一条正确的方向不断发展，并且越来越强化着对企业发展的支持作用。而有的企业的文化就会走上一个畸形的发展道路，也就是我们所说的病态。我们要分析病态企业文化的产生根源，就要结合企业发展的过程来分析。企业在发展过程中，不外乎内部职能部门的增加，经理人员的更迭，新人员的招进，生产经营的多元化，生产经营的地域分散化这几个方面。企业职能部门增加，可能会

5、产生不相似的，甚至相抵触的企业“部门文化”，这些“部门文化”的力量对比的变化可能会改变原来的整体企业文化的方向，可能会使整体企业文化的方向朝着病态发展。新的职能部门的亚文化可能是与企业原有的文化格格不入的，可是这一新设部门在企业组织结构中是根据新的需要而设定的，其在整个组织结构中的作用往往是不可替代的，是巨大的，有时甚至处于企业整体组织结构的核心地位。在这种情况下，原有的企业文化就可能会适应新设部门的亚文化而改变方向。而如果新部门的亚文化不健康，就有可能会使整个企业的文化产生病态。经理人员，特别是高级管理人员的更迭，有可能会改变企业原来文化方向，产生病态。经理人员，特别是高级经理人员对企业组织

6、文化的影响是相当巨大的。新的经理人员的性格、做事方式会影响组织中其他人（因为人们在行为上有趋向权威性），从而影响整个企业文化。新的经理的性格保守，则可能产生病态的企业文化。新的员工的招进也可能影响企业文化的方向。企业文化是企业员工的高级行为准则。但是员工的个体行为方式也会对整个企业文化产生反作用。如果新入者本身所携带的文化特质是健康的，则会使原来的企业文化向着良好方向发展；反之，则会使企业的文化向病态发展。生产经营的多元化要求企业的原有文化也要改变，与新的多元化经营相适应，如果这种转变不及时，则企业文化的原有文化可能与新的经营单元不兼容，产生“相对病态文化”。企业经营地域分散化，也会迫使企业进

7、行文化的变革，否则也会产生“相对病态文化”。企业的文化要与企业所处的大环境的文化相吻合，受“大文化”的制约。随着企业跨地域经营，原有的企业文化要改革，以适应新进入地域的文化，只有这样，企业在新地域的经营才有生命力。例如：海尔在美国建立工业园时，就做得很好。从产品的设计到企业的经营管理都针对美国文化，对原有的海尔文化进行了修正和改革，做到了海尔文化的美国本土化。企业的文化一旦形成，自身就可以通过多种途径生存和发展，这称为企业文化的自我持续发展特性。正是由于这一特性的存在，如果企业原来的文化有某种病态，则这种病态文化可能会在今后一段时间内持续生存和发展。例如：企业在招聘人员时，总是根据应聘人员的价

8、值观念和行为方式来决定是否聘用。人们会一遍一遍不厌其烦的向新人员讲述企业原来的传说或轶闻，要求他们记住企业原有的基本价值观和行为方式。经理们会对新入的员工言传身教，做出表率。不管怎样，最基本的就是：顺应企业原有的行为规范的员工得到赏识，逆行者受到处罚。这也是企业病态文化得以存在的又一个重要根源。2 病态企业文化的改革措施以上初步分析和探讨了病态企业文化的特征和根源，这些分析和探讨归根结底都是为了应用所做的分析和探讨来对企业病态文化的改革服务的。2.1 企业病态文化改革的原则2.1.1 病态企业文化改革的整体性原则。企业文化的各个层面，企业各个职能部门和部分的文化是相互依存、不可分割的。如果要对

9、病态企业文化的某一局部进行改革是不可行的。而能够实施这种全局性变革的人，其职位只能是出自公司的最高层。 2.1.2 病态企业文化的改革要与企业所处的环境相适应。企业文化要与企业所处环境的文化相适应，受所处的“大环境”的制约。企业所处的大环境包括企业所在地域的社会文化、企业所处行业的市场环境、企业发展所处的阶段三个方面。所以企业文化改革的环境适应性应从以下三个方面来阐述。与地域文化相适应。例如：在东亚各国的企业由于长期受儒家文化的影响，企业成为带着浓厚伦理色彩的“大家庭”，由此极易形成向心力和凝聚力，能较好的处理内部关系，又可确保商业机密，故而往往能在激烈的竞争中出奇制胜。与企业所处的市场环境相

10、适应。施乐公司的经营者们抓住时机，积极变革，顺应了市场环境，所以施乐公司大获成功。1912年，美国经济大萧条，但施乐公司的经营者看到市场上相纸的巨大需求，在1911-1913年间由于推出了当时美国市场上最好的相纸而安然渡过了大萧条时期。在第二次世界大战期间，又抓住市场需求，供应军事用的照相机，获得巨大收益。与企业所处的发展阶段相适应。企业文化的发展是与企业的发展相结合在一起的，因此在进行文化改革时，要考虑企业发展的实际采取适当的改革措施。2.1.3 有利于企业经营业绩提升的原则。病态企业文化改革的目的是改革企业文化中病态部分，使之朝着健康、优秀文化的方向发展。而优秀文化又有利于企业经营业绩的提

11、升。2.2 病态文化改革的措施对病态企业文化的改革是一个过程，要一步一步的推进。由于企业文化对变革的抗性及自身可持续性，企业文化的变革不可能一蹴而就，需要在卓越的领导人的引导下逐步完成，要由企业的高级经理人员来提出并实施这一变革。我们可以把对病态企业文化的改革当作一个过程来描述。给企业中高级经理（也就是变革的引导者）极大的权力。前面我们已经讲过，企业的文化变革（特别是病态文化的变革）是极难的，要在对病态文化的改革中克服其自身具有的反弹阻力，这就需要极大的权力支撑。这种权力通常只能属于公司的最高管理者。改革的领导者为了形成需要改革的风气，大肆宣扬存在危机或潜在危机的情况。有时，如果企业缺乏表明危

12、机的数据资料，需要建立新的评估标准，以获得这些数据资料。甚至有时候，高级管理者还需要有目的的鼓励其它成员这样做。当然，没有一位经理会公开承认曾这样做过，但我们从一些公司的案例中不难发现，他们的确明显的杜撰他们所需要的信息或数据。比如：策划了在某年或某季度存在令人不得不信的收益亏损额。领导者设计企业文化改革的思路和形式，并向公司的基层管理人员灌输这些思路和改革形式的观点。领导者对改革思路和形式的设计是以对公司的内外部现状进行全面细致的考察为基础的。领导者们通过考察收集到内容广泛的信息资料，包括公司业务的方方面面，涉及到公司的许多外部人士（消费者、供应商等），也涉及到公司内部基层的经营管理人员。当

13、这些改革的领导者们感觉到公司基层管理人员有了基础的思想准备之后，他们开始向基层的管理人员灌输关于改革设计的观点和方法。在这个从领导者向基层管理人员的信息传递过程中，既需要通过言语来简要、直接且经常的宣讲，也要以自身的实际行为来做出榜样。领导者们欢迎员工找他们谈话，实现从下而上、从上而下的双高交流。他们的日常工作行为也体现了他们想要注入企业的价值观念和行为方式。这一步的目的说白了就是领导者要动员起来支持改革的员工，随之而来的下一步就是在企业中建立起越来越强有力的领导管理环节。在企业中建立强有力的领导管理环节。领导管理环节是与常规的管理环节相对而言的，不是对常规管理环节的替代，而是补充，二者相辅相

14、成。例如：计算、预算属于常规管理环节；而在计划、预算的基础上对企业远景的规划，以及为实现这个远景所需的经营策略改革和创新，则是领导管理环节。其他的领导管理环节还包括：在企业组织人事安排中的协调与合作，在常规管理和实际问题解决中的动员和激励。领导环节是病态企业文化改革的一个重要内容，它的基本职能在于不断进行各种变革。缺少这种领导管理环节，任何形式的企业文化变革都是一句空话。在企业文化的改革中，领导者们几乎动用了所有领导管理环节。例如：革新建议不是针对企业价值观念而是针对企业经营行为方式；对企业员工重组合，裁减经营管理机构；同时，企业的领导者们也会适当更换一些经理人员，让那些思想价值观念与领导者期望的企业文化价值观念相一致的人员取代原有人员的职位。总之，这样一来，数量巨大的改革支持者就会形成数量巨大个体行为，就可以在领导者的领导下，在一个总体模式范围中，步调一致的进行企业文化改革。病态企业文化的改革在良性循环中的逐步推进，直至成功，在企业中形成新的健康的企业文化。最初，只有一