企业资源计划ERP课件第(8)章

1、8.1 8.1 采购作业管理采购作业管理8.2 8.2 物料库存管理物料库存管理8.3 8.3 物料仓储管理物料仓储管理8.4 8.4 库存信息管理库存信息管理8.5 8.5 本本 章章 小小 结结 思考练习题思考练习题8.1 采购作业管理采购作业管理 运行运行MRP的结果一方面是生成计划的生产订单，另一方面的结果一方面是生成计划的生产订单，另一方面就是生成计划的采购订单。就是生成计划的采购订单。 8.1.1 采购管理工作采购作业管理的工作内容包括货源调查和供应商评审、建立供应商档采购作业管理的工作内容包括货源调查和供应商评审、建立供应商档案记录、采购作业操作、采购订单跟踪、抽检货品质量、控制

2、进案记录、采购作业操作、采购订单跟踪、抽检货品质量、控制进度、安排运输、到货验收入库、验收报告登录、库存事务处理、度、安排运输、到货验收入库、验收报告登录、库存事务处理、退货、退款、补充货品、返工处理等等。退货、退款、补充货品、返工处理等等。对于对于MRP-所产生的计划采购订单，要核准采购的必要性和采购条所产生的计划采购订单，要核准采购的必要性和采购条件的正确性。采购订单完成，要进行应付账款结算，费用差异分件的正确性。采购订单完成，要进行应付账款结算，费用差异分析，供应商评价并登录，维护采购提前期数据，维护订货批量调析，供应商评价并登录，维护采购提前期数据，维护订货批量调整因素。整因素。 1.

3、 供应商评审供应商评审评价供应商应基于如下几个方面综合评价。评价供应商应基于如下几个方面综合评价。 价格：价格是一个主要考虑因素，但不总是最终决定因素；价格：价格是一个主要考虑因素，但不总是最终决定因素； 能力：确定供应商能满足多大的需求量，以及是否能满足波动高峰需能力：确定供应商能满足多大的需求量，以及是否能满足波动高峰需求；求； 灵活性：供应商应能适应特定要求的工程设计水平与计划的变化；灵活性：供应商应能适应特定要求的工程设计水平与计划的变化； 提前期：交货提前期较长或不稳定交货将影响供应商的位置评价；提前期：交货提前期较长或不稳定交货将影响供应商的位置评价； 可靠性：随着零件和消耗品等采

4、购的计划化，可靠性的重要性也提高可靠性：随着零件和消耗品等采购的计划化，可靠性的重要性也提高； 制造过程：供应商的制造工艺可能对采购物料的外观、性能及可靠性制造过程：供应商的制造工艺可能对采购物料的外观、性能及可靠性有影响；有影响； 管理与财务状况：管理混乱或资金不足常常意味着供应商不稳定。管理与财务状况：管理混乱或资金不足常常意味着供应商不稳定。综合起来，供应商评审过程主要是找出哪些供应商能在质量、服务、定价综合起来，供应商评审过程主要是找出哪些供应商能在质量、服务、定价3个个方面达到可接受的水平。方面达到可接受的水平。 质量：质量与价格或服务同等重要，采购的消耗品、原材料、零件或备件质量：

5、质量与价格或服务同等重要，采购的消耗品、原材料、零件或备件必须满足特定的质量要求。必须满足特定的质量要求。保证好的质量是采购部门的职责。为了获得要求的质量，就需要准确的技术规保证好的质量是采购部门的职责。为了获得要求的质量，就需要准确的技术规格指标，也就是确切的物料描述，因而应该与生产、工程部门一起协作，保证格指标，也就是确切的物料描述，因而应该与生产、工程部门一起协作，保证对所有物料提出准确、适当的技术性能要求。对所有物料提出准确、适当的技术性能要求。 服务：服务的主要内容是交货的速度及可靠性。服务：服务的主要内容是交货的速度及可靠性。进行采购决策时，考虑交货可靠性比提前期还重要。如果说较长

6、的提前期是不进行采购决策时，考虑交货可靠性比提前期还重要。如果说较长的提前期是不理想的话，那么不可靠的提前期会引起生产混乱，从而导致制造部门严重的低理想的话，那么不可靠的提前期会引起生产混乱，从而导致制造部门严重的低效率和浪费损失。效率和浪费损失。 定价：只有供应商的质量与服务水平合适时，才能考虑价格因素。在质量定价：只有供应商的质量与服务水平合适时，才能考虑价格因素。在质量与服务水平相同的情况下，选择价格最低者。与服务水平相同的情况下，选择价格最低者。2. 采购时机选择 当项目达到它的订货点，或物料需求计划当项目达到它的订货点，或物料需求计划(MRP)系统中到了计划订系统中到了计划订单的下达

7、日期，就需要加以判别，并触发生成申请单。在计划订单下达单的下达日期，就需要加以判别，并触发生成申请单。在计划订单下达日期或一个项目的库存降到或低于其订货点时，手工操作的用户部门可日期或一个项目的库存降到或低于其订货点时，手工操作的用户部门可能要直接辨识能要直接辨识MRP项目和补给品项目的需求程度，而计算机化的系统项目和补给品项目的需求程度，而计算机化的系统会自动产生申请单。但在申请报价单或下达采购订单之前，仍然需要计会自动产生申请单。但在申请报价单或下达采购订单之前，仍然需要计划员和购买人员进行审查、编辑和审定。划员和购买人员进行审查、编辑和审定。在计算申请单下达时间时，应该分段考虑提前期的所

8、有部分。提前期的在计算申请单下达时间时，应该分段考虑提前期的所有部分。提前期的时间段包括审查时间、认可时间、采购人员的时间、供应商加工和发运时间段包括审查时间、认可时间、采购人员的时间、供应商加工和发运的时间、运输时间，以及收货、检验与移到要求的工作中心所必需的时的时间、运输时间，以及收货、检验与移到要求的工作中心所必需的时间。对于一些日常使用的原材料和通用组件，价格可在下达订单之前就间。对于一些日常使用的原材料和通用组件，价格可在下达订单之前就知道。如果在安排订单之前还需要报价，那么还要求有额外的时间。知道。如果在安排订单之前还需要报价，那么还要求有额外的时间。3. 采购变化处理采购变化处理

9、 订货批量： 供应批量可能与订货批量不匹配； 大批量供货时存在数量折扣的可能； 生产能力或现有库存可能要求现在进行部分订货，而其余的在将来订货； 运输因素的考虑。 修改发货日期或下达日期： 运输的考虑，如把待运物料与前一批一起装运以节省运输成本； 生产能力或现有库存不匹配； 供应商提前期可能比要求的长。 修改规格： 技术上达不到； 需要过长的提前期。采购过程需要执行下列步骤：采购过程需要执行下列步骤：(1) 评价和审定供应商；评价和审定供应商；(2) 确认采购需求；确认采购需求；(3) 生成申请单；生成申请单；(4) 选择供应商；选择供应商；(5) 修正申请单；修正申请单；(6) 产生采购订单

10、；产生采购订单；(7) 跟踪采购订单；跟踪采购订单；(8) 接收采购物品并登记；接收采购物品并登记；(9) 支付购货款。支付购货款。这些步骤需要由工厂这些步骤需要由工厂(公司公司)中各部门配合进行实施，而不是仅仅由采购中各部门配合进行实施，而不是仅仅由采购部门单独来完成。部门单独来完成。8.1.2 8.1.2 采购作业过程采购作业过程8.1.3 采购订单管理采购订单管理 为了跟踪采购计划的实际执行情况，通常用采购订单状态来反映计划的进展情况。不为了跟踪采购计划的实际执行情况，通常用采购订单状态来反映计划的进展情况。不同的同的MRP软件采用不同含义的代码来表示采购订单的状态。下面以某软件采用不同

11、含义的代码来表示采购订单的状态。下面以某MRP软件为例软件为例介绍采购订单的状态、生命周期及管理。采购订单的状态分类及代码见表介绍采购订单的状态、生命周期及管理。采购订单的状态分类及代码见表8-1。阶阶 段段计计 划划 阶阶 段段完完 成成 阶阶 段段状态状态计划计划计 划计 划及及冻结冻结开出开出开出开出及 冻及 冻结结取消取消无 计无 计划划报交报交缺欠缺欠报交报交超量超量报交报交代码代码PPEOOFCNLICCSCL MRP运行结束后，输出建议期的采购单和加工订单。将认可的采购订单输入采购模块即运行结束后，输出建议期的采购单和加工订单。将认可的采购订单输入采购模块即开始了采购订单的生命周

12、期。此时采购订单状态为开始了采购订单的生命周期。此时采购订单状态为P或或O。然后采购订单分别交给对应的然后采购订单分别交给对应的供货商，最后接收采购订单上的各物料项目，直至确定了采购订单的报交状态是供货商，最后接收采购订单上的各物料项目，直至确定了采购订单的报交状态是C、CS或或CL为止。采购订单生命周期结束。为止。采购订单生命周期结束。 MRP的运作带来采购管理观念的转变，表现在：的运作带来采购管理观念的转变，表现在： 企业对合作供方的选择更加慎重；企业对合作供方的选择更加慎重； 买方和供方不再是讨价还价的买卖关系而是一种相互依存的合作买方和供方不再是讨价还价的买卖关系而是一种相互依存的合作

13、伙伴关系；伙伴关系； 企业的产品质量要从采购件抓起，从供方这个根上抓起；企业的产品质量要从采购件抓起，从供方这个根上抓起； 企业的采购员起到供方计划员企业的采购员起到供方计划员(vendor scheduler或或supplier scheduler)的作用；的作用； 买方与供方共同有效地管理进度；买方与供方共同有效地管理进度； 双方共同协调运输工作，保证供应及时；不忽视运输计划。双方共同协调运输工作，保证供应及时；不忽视运输计划。8.1.4 8.1.4 采购计划法采购计划法 由于企业同供应商的关系不再仅仅是讨价还价的关系，而是一种合由于企业同供应商的关系不再仅仅是讨价还价的关系，而是一种合作

14、伙伴关系，采购物料质量可靠，可按照需用时间，由供应商直接送作伙伴关系，采购物料质量可靠，可按照需用时间，由供应商直接送货到生产使用点，从而大大简化了采购程序。双方可以建立比较长期货到生产使用点，从而大大简化了采购程序。双方可以建立比较长期的供求协定，互惠互利，按照滚动计划的方法，近期的采购条件比较的供求协定，互惠互利，按照滚动计划的方法，近期的采购条件比较具体详细，远期的条件可以比较笼统，但有一个控制范围，把长期协具体详细，远期的条件可以比较笼统，但有一个控制范围，把长期协定定(半年至一年半年至一年)和短期合同和短期合同(月周月周)结合起来，一次签约、分期供货。这结合起来，一次签约、分期供货。

15、这就是所谓采购计划法或称供应商调度。就是所谓采购计划法或称供应商调度。 使用使用MRP，能很容易地向供应商提供一份能很容易地向供应商提供一份6个月到个月到1年的采购计划年的采购计划。而且，在。而且，在MRP环境下，定期更新这些计划从而保持这些计划的有环境下，定期更新这些计划从而保持这些计划的有效性也是不成问题的。一份供应商计划如图效性也是不成问题的。一份供应商计划如图8-1所示。所示。 图图8-1 供应商计划供应商计划 确认的计划 微调 计划 第3个月 第4个月 第5个月 第6个月 第2个月 第1个月 1 2 3 4 5 6 7 8周 MRP系统的实施对采购管理人员的素质提出了更高的要求，具体

16、系统的实施对采购管理人员的素质提出了更高的要求，具体地说，包括以下地说，包括以下7个方面：个方面： 深入细致地了解供方情况，做好深入细致地了解供方情况，做好“供方计划员供方计划员”的工作；的工作； 参与分析决定一个零部件是企业自制还是外购；参与分析决定一个零部件是企业自制还是外购； 参与产品设计选用材料、配套件的价值分析；参与产品设计选用材料、配套件的价值分析； 参与采购预算的编制；参与采购预算的编制； 参与研究确定每种采购件的批量规则和安全库存量或安全提前期参与研究确定每种采购件的批量规则和安全库存量或安全提前期； 研究缩短采购提前期和保证按优先级供货的措施；研究缩短采购提前期和保证按优先级

17、供货的措施； 工艺路线中的外协工序，统一由采购部门负责，选择协作单位，工艺路线中的外协工序，统一由采购部门负责，选择协作单位，制订外协计划。制订外协计划。 8.1.5 8.1.5 采购工作的变化采购工作的变化 一个实施了一个实施了MRP的企业，采购管理人员的工作方式将发生的企业，采购管理人员的工作方式将发生明显的变化：催促订货的时间下降，而调查研究寻求降低成本的明显的变化：催促订货的时间下降，而调查研究寻求降低成本的时间增加；在周密和有预见的计划指导下，能够在留有足够的采时间增加；在周密和有预见的计划指导下，能够在留有足够的采购提前期的条件下适时下达采购单，减少了混乱；通过将同类件购提前期的条

18、件下适时下达采购单，减少了混乱；通过将同类件合并，增加了订货批量和折扣率，使采购成本下降。这说明实施合并，增加了订货批量和折扣率，使采购成本下降。这说明实施了了MRP系统明显地提高了企业的采购管理效能。系统明显地提高了企业的采购管理效能。 8.2 物料库存管理物料库存管理 8.2.1 库存管理的内容库存管理的内容1. 综合库存管理 综合库存管理制定总的库存管理政策、计划、经营目标及其实施。它包括确立用户服务水平，库存投资预算和生产、库存策略，库存管理系统的分析和设计，以及选择库存分配方法等。可见，综合库存管理这一级，将市场、生产、财务目标及活动集中到一起综合分析研究，制定出相应的决策。 综合库

19、存计划对成品、在制品、原材料、外购件、维修件以及备品备件等编制计划。这一计划编制又是在分析与汇总了库存系统所要提供的所有功能的基础上完成的。库存功能包括预计库存、批量库存、安全库存和运输库存。 2. 项目级库存管理 项目级的库存管理包括对装配件、子装配件、零部件和采购物料的管理项目级的库存管理包括对装配件、子装配件、零部件和采购物料的管理。项目级的决策包括。项目级的决策包括 ABCABC分类、自制件和采购件决策以及库存补充订货策分类、自制件和采购件决策以及库存补充订货策略和订货批量计算方法。对原材料库存的决策影响企业实现在制品库存管略和订货批量计算方法。对原材料库存的决策影响企业实现在制品库存

20、管理目标的能力，而对在制品库存的决策则影响企业实现成品库存管理目标理目标的能力，而对在制品库存的决策则影响企业实现成品库存管理目标的能力。的能力。项目级的库存管理是项目级的库存管理是MRPMRP软件库存管理模块的重点。软件库存管理模块的重点。3. 物料存储与管理 物料存储与管理实现库存管理的事务处理功能。它包括物料的实际存储物料存储与管理实现库存管理的事务处理功能。它包括物料的实际存储方法、物料移动的管理、保持库存记录准确的方式方法。物料的存储管理方法、物料移动的管理、保持库存记录准确的方式方法。物料的存储管理，主要有集中管理与分散管理两种。，主要有集中管理与分散管理两种。在生产中对物料要进行

21、动态管理。在物料的搬运过程中，要确保所需的物在生产中对物料要进行动态管理。在物料的搬运过程中，要确保所需的物料送到所需的地方，更重要的是确保库存记录的正确性。料送到所需的地方，更重要的是确保库存记录的正确性。 1. 库存管理过程一个好的综合库存管理过程要避免提出急剧改变库存的要求。这一个好的综合库存管理过程要避免提出急剧改变库存的要求。这个过程包括：个过程包括： 确定允许的库存活动水平。确定允许的库存活动水平。 制订项目库存管理的策略。制订项目库存管理的策略。 保持库存记录的准确性。保持库存记录的准确性。 实施库存计划并监督实施。实施库存计划并监督实施。8.2.2 8.2.2 库存管理工作库存

22、管理工作2. 库存事务处理 除了控制库存水平外，库存管理的日常工作是库存事务处理。库除了控制库存水平外，库存管理的日常工作是库存事务处理。库存事务包括存事务包括3 3个方面。个方面。 物料位置变化的管理：存放位置的变化即物料的移动，物料位置变化的管理：存放位置的变化即物料的移动， 物料数量变化的管理：在存放位置未变的情况下发生数量的变化。物料数量变化的管理：在存放位置未变的情况下发生数量的变化。 物料价值变化的管理：在存放位置和数量都末变化的情况下，物料物料价值变化的管理：在存放位置和数量都末变化的情况下，物料的价值由于质量、过时废弃等原因在金额的价值由于质量、过时废弃等原因在金额(标准成本标

23、准成本)上的调整。上的调整。企业应当列出日常经营生产活动中，都有哪些库存事务，并分析这些企业应当列出日常经营生产活动中，都有哪些库存事务，并分析这些事务同什么物理位置发生关系，涉及哪些会计科目，借贷关系如何，事务同什么物理位置发生关系，涉及哪些会计科目，借贷关系如何，又涉及哪些订单。软件对每一种库存事务都要明确定义。又涉及哪些订单。软件对每一种库存事务都要明确定义。3. 物料经理在一些推行在一些推行MRP系统的企业，把与物料有关的业务，如生产控制、库存控系统的企业，把与物料有关的业务，如生产控制、库存控制、物料搬运、运输、外协外包、利废利材、采购供应和厂内外仓库等，由制、物料搬运、运输、外协外

24、包、利废利材、采购供应和厂内外仓库等，由一位物料经理一位物料经理(material manager)统一领导。其主要工作包括：统一领导。其主要工作包括： 确定物料管理的方针和策略。会同生产、计划、财务部门协助企业领导确确定物料管理的方针和策略。会同生产、计划、财务部门协助企业领导确定各种物料的库存水准和资金限额；确定定各种物料的库存水准和资金限额；确定ABC分类原则；确定订货批量规则分类原则；确定订货批量规则及调整因素。及调整因素。 掌握物料信息，监控计划执行。掌握物料信息，监控计划执行。 会同设计和成本部门在选用物料时进行价值分析。会同设计和成本部门在选用物料时进行价值分析。 提高物料管理人

25、员的素质，保证物流畅通。提高物料管理人员的素质，保证物流畅通。 按规定提出各种物料报告。按规定提出各种物料报告。 物料经理对所有采购工作统一领导，全面考虑采购的资金流出，也有效物料经理对所有采购工作统一领导，全面考虑采购的资金流出，也有效地控制了企业的资金预算。地控制了企业的资金预算。 1. 库存状态 根据物流过程的特点，库存状态分为产成品、在制品、原材料、外根据物流过程的特点，库存状态分为产成品、在制品、原材料、外购件、维修件以及备品备件等。图购件、维修件以及备品备件等。图8-2是一种一般性反映库存状态的物是一种一般性反映库存状态的物流过程。流过程。 供应商 原材料库存 制造在制品 采购和制

26、造件 装配库存 装配在制品 包装材料 总装在制品 成品库存 客户 8.2.3 8.2.3 库存管理策略库存管理策略2. 库存量控制库存管理的首要任务是根据产品计划的要求来控制库存量。加速库库存管理的首要任务是根据产品计划的要求来控制库存量。加速库存周转，降低成本。评价库存管理的标准主要是：存周转，降低成本。评价库存管理的标准主要是： 客户服务水准，保证生产和销售的需求；客户服务水准，保证生产和销售的需求； 库存占用的资金额，控制在企业预算之内；库存占用的资金额，控制在企业预算之内； 库存资金周转次数，超出竞争对手。库存资金周转次数，超出竞争对手。库存资金周转次数库存资金周转次数(次次)= 在考

27、核企业业绩时，库存资金周转次数是一项重要的指标，说明为在考核企业业绩时，库存资金周转次数是一项重要的指标，说明为了实现某个销售金额需要用于库存流动资金的金额数。通过实施了实现某个销售金额需要用于库存流动资金的金额数。通过实施MRP，既要增加销售收入，又要提高库存资金周转次数。既要增加销售收入，又要提高库存资金周转次数。（元）库存年平均占用资金额产品年销售成本（元）控制库存量可以从库存目的、库存费用两个方面来考虑。控制库存量可以从库存目的、库存费用两个方面来考虑。 库存目的：库存主要是为了保证生产和销售正常进行，它有库存目的：库存主要是为了保证生产和销售正常进行，它有5种类型。种类型。 安全库存

28、安全库存。也称最小库存余量也称最小库存余量，企业内外的需求和供给都可能出现偏离企业内外的需求和供给都可能出现偏离计划或预测的情况，为了不中断生产，在计划需求量之外经常保持的保计划或预测的情况，为了不中断生产，在计划需求量之外经常保持的保险储备。险储备。 季节性储备季节性储备。受季节供给约束的采购件，或为工厂休假日及因设备计划受季节供给约束的采购件，或为工厂休假日及因设备计划检修需要事先储备的物料，统称季节性储备或预期储备。检修需要事先储备的物料，统称季节性储备或预期储备。 批量库存批量库存。受供应、加工、运输、包装或享受折扣优惠等因素的影响，受供应、加工、运输、包装或享受折扣优惠等因素的影响，

29、必须按一定的批量生产或采购。由此形成可能超出实际需要的库存称为必须按一定的批量生产或采购。由此形成可能超出实际需要的库存称为批量库存。批量库存。 在途库存在途库存。在运输途中的已采购物件。在运输途中的已采购物件。 囤积库存囤积库存。针对生产常用物料涨价趋势，储备一定数量，以控制成本。针对生产常用物料涨价趋势，储备一定数量，以控制成本。 库存费用：确定库存费用要考虑库存费用：确定库存费用要考虑4个因素。个因素。 物料价值。物料的单位标准成本或计划价格，在物料主文件物料价值。物料的单位标准成本或计划价格，在物料主文件中记录。中记录。 订货费订货费。指为了获取物料需要支付的费用。订货费同订货批指为了

30、获取物料需要支付的费用。订货费同订货批量和次数有关；订货费或订货成本通常在物料主文件中记录。量和次数有关；订货费或订货成本通常在物料主文件中记录。 保管费保管费。保管费是指为了保存物料所支付的费用。现代管理保管费是指为了保存物料所支付的费用。现代管理把占用资金的机会成本也计入保管费中。保管费通常用占库存把占用资金的机会成本也计入保管费中。保管费通常用占库存价值的百分比来估算。价值的百分比来估算。 短缺损失短缺损失。由于物料出现短缺造成停工待料的损失、紧急订由于物料出现短缺造成停工待料的损失、紧急订货的额外开支、未按期交货造成的客户索赔、撤消订货甚至丧货的额外开支、未按期交货造成的客户索赔、撤消

31、订货甚至丧失市场等经济损失。失市场等经济损失。3. 安全库存与安全提前期 安全库存常用库存量来表示。只要未来周期的库存水平达到安全库存常用库存量来表示。只要未来周期的库存水平达到或低于一定的数量，就生成该项目的采购或制造计划订单。或低于一定的数量，就生成该项目的采购或制造计划订单。 安全库存也可用时间单位来表示，叫做安全提前期。当要防安全库存也可用时间单位来表示，叫做安全提前期。当要防止交货误期时，这种方法最常用。采用该方法，下达制造或采购止交货误期时，这种方法最常用。采用该方法，下达制造或采购补充订单要比期望的提前期所规定的早。补充订单要比期望的提前期所规定的早。 安全库存量主要针对供需数量

32、不确定性大的物料，对时间不安全库存量主要针对供需数量不确定性大的物料，对时间不确定性大的物料，如受运输条件变动影响的采购件，可采用安全确定性大的物料，如受运输条件变动影响的采购件，可采用安全提前期。提前期。 有两种通用的方法可以减少库存短缺的可能性：有两种通用的方法可以减少库存短缺的可能性：第一是增大批量，但它引起批量库存投资增大，因此这种方法并不是第一是增大批量，但它引起批量库存投资增大，因此这种方法并不是一种成功的办法。一种成功的办法。第二是多批次小批量，对于按订单装配生产的项目，储备半成品状态第二是多批次小批量，对于按订单装配生产的项目，储备半成品状态的通用组件和部件，保持少量的安全库存

33、，接到订单后按客户要求生的通用组件和部件，保持少量的安全库存，接到订单后按客户要求生产，就可有效满足计划的执行。产，就可有效满足计划的执行。但是安全库存过大，则安全库存费用也高。编制安全库存计划时，应但是安全库存过大，则安全库存费用也高。编制安全库存计划时，应综合衡量。综合衡量。确定安全库存通常有两种方法：判断法与统计分析法。统计分析法需确定安全库存通常有两种方法：判断法与统计分析法。统计分析法需要历史数据来表明在需求量或供应时间上的偏差。通常这类历史数据要历史数据来表明在需求量或供应时间上的偏差。通常这类历史数据不易得到或者无法指望它能够指示未来趋势。在这种情况下，就应使不易得到或者无法指望

34、它能够指示未来趋势。在这种情况下，就应使用判断法来确定安全库存水平。用判断法来确定安全库存水平。 对于重要的库存项目，可用统计分析法确定安全库存量。具体的步骤是：对于重要的库存项目，可用统计分析法确定安全库存量。具体的步骤是：(1) 确定统计周期，并取得该周期内的预测量和实际需求量，计算预测误差确定统计周期，并取得该周期内的预测量和实际需求量，计算预测误差和绝对误差。和绝对误差。(2) 计算平均预测误差。计算平均预测误差。(3) 确定用户服务水平及对应的安全因子。确定用户服务水平及对应的安全因子。(4) 计算安全库存量。计算安全库存量。 安全库存数量的多少取决于需求或提前期的客观存在和预测的变

35、化程度安全库存数量的多少取决于需求或提前期的客观存在和预测的变化程度。由于预测偏差的存在引起缺货的不可避免，需要在满足提前期库存的基础。由于预测偏差的存在引起缺货的不可避免，需要在满足提前期库存的基础上再考虑对于不可预测的变化，也就是测量误差，以减少实际需求超过预测上再考虑对于不可预测的变化，也就是测量误差，以减少实际需求超过预测值与安全库存之和的可能性。平均预测误差值与安全库存之和的可能性。平均预测误差(即即MAD)是测量不确定程度的一是测量不确定程度的一种很有用的方法，并用于统计计算安全库存。图种很有用的方法，并用于统计计算安全库存。图8-3表明了利用表明了利用MAD计算安计算安全库存的过

36、程。全库存的过程。 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 安全库存 预测需求 ； 实际需求 ； 安全库存覆盖的最高需求 时间 图图8-3 用用MAD计算安全库存计算安全库存 4. 订货批量 确定批量是物料管理的一项重要工作，对加工周期的长短有确定批量是物料管理的一项重要工作，对加工周期的长短有很大影响。它是期量标准中的很大影响。它是期量标准中的“量量”的标准。批量或为静态的标准。批量或为静态(固固定的定的)或为动态的或为动态的(对每张订单都进行计算对每张订单都进行计算)。静态方法包括固定。静态方法包括固定订货法和经济订购法。动态方法包括按

37、需订货，固定周期需求订货法和经济订购法。动态方法包括按需订货，固定周期需求等。采用正确的订货批量技术是减小提前期与库存的有效方法等。采用正确的订货批量技术是减小提前期与库存的有效方法，包括确定批量规则和在此基础上的批量调整方法两个方面。，包括确定批量规则和在此基础上的批量调整方法两个方面。(1) 固定批量法固定批量法(FOQ)，由于受生产条件、运输或包装的限制，不论需求量多少由于受生产条件、运输或包装的限制，不论需求量多少都必须按照订货的最小批量或标准批量。都必须按照订货的最小批量或标准批量。(2) 经济订货量法经济订货量法(EOQ)，EOQ寻求总费用寻求总费用(保管费与订货费之和保管费与订货

38、费之和)最少条件下的最少条件下的经济批量。经济批量。EOQ (件件)式中式中 U 年需求量年需求量(件件)； S 每次订货费每次订货费(元元/次次)；I 年保管费占年平均库存值的百分数年保管费占年平均库存值的百分数()； C 物料单价物料单价(元元)。(3) 因需定量法因需定量法Lot-For-Lot，有时简写为有时简写为L4L。因需定量是完全根据需求量因需定量是完全根据需求量决定订货量，是一种动态方法，也是保持库存量最小的订货方法。准时制生产必决定订货量，是一种动态方法，也是保持库存量最小的订货方法。准时制生产必须是因需定量。须是因需定量。(4) 定期用量法定期用量法(Fixed Perio

39、d Requirements)。人为设定一个时间间隔，每次按这人为设定一个时间间隔，每次按这段时间的用量订货。这种方法也称段时间的用量订货。这种方法也称“可供使用天数可供使用天数”的订货量法。的订货量法。1CQS2进行订货量调整主要有定货增量和损耗两个因素：进行订货量调整主要有定货增量和损耗两个因素： 订货增量。有订货增量。有3种方式：按基准值的倍数；超出部分因需定量；按某个数量的种方式：按基准值的倍数；超出部分因需定量；按某个数量的倍数增量。倍数增量。 损耗。损耗有损耗。损耗有3种情况，在订货量基础上再考虑损耗。种情况，在订货量基础上再考虑损耗。 成品率成品率(yield)。成品率是一种必要

40、的合理损耗，如材料利用率。成品率是一种必要的合理损耗，如材料利用率。 缩减率缩减率(shrinkage)。缩减率也是一种自然的损耗，是不可避免的。缩减率也是一种自然的损耗，是不可避免的。 废品率废品率(scrap)。一种可以设法通过质量保证体系来减少或避免的损耗。出现废一种可以设法通过质量保证体系来减少或避免的损耗。出现废品时，要通过重新下达订单来弥补。品时，要通过重新下达订单来弥补。确定计划产出量时，要按照批量规则和订货增量。在计算计划投入量时，还要在确定计划产出量时，要按照批量规则和订货增量。在计算计划投入量时，还要在计划产出量的基础上考虑损耗率。考虑了损耗率的计划投入量计算公式如下：计划

41、产出量的基础上考虑损耗率。考虑了损耗率的计划投入量计算公式如下：计划投入量计划投入量=式中式中 损耗率成品率损耗率成品率(1缩减率缩减率)(1废品率废品率)计划产出数损耗率5. 订货策略订货策略 当需要订购一个项目时，可以采用各种各样的订购策略来确当需要订购一个项目时，可以采用各种各样的订购策略来确定订货时间，发出通知信号。这些系统可能是手动的或自动的定订货时间，发出通知信号。这些系统可能是手动的或自动的，而且可能多种订购策略都是可用的。不同的项目在不同的环，而且可能多种订购策略都是可用的。不同的项目在不同的环境下可以采取不同的订货策略，如：订货点系统法、周期审查境下可以采取不同的订货策略，如

42、：订货点系统法、周期审查系统法、经济批量法、双箱系统法、物料需求计划等。系统法、经济批量法、双箱系统法、物料需求计划等。 订货点系统法订货点系统法图图8-4表示具有安全库存的订货点方式。表示具有安全库存的订货点方式。 LT QS OP Q 数量 时间 订货点等于预期使用量或预期提前期中的需求加上安全库存：订货点等于预期使用量或预期提前期中的需求加上安全库存：式中式中 OP(Order Point) 订货总数量；订货总数量；D 需求率需求率(预期需求预期需求)；LT(Lead Time) 提前期；提前期；QS 安全库存。安全库存。Q库存量状态曲线。库存量状态曲线。 在订货点系统法中，无论何时，只

43、要库存量降到预定水平，称在订货点系统法中，无论何时，只要库存量降到预定水平，称为订货点为订货点(OP)，便发订单，该方法适合于具有相对连续性、稳定性便发订单，该方法适合于具有相对连续性、稳定性需求的独立项目。需求的独立项目。 Q QS SL LT TD DO OP P 周期审查系统法周期审查系统法 一些项目常常以有规律的、固定的时间间隔订购和发货一些项目常常以有规律的、固定的时间间隔订购和发货，这时可以采用固定周期审查系统法。通过周期性地审查库，这时可以采用固定周期审查系统法。通过周期性地审查库存系统或者直观地盘点现有库存，以确定系统的订货时间。存系统或者直观地盘点现有库存，以确定系统的订货时

44、间。该订单数量应等于提前期和审查期期间的估计需求量和安全该订单数量应等于提前期和审查期期间的估计需求量和安全库存之和。订单数量在这些固定时间间隔末才予以确定，而库存之和。订单数量在这些固定时间间隔末才予以确定，而后发放。后发放。 该方法适合于许多易耗品、易腐品，例如制造过程中使该方法适合于许多易耗品、易腐品，例如制造过程中使用的润滑剂、溶剂等，有贮藏寿命限制的水果、蔬菜和奶制用的润滑剂、溶剂等，有贮藏寿命限制的水果、蔬菜和奶制品采用该法也比较理想。品采用该法也比较理想。 双箱系统法双箱系统法 这是一种用于确立何时再订货的常用方法。该方法是将库存量这是一种用于确立何时再订货的常用方法。该方法是将

45、库存量分为两部分分为两部分(订货点数量和剩余数量订货点数量和剩余数量)，并分别存放在两个箱子中，并分别存放在两个箱子中或任何类型的存储地方。其中一个箱子存放订货点数量或任何类型的存储地方。其中一个箱子存放订货点数量(订货量订货量+安全库存安全库存)，一个箱子存放剩余数量。当需求消耗完剩余数量并，一个箱子存放剩余数量。当需求消耗完剩余数量并开始消耗订货点数量时，就开始发放订单。开始消耗订货点数量时，就开始发放订单。 双箱法适用于管理有较短提前期的低值品，如办公用品和普双箱法适用于管理有较短提前期的低值品，如办公用品和普通金属构件。堆放在制造区中的易耗品，通常利用这类系统可得通金属构件。堆放在制造

46、区中的易耗品，通常利用这类系统可得到有效管理。到有效管理。 物料需求计划物料需求计划MRP：该方法适用于相关需求的项目，利用需求拆零及分时段计划来确定需该方法适用于相关需求的项目，利用需求拆零及分时段计划来确定需要量与相关需求项目的订单发放时间。其要求：要量与相关需求项目的订单发放时间。其要求： 主生产计划中列出了主生产项目的计划量，它应在每个周期内进行生主生产计划中列出了主生产项目的计划量，它应在每个周期内进行生产。产。 主生产计划中每个项目都要有物料清单，其列出了进入父项的所有子主生产计划中每个项目都要有物料清单，其列出了进入父项的所有子装配件、加工件、外购原材料及组件，并描绘了每个项目的

47、层次结构装配件、加工件、外购原材料及组件，并描绘了每个项目的层次结构以及所需每个子项的数量。以及所需每个子项的数量。 每个项目的库存记录不仅包含项目状态数据每个项目的库存记录不仅包含项目状态数据(现有的、正在订货的、现有的、正在订货的、已分配的等已分配的等)，而且包括一些计划信息，而且包括一些计划信息(像提前期、安全库存、组装废品像提前期、安全库存、组装废品率及批量决策原则率及批量决策原则)。 一般情况下，库存项目存在着这样的规律：少数库存项目占一般情况下，库存项目存在着这样的规律：少数库存项目占用着大部分库存资金，相反大多数的库存项目只占用小部分库存用着大部分库存资金，相反大多数的库存项目只

48、占用小部分库存资金。这也就是帕累托原理资金。这也就是帕累托原理(Pareto Principle)中的中的“2080现象现象”，即，即20%的物料占的物料占80%的价值。利用库存与资金占用之间的这的价值。利用库存与资金占用之间的这种规律对库存项目进行分类，便是库存管理中的种规律对库存项目进行分类，便是库存管理中的“ABC分类法分类法”。其中：。其中：A类库存项目往往占有类库存项目往往占有75%80%的库存资金，而其品种和数量的库存资金，而其品种和数量只占库存项目总数的只占库存项目总数的10%20%；B类库存项目占有类库存项目占有10%15%的库存资金，品种占的库存资金，品种占20%25%；C类

49、库存项目占有类库存项目占有5%10%的库存资金，品种占的库存资金，品种占60%70%。8.2.4 8.2.4 ABCABC分类法分类法分配给每个项目重要级别的依据：分配给每个项目重要级别的依据： 年周转金额数；年周转金额数； 单位成本；单位成本； 生产该项目耗用的物料稀缺程度；生产该项目耗用的物料稀缺程度； 生产该项目所要求的资源、人力及设备的可利用程度；生产该项目所要求的资源、人力及设备的可利用程度； 失窃危险性、储存期限及批控制的要求；失窃危险性、储存期限及批控制的要求； 提前期的长度及变化程序；提前期的长度及变化程序； 库存短缺造成的损失。库存短缺造成的损失。ABC最常用的分类法是根据项

50、目金额进行分类的方法，其步骤是：最常用的分类法是根据项目金额进行分类的方法，其步骤是：(1) 确定每个项目的年计划使用量；确定每个项目的年计划使用量；(2) 每个项目的年计划使用量乘以项目成本得到总的年金额耗用量；每个项目的年计划使用量乘以项目成本得到总的年金额耗用量；(3) 把所有项目总的年金额耗用量加起来，确定所有项目总的年金额耗用把所有项目总的年金额耗用量加起来，确定所有项目总的年金额耗用量；量；(4) 每个项目的年金额数除以总金额，得到每个项目占总金额耗用量的百每个项目的年金额数除以总金额，得到每个项目占总金额耗用量的百分比；分比；(5) 检查清单，按年金额值降序列出这些项目；检查清单

51、，按年金额值降序列出这些项目；(6) 检查年金额和项目数的分布情况，并根据其相对年金额和项目总数的检查年金额和项目数的分布情况，并根据其相对年金额和项目总数的百分比对项目进行分组。百分比对项目进行分组。(7) 考虑影响项目重要性的其他因素，调整分类。比如一些极其庞大的项考虑影响项目重要性的其他因素，调整分类。比如一些极其庞大的项目、单位成本较高的项目以及有限存储期的项目，如果必要的话，可以把目、单位成本较高的项目以及有限存储期的项目，如果必要的话，可以把项目的级别提高。项目的级别提高。用用 ABC分类法来管理库存，可采用不同的控制方法。分类法来管理库存，可采用不同的控制方法。 A类项目类项目(

52、最高优先级最高优先级)要求：要求： 经常预测和估价；经常预测和估价； 经常盘点，而且允许误差低；经常盘点，而且允许误差低； 立即更新库存记录；立即更新库存记录； 经常审查需求量、订货量和安全库存；经常审查需求量、订货量和安全库存； 密切跟踪并催货，减少提前期。密切跟踪并催货，减少提前期。 B类项目类项目(中等优选级中等优选级)要求：控制方法类似于要求：控制方法类似于 A类，但不那么频繁。类，但不那么频繁。 C类项目类项目(最低优先级最低优先级)要求：要求： 计算机化自动控制；计算机化自动控制； 简单的维护库存记录与订货技术；简单的维护库存记录与订货技术； 较大订货量及安全库存较大订货量及安全库

53、存(若是独立需求若是独立需求)； 较少的物理控制较少的物理控制(这些项目可存放在便于生产使用的区域这些项目可存放在便于生产使用的区域)； 不需经常清点，准确性要求较低。不需经常清点，准确性要求较低。在下述诸方面，在下述诸方面，ABC原则是原则是种有效的管理策略：种有效的管理策略： 提前期的控制；提前期的控制； 确定盘点周期；确定盘点周期； 安全库存策略：安全库存策略： 设置用户服务水平：设置用户服务水平： 确定预测的项目及预测周期；确定预测的项目及预测周期； 建立预测跟踪信号。建立预测跟踪信号。ABC技术也辅助决定项目的加工需求是自制或外购。技术也辅助决定项目的加工需求是自制或外购。 外购具有

54、如下优点。外购具有如下优点。 降低成本：在仓库储备成本、附加设备、管理费及人员方面可能花费较少；降低成本：在仓库储备成本、附加设备、管理费及人员方面可能花费较少； 专业化：允许使用高效率的设备，按计划交货。而且改变设计不损失设备或专业化：允许使用高效率的设备，按计划交货。而且改变设计不损失设备或库存方面的投资；库存方面的投资； 竞争：通过竞争报价，利用有经验的供应商，有机会获得产品的最低成本。竞争：通过竞争报价，利用有经验的供应商，有机会获得产品的最低成本。自制具有以下的优点。自制具有以下的优点。 成本：可能需要较少的库存和较低的单位成本；成本：可能需要较少的库存和较低的单位成本； 质量：可以

55、直接控制质量；质量：可以直接控制质量； 提前期：若有必要，可以更多地控制催货；提前期：若有必要，可以更多地控制催货； 资源：通过减少空闲的设备和人力，最大限度地利用资源：资源：通过减少空闲的设备和人力，最大限度地利用资源： 交货：缩短交货时间；交货：缩短交货时间； 专长：公司拥有任何供应商所不具备的专门知识或技能：专长：公司拥有任何供应商所不具备的专门知识或技能： 保密：便于设计信息保密。保密：便于设计信息保密。 针对产成品、在制品、原材料针对产成品、在制品、原材料/采购件、维修作业用品等几采购件、维修作业用品等几种不同的库存状态制订相应的、详细的分项库存计划，然后汇总种不同的库存状态制订相应

56、的、详细的分项库存计划，然后汇总平衡，编制企业综合库存计划。平衡，编制企业综合库存计划。 1. 成品库存计划成品库存计划可以按产品编制，也可以按生产计划中产品类编制成品库存计划可以按产品编制，也可以按生产计划中产品类编制，该计划包括：展望期，该计划包括：展望期(13年年)、时间段、时间段(通常一个月通常一个月)、检查周、检查周期期(通常按月通常按月)。成品库存具有多种用途，如预计库存、运输库存、安全库存和批成品库存具有多种用途，如预计库存、运输库存、安全库存和批量库存。量库存。 8.2.5 8.2.5 综合库存计划综合库存计划 表表8-4 产品库存计划产品库存计划 (单位单位:万元万元)用用

57、途途1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月批批 量量200200200200200200200200200200200200运运 输输505050505050505050505050预预 计计50100150000000000安安 全全606060606060606060606060合合 计计3604104603103103103103103103103103102. 2. 在制品库存计划在制品库存计划 使用劳动力和设备完成某项目时,其价值逐渐增大 物料成本 产品成本构成% 50% 0% 生产过程 天 100% 图图8-5 产品成本连续均匀增加的过程产品

58、成本连续均匀增加的过程 图图8-6 产品成本不连续增加的过程产品成本不连续增加的过程 100% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 产品成本构成% 1 2 3 4 5 6 7 8 物料 制造劳动力 物料 装配劳动力 天 3. 原材料/采购件库存计划 原材料原材料/采购件分为批量、安全和预计采购件分为批量、安全和预计3类库存。批类库存。批量库存同成品库存一样，两者差别在于原材料量库存同成品库存一样，两者差别在于原材料/采购件的采购件的费用只包括材料费用和运费。费用只包括材料费用和运费。4. 服务备料库存计划 通常，根据以往的库存水平和计划生产水平来制通常，根据以往的库存水平

59、和计划生产水平来制订维修服务用料的综合水平。因为这些项目往往以独立订维修服务用料的综合水平。因为这些项目往往以独立需求的形式出现，用于成品的安全库存和批量库存技术需求的形式出现，用于成品的安全库存和批量库存技术也同样适用于此。也同样适用于此。 5. 综合库存计划综合库存计划 最终综合库存计划的形式类似于生产计划的形式。如表最终综合库存计划的形式类似于生产计划的形式。如表8-5所示，综合所示，综合库存计划包括每一种库存状态，也给出每一种库存状态允许的范围。库存计划包括每一种库存状态，也给出每一种库存状态允许的范围。 表8-5 综合库存计划(允许的波动:2%) (单位:件)库存状库存状态态1月月2

60、月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月成品成品3 604104 60310310310310310310310310310在制品在制品606060606060606060606060部件部件273030303030303030303030原材料原材料403048484848484848506060维修作维修作业业131212121212121212121515总计总计5 003426 104604604604604604604624804808.3.1 物料存储物料存储1. 库房管理职责大多数工厂里，库房管理的职责是物料管理和库存控制。一个管理者应具大多数工厂里