工程进度管理工作制度

1、工程进度管理工作制度 工程进度管理工作制度之相关制度和职责，工程进度涉及到建设单位和承包商双方的重大利益。促使计划进度和实际进度相吻合,是控制工程进度的关键。工程进度管理的原则是:依据合同文件有关条款,在工程实施中密切注意工程实际进度与计. 工程进度涉及到建设单位和承包商双方的重大利益。促使计划进度和实际进度相吻合,是控制工程进度的关键。工程进度管理的原则是:依据合同文件有关条款,在工程实施中密切注意工程实际进度与计划进度间出现的差异,及时催促承包商调整工程进度,保证承包商按计划完成工程。 1.进度计划的编制 1.1进度计划的编制原则与要求:承包商在编制时,首先应符合合同工期的要求和建设单位批

2、准的一级网络计划,并应遵照工程实际状况,制定出科学合理的计划。同时要留有余地,采纳的图表应清楚、明了,便于管理;并能表达出施工中的全部活动及各项工程的互相关系与衔接;反映施工组织及施工方法;充分使用人力、材料和设备,注意施工的连续性、平衡性,讲求经济效益。 1.2进度计划的编制依据: 1.2.1合同中规定的总工期,开、完工日期。 1.2.2投标文件中已被确认的工程进度计划及施工方案。 1.2.3主要材料和设备的采购及供应计划应满足总工期要求。 1.2.4工程现场的特别环境及气候条件。 1.2.5施工人员的技术素养及设备能力,承包人的组织条件等。 1.3进度计划的提交:承包商应依据项目实施的不同

3、阶段,向监理公司、建设单位提交总体进度计划及年、月(季)进度计划,关于某些起控制作用的重点工程项目或复杂项目还应编制并提交单位工程或单项工程具体的进度计划,以及年度现金估算计划及月(季)度现金支付估算,供监理公司、建设单位审批。 1.4总体进度计划应包括以下内容: 1.4.1工程项目的总工期,即合同工期或指令工期。 1.4.2各分项、分部及单位工程开工完工日期及工程累计现金支付估计。 1.4.3各分项、分部及单位工程所需要的人力、材料和设备数量。 1.4.4各分项、分部及单位工程的施工组织制定及施工方案。 1.5年度进度计划的内容: 1.5.1本年度计划完成的工程项目内容、工程数量及现金支付估

4、计。 1.5.2施工所需人力、材料及主要设备的使用计划。 1.5.3不同季节及气候条件下各项工程的施工组织及技术措施。 1.5.4在总体计划下对各单项工程计划进行局部调整的具体说明等。 1.6月(季)进度计划的内容: 1.6.1月(季)计划完成的分项工程内容及顺序安排。 1.6.2完成分项工程的工程数量及现金支付估算。 1.6.3完成各分项工程的人力、材料、设备使用计划。 1.6.4在年度计划下对各单位工程或分项工程进行局部调整的具体说明等。 1.7承包商提交的单位工程进度计划的内容: 1.7.1本项目的施工方案或施工组织技术措施、安全措施。 1.7.2本项目的总体进度计划及各工序的控制时间。

5、 1.7.3本项目的现金支付计划。 1.7.4本项目各施工阶段的人力、材料、设备的使用计划。 1.7.5本项目的施工准备及完工清场的计划。 1.7.6对总体工程计划及其他相关工程的制约及互相依赖关系和说明等。 1.8承包商提交的进度计划(总体进度计划及单位工程进度计划)可采纳横条图或进度-里程斜杠图或工程进度图等方式表示;假设合同有规定或监理工程师认为必要时采纳网络图表示;年度、月(季)度进度计划可采纳横条图或图表表示。 2.进度计划的审批 2.1监理公司对承包商提交的各项进度计划进行审批,应在规定的时间内审查完毕。审批按以下步骤进行: 2.1.1依据合同文件的要求,审查计划是否存在问题。 2

6、.1.2将发现的问题与承包商进行讨论或澄清。 2.1.3对需要调整、修改的部分进行分析,向承包商提出必要的修改看法。 2.1.4审批承包商修改后的进度计划。 2.2监理公司对承包商的进度计划审查的内容: 2.2.1施工总工期的安排应符合合同工期。 2.2.2各施工阶段或单位工程(包括分部、分项工程)的施工顺序和时间安排与工、料、机的进场计划相协调。 2.2.3易受冰冻、低温、大风、炎热雨季等气候影响的工程应尽量安排在合适的时期施工,否则应采纳有效的防护措施。 2.2.4在计算有效工期时,对进(退)场、清场、节假日及气候等影响因素,应适当合计; 2.2.5主要材料和设备的运购计划的可靠性。 2.

7、2.6主要工程人员及施工队伍进场计划是否已落实。 2.2.7工程测量及材料检验、试验计划。 2.2.8临建工程、电、水、道路等的实施计划。 2.2.9各阶段或单位计划完成的工程量及现金支付计划。 2.2.10各项施工方案和施工方法应与承包商的施工经验和技术水平相适应。 2.2.11是否优先安排满足关键线路工程所需的工、料、机。 2.2.12是否按合同规定给监理工程师的各项工作留足时间。 2.3监理工程师批准的计划进度,承包商及建设单位应视为合同文件的一部分,是处理承包人提出的工程延期、费用索赔等诸多事宜的重要依据。 3.计划进度管理 3.1计划进度的管理分为二级,即:监理工程师及总监理工程师。

8、监理工程师通过对单项工程的进度控制达到进度管理的目的,总监理工程师通过月报的综合评价分析进度、管理工作。 3.2在工程开工后,监理工程师将建立分项工程的月、旬进度形象图,及时统计绘制,随时掌握各分项工程的实际进度与计划进度间的差异。当差异出现时,监理工程师应及时提请承包人注意,要求承包人采用措施,调整进度。同时,将进度差异状况向总监理工程师报告。便于其对整个工程实际进展状况进行综合评价。 3.3承包商每月按实际完成的工程进度并依据合同要求向监理工程师提供支付金额图表:(1)工程现金支付计划图(附有已付款项曲线);(2)工程实施计划图(附有已完工程条形图)。由监理工程师具体审查,向建设单位报告。当有月进度报表反映的实际进度拖后于计划时,监理工程师及承包人应对这种拖后进行具体的分析,结合现场记录和各分项所控制的进度以及实际状况进行综合性评价。如果监理工程师依据评价的结果,认为工程或工程的任何部分进度过缓,与计划进度严重不符时,应马上通知承包人并要求承包商采用必要措施加快进度,以保证工程按计划完成。 4.进度计划的调整 当工程实际进度的拖后已造成关键路线上的工程项目完成实际时间的推迟或使非关键线路项目的进行时间超出自由时差,而使非关键项目变成关键线路时,而且这种拖后完全由承包商原因造成时,则监理工程师必须要求承包商: 4.1对以后的关键线路的工程加快进度,缩短施工时间,以弥补前面