CMA基础概念汇总

1、第一章、财务报表分析1、其他全含所得包括：1) 外币转换调整(在跨国集团总部合并报表时发生), 正常的汇兑损益不属于其他全面收益；2)超出未摊销完的以前年度服务成本的额外养老金负债；3)供出售证券的未实现损益；4)作为现金流套期保值的衍生品的损益的有效部分；2、3、现金折扣：折扣百分比/(1-折扣百分比)*365/(信用期-折扣期）v 总价法列示：销售时应收款不抵减折扣额，折扣兑现时才确认为财务费用v 净价法列示：应收款提前减去折扣额列示，到期未兑现时冲减财务费用4、坏账准备：1)资产负债表法：注重应收账款的可收回性；以资表的应收款计算确定的是期末累积余额，当期计提进入损益数是倒挤的。分为：余

2、额百分比 账龄分析2）利润表法：注重当期费用的计量；强调配比；以销售为基础计算当期的计提数，计入损益，资表是各期累加的结果。分为：销售百分比、赊销百分比5、融资租赁：确认条件符合之一：所有权转移、廉价购买选择权、租期在使用寿命75%以上、最低租赁付款现值在公允价值90%以上6、股票股利：小于等于25%用市值法，大于25%用面值法7、库藏股的会计核算：有两种方法：一种是成本法，另一种是面值法v 首先讲，权益类的所有交易、活动都不会影响损益表，除了有可能影响现金外，其他都是影响权益类科目；另外库藏股是放在所有者权益里面的资本备抵科目。v 成本法：在成本法下，回购股票就像买存货，以成本计价，再发行时

3、也是以成本价消掉库藏股；回购时：借：库藏股（回购价），贷：现金；再发行时：借: 现金(新发行价), 贷:库藏股（回购的价格），如果再发行价大于当时的回购的价格则贷记差额为资本公积-库藏股；如果是再发行价小于当时的回购价格则借记资本公积-库藏股，但需要说明的是资本公积-库藏股这个科目不能有借方余额(即不能出现负数)，那就意味着如果在此之前的贷方余额如果不够此次的亏损额了，则先把此科目清成零，差额借记留存收益面值法：回购时：借记库藏股（最初的发行价，即面值），资本公积-普通股（如果溢价发行）， 贷现金，如果回购价大于最初发行价则借记资本公积-库藏股，但需要说明的是资本公积-库藏股这个科目不能有借方

4、余额，那就意味着如果在此之前的贷方余额如果不够此次的亏损额了，则先把此科目清成零，差额借记留存收益； 如果是回购价小于最初的发行价则贷记资本公积-库藏股，再发行：对比库藏股面值和发行价，借：现金，贷：库藏股（面值），差额贷：资本公积-库藏股或借资本公积-库藏股，如果余额不够用留存收益；8、GAAP要求利润表顺序：持续经营活动产生的税前利润、所得税持续经营活动产生的净利润、中止经营项目、非常项目、净利润。9、收入确认：1）发货后：a 分期收款销售法：随着现金的收回确认收入，而不是在销售时确认确认，主要用于当可收回价值无法合理估计时。在销售期间确认收入和销售成本，但在现金收回时才确认毛利润，毛利根

5、据每年收回的分期收款来计算。 b成本回收法：只有当收到的现金大于销货成本时才确认收入 GAAP收入确认条件：a有充分证据表明经济业务已经发生 b已经发出存货或已经提供劳务 c价格固定或可确认 d能够合理收回 2）长期在建工程：a完工百分比法：只要完工程度可以合理估计且合同具有法律强制性权利，根据GAAP可以采用完工百分比法 b合同完工法：企业大部分合同都为短期合约；估计成本没有实际意义，使用完工百分比法不恰当；合同超越了常规经营风险。第二章、战略与预算1、战略层次：1）公司整体战略/多种业务战略：关注全部商业机遇；使用财务，非财务指标，定义公司价值；确定公司应该做什么和不该做什么 2）竞争性战

6、略/一个业务部分的战略：决定公司应怎样在行业中实现自己，即如何创造价值（一般竞争战略：差异化、聚焦、成本领先） 3）职能性战略/一种业务内部的战略：加强公司的竞争战略；关注各种职能的协调2、战略规划：1）环境分析：评估主要利益：外部的机遇挑战，内部的优势劣势 2）总体战略：制定长期规划：愿景、使命、战略、长、短期目标 3）战术规划：制订短期计划：运营计划、预算3、战略与战略规划的关系：战略制定会产生新的战略，战略规划涉及战略的执行4、战略规划的好处：1）提供分析威胁和机遇的系统方法 2）提供一个制定营运预算的框架 3）为管理人员提供一个学习机会 4）使管理人员决策和行动符合整体性战略的一次实践

7、 5）提供了财务和非财务绩效考核的基础 6）提供了一个沟通渠道 7）为处理新形势提供了指导5、战略规划的局限：1）大量的精力、时间和财力 2）规划可能是不正确或者失败的 3）约定俗成的方法可能会妨碍做出改变 4）规划可能成为官僚的做法，以致完全不能接受新的观点和战略想法6、战略影响因素： 1）外部因素：a、法律法规a）影响一个企业选择参与竞争的方式（反托拉斯、许可证） b）限制全球运营（贸易保护） c）阻碍或促进技术创新（税收、专利政策） d）影响人力资源实务（平等就业、反歧视法） e）限制营销活动（通过联邦贸易委员会控制） f）赋予环境保护义务（通过环境保护局控制） g）提高资本要求（要求采

8、用先进技术以达到政策监管要求） b市场力量、行业趋势与竞争1）新竞争对手进入：成本优势、规模经济、产品差异、 （波特五力因素） 转换成本、取得拥挤、原有企业预期反应 2）替代品的威胁 随行业不同而存在差异 3）买方议价能力：谈判杠杆、价格敏感程度 随行业变化而变化 4）供应商议价能力：规模、依赖程度、整合的威胁 在任何一个行业内不等同 5）现有竞争对手竞争：竞争结构、成本结构、产品差异、 易受高增长或市场需求影响 客户转换成本、对手战略与目标多样化、退出壁垒 c技术创新：1）确认核心技术 2）分析现状和未来替代的技术变化 3）分析技术带来的竞争性影响 4）分析企业的技术优势 5）建立物业的技术

9、重点 d利益相关者：促使企业对社会负责的同时实现股东价值最大化1）识别利益相关者（头脑风暴） 2）确定利益相关者需求（面谈、问卷调查） 3）开发出企业组织目标和利益相关者需求矩阵 4）用符号标示出组织目标和利益相关者需要的效用 5）根据需要的效用做出决策 e全球化：出口国际分部、子公司跨国公司全球化公司联盟、合伙、合资企业 2）内部因素分析（识别内部缺口、缩小关键缺口）：资源、技能、流程 3）SWOT分析（TOWS矩阵）：优势、劣势、机遇、威胁 4）愿景、使命、目标（SMART分析：明确的、可测量的、可持续的、可实现的、时间确定的） 5）平衡记分卡：详见第三章第8点7、应急规划：1）确定应急规

10、划需考虑的情况 2）估计上述事件发生的潜在影响 3）制定应对每种可能情况的战略与战术计划 4）确定触发点和预警信号 5）异地储备计划 6）定期检查计划并在必要时修正8、情景规划：STEEEPA社会、技术、经济、环境、教育、政治、美学9、PEST分析：政治和监管环境、经济环境、社会/文化环境、技术分析10、预算与战略的关系：纽带、量化工具11、权威式参与式战略层面实现组织目标实现上下一致性沟通层面指令代替全面沟通激励层面不受激励激励控制层面控制决策信息来源准确12、预算的作用：规划、控制、沟通与交流、激励13、成功预算的特征：与战略一致、提前编制、管理层支持、数据准确、数据详细、激励员工、合理控

11、制14、波士顿矩阵：基本因素：市场引力、企业实力15、预算松弛：预算编制者为实现预算目标，多估计资源耗用程度，对整个预算管理制度的有效性产生直接影响，他是管理者为了避免不利差异所采取的自然行动 后果：多估成本，少估收入 预防：成本动因分析、标杆分析、使用参与式预算、设计良好的奖罚制度、允许预算调整16、预算编制方法：1）静态预算，是指企业建立个目标产出的预算，尽管有很多其他预算形式，静态预算是不可代替的，因为尽管企业会在未来面临诸多变化因素，企业总得需要建立一个有挑战性的目标（预算）。v 缺点：没有考虑未来变数，无法正确反映未来出现的改变；现代企业运营变数多，经营不一定不稳定，仅坚持静态预算无

12、法适应企业在商业环境中的情况；v 无法进行深刻和准确的业绩分析（不同销量的损益表无法进行直接比较）2）弹性预算法：优点：弹性预算适用于在未来变数多、不稳定的运营情况下；可以更好地利用历史预算信息以改进对未来的规划；给企业设定目标(即标准价格和标准成本)从而对运营进行指导；弹性预算可深入、准确、客观的分析运营差异，相反实际和静态预算比较很难深刻和准确；v 缺点：弹性预算不能完全取代静态预算，因为弹性预算不能为企业设定一个固定的目标，而静态预算能起到这个作用优点；公司过多关注不同产出的弹性预算水平，而忽略了未能达成销售目标这一事实3）零基预算法：初衷是防止企业过去运营中不好的因素在未来继续存在，不

13、是过去存在的就是合理的，传统的预算往往是侧重于在过去的预算或实际基础上进行简单的修改.v 特性：从零开始编制预算；关注每个预算项目在当期的成本合理性；每个预算项目的预测都要有最合理的解释和最佳路径在未来进行执行.；零基预算适合的情形: 过去运营有问题，想改善，或者想挖掘/审查过去运营是否有失效的地方等，可通过零基预算彻底做一个客观、正确的预算.适用于预算总是控制不利的企业或政府部门；适合隔几年做一次或下面某个预算或成本控制不利的子公司或一个子费用科目如差旅费v 优点：更准确, 贴近将来的实际情况；更容易发现企业经营不利的事项；可有效的防止预算松弛；避免以前预算中的无效因素继续存在；促使管理者审

14、查所有业务元素，剔除成本大于收益的项目，有助于创造高效、精简的组织v 缺点：年度审查流程极耗时间且极费成本；前期的经验教训无法得到反映；管理者因为担心下一个预算周期可能被分配较少的资源，可能倾向于用光当期已分配资源，造成重大浪费；管理者有可能故意实施预算松弛4）增量预算法 特性：以上一年度的预算作为起点，根据销售额和营运环境的预计变化，自上而下或自下而上地调整上一年度预算的各个项目。比较适合小企业或相对较稳定的企业；v 优点：流程简单，节省时间和成本；能充分利用过去发生的经验；可以吸取历史经验及教训v 缺点：容易导致预算逐年增大以及预算松弛；从整体上调整，准确性不够，考虑和分析的不够细致5）连

15、续性（滚动）预算法：特性：在每期的期末，删除已过期的那部分预测，加上新一期的预算保持预算中所包含的期间数不变，根据运营环境的变化持续更新预算v 适用性：适用于不能投入大块时间编制年度预算的公司，或希望管理层有更长远视角的公司 优点：有更强的相关性，可反映最新当前发生的事项并估计未来的影响（因每个月都做.）；v 另外经理们展望未来的视角更长；比静态预算更灵活；适合没有一大块时间和精力做静态预算的企业，因为做滚动预算每个月都要做，每次都可以基本在上一次的基础上调整就可以，每次用的时间和精力就少了；v 缺点：太麻烦、费时间和成本6）作业基础预算：适合的情形: 过去做预算太粗，没有细分成子部门/成本中

16、心或作业去做预算，从而形成过去做预算无法找特定因果关系的成本动因，从而预算做的不够精细和准确.将过去大的部门或大的成本池的预算细分成小的作业部门或成本池，小的作业或成本池最好是具有同一成本属性；然后找每一个作业/成本池的因果关系的成本动因，以此或参考此做此作业部门的预算, 这样会有依据、更容易量化、会更准确，而且对于便于预算审核，因为这样做预算更细致而且更有依据.另外作业基础预算也应用在预算中不同新产品的成本计算上，从而会得到更准确的单位产品成本，形成更准确的定价以及其他相关决策；特性：关注于作业（如机器调试、安装、组装、检验等不同生产作业），而不是部门或产品，剖析每一个作业的成本动因，将成本

17、划分为若干成本库，如单位、批次、产品及设施等，每个成本库由同质成本构成 优点：预算会更准确; 同时有利于预算审核；可有效的防止预算松弛；更准确追踪成本，确认增值和不增值行为，改善运营；特别适合产品、生产流程和组织架构比较复杂的企业，以持续改进其成本有效性缺点：设计和维持作业基础预算制度的成本非常高，可能大于此制度带来的企业成本节约v 可能出现部门协调困难；可能没有相应的会计系统做支持7）生命产品周期预算：按产品或产品线做整个产品寿命期间的总预算，即从产品研发(出生)一直到产品退出，如产品生命周期是六年. 预算内容包括整个产品寿命期间的总销售收入以及总的产品研发成本、产品设计成本、生产、营销、分

18、销、售后服务等各个阶段的成本. 产品生命周期预算对产品定价和成本计划很有帮助.v 适合1)非生产成本很大，如研发，产品设计及售后服务方面的成本等， 2) 研发和产品设计过程长而且代价很大，3)成本锁定在当初研发和设计阶段(即研发、设计阶段很大程度上决定了后续发生的成本)； 优点：更侧重产品，更准确的计算和分析产品的盈利能力；对产品的开发的决策有很强的指导性；能促进准确的产品定价； 缺点：预测周期较主观；忽略了会计的财务年度核算；对产品多的企业来说太复杂和麻烦；不太符合美国GAAP（因为产品成本包括所有阶段的而不是传统的原材料、人工和制造费用）;v 生命产品周期预算它更强调了一个产品综合、全面成

19、本的反映，另外强调了上游成本(研发+设计)、生产成本、下游成本(营销、分销和售后)的区分，以及设计等对下游成本的影响, 企业应该更重视产品创新和设计8）持续改进预算：体现企业运营的不断改进，主要是运用在成本控制和节约上面，如每年减少2%的成本以体现持续改进；v 优点：持续改善企业经营；带动良好的企业文化，激励人心；v 缺点：持续改进的比率设定比较主观；另外有时候已经做的很好了，持续改进可能会让员工感觉很累，从而挫伤士气9）项目预算法: 往往不是公司日常运营的项目，不具长期和连续性，是某种暂时、特殊的行为，如开发某种独特产品的项目，6个西格玛项目，当然也有公司的主营业务就是做项目，如一些建筑、飞

20、机制造等分批法的企业.v 特性：针对独立、完整的项目；项目期限超过1年时，应按年度分解编制；可采用过去相似的成功项目预算作为标杆；项目预算一般不重复，很多是一次性的；v 非常强调时效性，而且有明确细致的项目时间进度表；跨部门的人员和技能组成一起，项目经理须有很强的跨部门协调能力；项目预算一般非常强调成本的所有支出的预计和控制，完整的统计可以让公司很清晰的知道项目具体对公司的影响;v 优点：能够度量单个项目有关的所有成本；无论项目规模大小都适用v 缺点：如果项目没有专用的资源和人力，而是受整个组织支配，则成本划分和职权分配可能不清晰，导致项目预算不准确17、预算流程：18、销售预算数据来源于历史

21、销售趋势、经济与产业状况及相关指标、竞争者行为、不断上升的成本、定价和信用提供政策、广告与市场营销支出额、未履行的订单数量、潜在客户；编制步骤：预计销售数量、预计销售价格；销售预算为其他预算编制奠定了基础（除资本预算，提供了预算销售量）第三章、绩效考核1、2、弹性预算VS 静态预算v 共同点：都是计划的方式，最初采用同样的产出作为基础进行编制。v 不同点：1）静态预算不可改变，只有当实际产出与计划产出相等时，比较才有意义v 2）弹性预算会根据实际产出水平，改变相关的总变动成本，但不会改变单价、单位成本及其他与产量无关的项目，如固定成本v 3）弹性预算在实际情况和静态预算中搭设了桥梁，能够在标准

22、成本恒定的基础上，进行差异分析，评估管理控制3、例外管理v 目的：管理层仅关注实际结果与预算间的重大差异，更有针对性的消除不利差异的原因，推广有利差异的原因v 方式：同时关注不利差异和有利差异，须确定有利差异来自出色的绩效还是过低的标准； 需考虑例外程度及发生的频率，程度较小但是频繁发生的差异也值得关注；差异的发展趋势值得关注；差异的相对大小比绝对大小更重要；是否追踪某个例外情况，也要取决于成本-效益分析；对管理者的自主裁决能力有较高要求。如果管理者判断力不佳，可能导致例外管理丧失其优势4、责任中心：责任中心是组织中界定分部或子单位的一种方法。各责任中心的划分以这些分部或子单位的自治水平，及其

23、管理者所承担的责任为依据。责任中心的绩效评估也在此基础上进行。v 分类：营收中心， 成本中心，利润中心，投资中心5、分部报告：特点：按生产线、地理位置或其他方法把企业划分为各个分部，提供独立的报告；追踪各分部成本，分析各分部的盈利能力v 分部毛利：分部毛利是反映其盈利能力的重要标准v 分部毛利= 该分部边际贡献- 可追溯固定成本v 如果分部毛利为负，除非该分部为其他分部带来增值，否则应该关闭分部。v 共同成本：共同成本的分摊会稀释分部毛利；共同成本的分配须保证相关性v 分配方法：1）独立成本分配法：确认成本动因及各分部的相对比例，按比例分摊各分部v 2）增量成本分配法：区分主要使用者和增量使用

24、者，增量使用者只承担增加的成本部分v 两种方法的比较：增量法使管理者可以操纵成本的分配，也容易造成不同分部的矛盾；相比之下独立法的分配更加公平设定合理6、移转品定价：1）市场价格模型：优点：对买卖双方最公平，最能提高各自的积极性；最能促进分公司和总公司目标一致性；符合各国税务局的官方要求；客观、简单，不用计算或费时间协商；v 缺点：如产品是中间体没有市场价格或市场价格不太好获取；在产能过剩情况下用市场价格可能造成因购买方感觉价格高而交易失败，从而影响公司整体利益；在特殊情况下，如外汇、政治风险等情况下，用市场价值对公司整体利益不利2）协商价格模型v 优点：充分发挥分公司的独立性，分公司可以谈判

25、协商；通过谈判，双方可相互了解，有助于做出更好的决定；灵活，容易达成双方都满意的结果提高各自积极性；可以充分考虑公司在税收、外汇等各方面的利益，从而更好的提高和保护公司的整体利益等v 缺点：协商费时间、成本高；信息不平等（或信息不对称），谈判时知晓成本及相关信息的一方可以利用此优势而另一方较被动；很多时候变成了谈判技巧和能力的较量，3）变动成本模型v 优点：有过剩产能情况下能促进内部购买从而减少产能浪费，卖方不亏而且对公司整体利益好；计算简单，数据客观容易得到。若卖方国有外汇限制或其他政治风险或买方国税率很低，变动成本因为低价会对整个公司有利；v 缺点：成本不加价，卖方无利润，会影响业绩及积极

26、性；如果公司无过剩产能，用变动成本法会出现亏损；不符合GAAP对产品成本的定义；在公司没有过剩产能或有外部市场的情况下，变动成本定价有可能违反税务局的要求；4）完全成本模型v 优点：无过剩产能时，用完全成本法可避免可能出现的亏损；有过剩产能时，完全成本法相当于变动成本上的加价从而促进卖方的积极性； 符合美国GAAP对产品成本的定义；简单、易懂、数据容易得到；v 缺点：成本不加价，卖方无利润，会影响其业绩及积极性；外部市场存在而且无过剩产能，低于市场价格影响卖方的积极性；有过剩产能时但完全成本中固定部分太大，可能会影响内部销售的促成从而引起过剩产能的浪费；在公司没有过剩产能或有外部市场的情况下，

27、固定成本定价有可能违反税务局的要求5）成本加价法：在成本基础上加上一定比例，确认出售价格v 优点：公司可以避免亏损并因为能实现利润从而促进卖方的积极性；加价比较灵活，容易促成交易；成本加价是传统做法，简单、易懂、易被接受；在没有市场价格或有过剩产能的情况下，成本加价是一个很好的选择；v 缺点：加价的比例比较主观；成本加价可能和市场价格有冲突，在有外部市场以及没有过剩产能的情况下用市场价格是最佳的；双方可能无法就加价的比例达成一致而引起争议；7、考核指标：1）投资回报率：ROI= 业务部门的净利润/ 业务部门的资产额优点：a投资报酬率能反映投资中心的综合盈利能力;v b不同投资额的项目、部门之间

28、更具横向可比性，更容易突出不同投资额项目的效率高低(相比RI或EVA)；v c投资利润率可以作为选择投资机会的依据，有利于优化资源配置;缺点：a 部门/分公司的经理可能为了自己的利益挑选高于本部门ROI的项目而放弃低于本部门ROI但大于公司整体要求回报率的项目，因此公司整体损失了财富的增加.v b 经理可能为了短期利益增加ROI但这样做有可能牺牲了公司的长远整体利益，如有些经理为了增加ROI而减少长期资产的投入，如建厂房，或为了增加利润而减少研发、营销等必要开支等；v c 虽然在不同投资额项目或分部之间更好比较效率的高低，但它没体现绝对的回报值，有的ROI很高，但净利润及剩余收益很低.v d

29、经理在接管一个部门或分公司时, 有可能会有承诺成本如折旧、租金等, 这是是此经理无法控制的，因此此时的ROI可能不够客观e 将ROI用于比较多个投资机会时，要确保所有项目的时间区间完全相同v f 可用于短期或长期的项目分析。但是对于超过1年的项目，使用贴现现金流量模型更合适v g 只有在不同公司采用相同的会计方法体系时，ROI才具有可比性v h 单独使用没有意义，应与其他财务指标相结合，与其他可投资的项目或行业平均值相比较2) 剩余收益/剩余所得(RI)：被广泛用来衡量一个正在经营的投资项目或公司是否该继续，同时也评估了该项目或公司经理的业绩，剩余收益/剩余所得(RI) =利润- 要求回报率*

30、投资额优点：a是可以使业绩评价与企业的目标(即增加股东财富)协调一致，引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策;v b允许使用不同的风险调整资本成本v c更注重增加财富的绝对值而不是百分比，更注重实际增加的实际数额价值缺点：a不适合于不同投资规模的部门之间的比较，RI很大但因为投资额也很大，但是ROI很小，即效率很低.v b经理可能为了短期利益增加RI但这样做有可能牺牲了公司的长远整体利益，如有些经理为了增加RI,而减少长期资产的投入，如建厂房，或为了增加利润而减少研发、营销等必要开支等;v c对目标投资回报率很敏感，受其影响很大, 项目投资额越大对目标投资回报率就越敏感，不同目标投资回报率会产

31、生迥异的RI, 然而目标投资回报率的选择较主观3) 经济附加值(EVA)：是在剩余收益基础上延伸的一个指标它同样摆脱了只用会计利润去考量业绩，它同样认为公司投入的资本不是免费使用的. 融资是有成本的 EVA=税后营业净利润-资本加权平均成本*(长期负债+股东权益) 税后营业(或经营/营运)净利润是指没有减利息费的税前利润优点：a 使用了经济利润，没有只用会计利润, 能更好考量经理的真实业绩；v b 考虑了公司资本成本，和增加股东财富的目标一致；vc 能促使经理更合理更有效率的使用公司的资源缺点：a 是短期财务指标， 经理可能会为了追求高EVA而故意减少资产和费用从而影响企业的长期可持续发展；v

32、 b 是一个绝对量指标，不容易衡量不同投资额的项目之间的比较4）市场附加值/ MVA=企业权益(股票)以及负债的现在市值-当初股票和负债发行的价值5）股东权益回报率（ROE）=(净利润-优先股股利)/(权益-优先股) =销售利润率*资产周转率*权益乘数(财务杠杆率).8、平衡记分卡：1）高级管理层需要全力支持v 2）所有指标（财务和非财务）都应源于公司的愿景和战略v 3）公司职员应充分认识他们的努力可以影响公司的结果v 4）过程是参与性的，而不是指令性的v 5）平衡计分卡应当作为管理者绩效和薪酬评估的基础优点：1）克服财务评估方法的短期行为；v 2）有利于客观、深刻、综合全面的进行绩效考核,

33、更有利于企业长期可持续性的发展;v 3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；v 4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；v 5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；v 6）使整个组织行动一致，服务于战略目标；v 7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平等缺点：1）平衡计分卡中有一些条目是不太好衡量和统计的，非财务指标往往很难建立；v 2）当组织战略或业务变更时，平衡计分卡也应随之调整；v 3）平衡计分卡侧重指标的建立和评估但却不能指导管理者怎样才能提高绩效，如怎样才能提高客户满意度，从而达到预期的战略目标;v 4）平衡计分卡比较费时，费成本，牵扯精力较多，一份平衡

34、计分卡从发起到最终实施需要几个月甚至一年以上的时间第四章：成本分析1、成本动因有四种类型：1）作业成本动因。它关注的焦点在于营运，包括生产或服务作业，如机器安装 关注营运2）数量成本动因。它关注的焦点在于产出，包括总量尺度，如产品数量或人工工时数。关注产出3）结构性成本动因。它关注于企业战略,包括与规模、复杂性、某一领域的经验、技术（改变流程）关注企业战略4）执行性成本动因。它关注于短期营运，包括通过关注员工承诺与投入、生产设计以及供应商关系来降低成本。关注短期营运2、成本分析：3、价值链分析：内部成本分析、内部差异分析、垂直链接分析4、流程分析：效率、效益、适应性5、业务流程再造：基础的、彻

35、底的、剧烈的、改变的是流程6、标杆分析：同类最优水平7、最佳实务分析：理想状态；确定差距查找原因检查因素形成建议8、并行工程：将产品设计和产品的整个生命周期所涉及各个职能和部门(如研发、生产、分销、售后服务等)的投入或运营情况整合、结合起来。强调上游预防而不是下游更正9、约束理论：产出贡献=销售收入-直接材料成本10、质量成本COQ分析：1）预防成本：质量体系设计、实施、维持的成本。如对新产品、供应商审查2）评估成本：质量的审计过程中发生的成本。如对原材料、半成品审查3）内损成本：交货前发现不合格产品发生的成本4）外损成本：交货后由于产品质量问题而发生的成本6西格玛123456合格率%30.9

36、60.293.399.499.9899.9997第五章：内控1、风险=威胁的概率*控制无效的概率*损失额2、风险类型：1）固有风险：没有内控措施，财务报表出错的可能性 2）控制风险：内部控制措施失效的可能性 3）检查风险：审计证据没有发现虚假陈述超过可接受程度的风险 剩余风险：采取措施后仍存在的风险，等于固有风险*控制风险 可接受审计风险：审计失败的可能性，等于剩余风险*检查风险3、内控：是为实现公司的经营目标，由董事会及公司高层管理等发起并支持而设计的一套用来为实现以下事项从而提供合理保障的系统（合理保障而不是绝对保证！）1）目标：COSO框架（内部控制）：经营的效率效果、财报的可靠性、符合

37、相应法律法规 ERM框架（风险管理）：战略目标达成、经营的效率效果、财报的可靠性、符合相应法律法规2）要素：COSO框架：控制环境、风险评估、控制活动（权责的划分、交易授权系统、充分的文件和记录、资产安全、独立验证、合适的职责分离）、信息与交流、监控 ERM框架：控制环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与交流、监控 PS：内控难防共谋与滥用权力4、控制环境：1）管理层与董事会：设定运行环境、传达对内控的态度 2）董事会和审计委员会：确保营运符合股东最大利益 SOX要求审计委员会必须完全由独立于审计事务董事组成，至少一名审计委员会应具备证券交易委员会认可的财务专家资格5、

38、会计系统：1）财务会计系统：负责生成财务报表、预算及成本报告 2）营业信息系统：收集与各种运营行为有关的信息，提供相关报告6、控制程序：建立不同层次的接触控制措施，只有经授权的人才能接触某些资产，事先对表格进行连续编号7、内控类型：1）预防控制：防止错误的出现对资产的不当使用（职责分离、监督审查、双重控制、合理性检查、编辑和准确度检查、完整性检查） PS：VS前馈控制：预防控制是在计划执行前实施，后期需要检测性控制予以支持 前馈控制是一个持续过程，它关注为了，根据最新信息不断修正资源投入以达到实现预期目标 2）检测性控制：为了事后检查所发生的错误，为预防控制提供支持 3）改正性控制：纠正检测性

39、控制所识别出来的结果 4）指向性控制：目的是产生正面结果，为了使公司树立正面形象 5）补充性控制：又称缓和性控制，目的是为了对控制结果中的某些方面的缺陷进行弥补，是限制风险敞口的一种重要方法，包括两个录入点，将生成的记录进行对比，并对任何已经发现的差异生成例外报告。8、内部控制方法：9、反海外贿赂/腐败法：1）禁止在海外从事业务的美国公司为了获得合同而向外国政府直接或间接（中介机构、代理商等）支付贿赂。2）违反的公司或任何分支机构以及管理人员会被处以监禁或罚款，最高处以200万美元罚款及最高5年监禁。3）受法案制约，证券发行人需要制作和保存账目、记录和账户，并以合理的详细程度、准确而公平的反映发行人资产的交易和处理，而且应设计和维护一个内部会计控制系统，并为以下方面提供合理保证：a正确的输入交易b以与管理层一般或具体授权相一致的方式执行交易c必须记录交易以便能够与一般公认会计原则或者应用于这汇总报表的其他标准相一致的方式编辑财务报表，并维持对资产的责任d只有获得管理层一般或具体授权才可以接触资产e资产的记录应该在合理的时间间隔内与现有的资产进行比较，并采取适当的措施处理二者之间的