革企业用户满意度的需求

1、努力一世，满意一时整合型用户满意度研究在汽车领域的应用零点调查与前进策略 袁岳中国足球队的前主帅米卢曾经说过“态度决定一切”。用户满意度就是用户反映出来的一种态度。用户选择和使用产品的过中，对于企业的产品性能、服务特点、品牌形象这些输进去的信息，经过感受和评价，以特定的态度表现出来，这就是我们所说的用户满意度。一、产品离架取决于用户满意态度是一些深思熟虑的思想或者价值观吗？不是。态度其实就是用户在获得一种或者一系列印象性信息后的判断和趋向选择。大部分的用户在选择产品的时候，并不是像我们想象的那样，对产品有多精深的研究。现在普通人买汽车跟以前买汽车的人是不一样的，不懂得车真正的好坏在什么地方；他

2、在使用车的过程中，听得出发动机哪里出毛病吗？听不出来；感觉得出车的启动系统快或者慢吗？很可能不行。这个时代，消费品量多且类型高度丰富，而消费者的消费知识反而相对贫乏。过去在企业工作的，除了工作干得不太好，其它干得都好：毛线衣打得好，饭烧得好，孩子养得也好。现在就不一样了，现在除了工作干得好，毛线衣不会打了，菜不会烧了，孩子也不会管了，包括我们消费的很多东西都不懂了，这就是专业化时代。不过你并不需要为此担心，因为我们产品同质化的程度大大提高了，也就是说产品进入市场、放上货架的时候，一般都已经符合起码的技术标准了。这就是所谓“上架标准”。但是卖得好的东西是由“离架标准”决定的。离架标准是用户的判断

3、标准和方式。一汽的捷达王和上汽的桑塔纳，如果按照上架标准来说，在很多指标上捷达王是比桑塔纳强的，比如发动机、启动装置、刹车系统。但是如果按离架标准来说，捷达王的部分指标是不如桑塔纳的，以空间技术、造型技术为主。而实际的结果是，桑塔纳卖得好得多。用户对各类产品包括汽车在内形成的离架标准所基于的知识，主要不是由用户对产品的核心技术要素的了解决定的、不是由用户对产品使用的系统的真知灼见决定的，而是通过用户接触到产品及其相关介质时形成的关键瞬间印象（）得到判断，继而形成用户态度的。因此成为用户满意度研究的关键。一个普通的服务单位，像汽车的销售终端，如有个车场，每个车场每天吸引用户一两千人左右，平均每一

4、个人可以对我们形成个，那每天我们能有万来个。到后来我们去做满意度访问的时候，用户说这方面好或者那方面不好，都是依据这万个说的，而不是依据上架标准对产品品质的全面评价。美国、欧洲的质量管理标准中，一部分是按照技术指标和管理标准来定的，同时用户满意度也是其中的一个部分，这个部分就是按照用户感受的角度来把多个因素组合进去。因为不管用户是不是无知，但有一点非常权威，就是假定你不符合他的，他就不会买你的产品。虽然在内行看来他可能是傻的，“你怎么买了那个车，那个车还不如这个车”，但他就喜欢那个车，就把它买回去了。所以在这个意义上来说，是印象决定了市场。我们如果把市场看作一个舞台的话，在后台的是厂家，厂家说

5、我们的车有什么特点、产品研发的投入、有独特价值的设计、终端的服务特点等等，这是站在厂家的角度来说，类似于导演，在后台有灯光、美术、有布景，有很多很多的这些工作。然后厂家把成品搁到卖场上去，用户看不到后台的东西，只看到舞台上表演出来的东西，用户根据自己看到和信得过的人那儿听到的东西来形成判断。因此汽车营销上架标准的管理或者说后台规则，就是在我们的企业内部如何把车的实质做好；同时还有根据离架标准，形成一系列如何根据用户的欣赏和接受习惯来设计好产品和服务的前台规则。人被人喜爱和车为人喜欢的基本原理上是一样的，那就是要符合魅力形成规则，或者是正面的形成规则：第一是相似性。相似性就是说要跟我们的生活体验

6、产生某种共鸣，就像说到老乡，因为口音相近，就容易产生亲切感，增加我们对有关事物的正面感受。我们卖车给一个高端的商务人士，一个高层白领或者是一个中产阶级人士，这个时候我们要研究，他们的生活方式是怎么样的，里面有哪些符号和标志，这个车是不是跟他的生活方式相配或是相似。第二个是关联性。关联性是跟我所希望影响的人具有透过某种中间事物发生正面联系的可能性。以前有个人老向我推销保险，有一次他打电话给我跟我说，他说：“袁先生，我看见一篇你写的文章在报纸上，我认为写得很好，这个文章呢我总结了有三个特点。但是我发现还有两个问题。”约我讨论我的文章，后来见面他讲了半小时的文章，讲了二个半小时的保险，他在对我的销售

7、中，就利用了关联性规则。如果我们去关心一个用户的话，应该广有相关知识，关心与用户有关的很多事物，这样就比较容易建立和目标消费群体他们之间的关联。关联性通常让我们觉得世界怎么会那么小，原来谁认识的谁，你也认识；我关心的话题你也知道，因此而拉近人际之间的距离。第三个就是角色距离。吸引我们的东西都有一些特点，第一是我向往的，且与我现实拥有的东西之间有距离；第二我向往的东西不是离我梦想特别远的东西，是靠得比较近的东西。满意度有个基本原理就是得到符合我想要的但又比我想要的高一点点。第四个叫作第一印象。虽然我们对人、对车、对朋友，有很多个机会形成印象，但塑造我们印象最重要的是第一印象。好多好多的中，第一个

8、最重要。我们人的脑容量其实很有限，我们真正能存放下去，尤其还能供你回忆起来的大部分东西都是第一印象。对于一般员工、销售人员、一线的服务人员，用户第一眼看你的，第一次接触到我们的部分，是他对我们感受的最主要部分。可能百分之六、七十的满意度信息就是由第一印象来决定的。同时并非我们要把自己做到十全十美然后才能得到一个好的印象。我们如果能够做到很多美好价值中的一项，人家很可能在印象中就以为我们有其它项。一个人很能创新，我们会觉得这个人是正面的；一个人长得漂亮，我们更倾向于认为他她是比较好的。对于不同的消费群体我们往往只要像点穴一样，做到一点，用户就会觉得你也会具备其它的。车展是一个典型的利用美来宣传车

9、好的场所。那么这个前面我讲了的原理，但是如果细分开来，用户形成自己的印象受到其内在心理机制的影响。其中有三个核心的影响要素：第一个是期望，第二个是承诺，第三个是表现。用户满意与否是这三个因素的交互作用。任何一个用户在他没有买产品之前他心中大半有期望，有的用户拥有较多的知识，也获得了比较多的信息，所以他的期望就是比较明确的；还有用户他的期望是不太确定的。通过对期望的研究，某个企业需要向用户给出承诺：我在产品上、服务上、在用户对品牌感受上能做到什么。承诺线一般是在期望线之下，如果一个行当把他的承诺线设置的过于接近于期望线甚至超过于期望线，很可能就是投机行业。有一个特殊的情况，往往很多高新技术产业的

10、成果转化，它设置的承诺线是与期望线特别近的，为什么呢？用户对很多高新产品是没有形成明确的期望能力的，因为那东西太新了，还不知道那是啥玩意，所以比如手机出来的时候，你对它的期望是什么呢？其实这个期望很多是被承诺催生的。但是一大部分产品，尤其是像现在的大众消费品，包括车辆。人们对车已经具备形成期望的能力了。承诺除了一般来说要低于期望，它也反映我们在这个产品和服务中间可以做到的最低标准。但是我们所给出的承诺又必须是竞争性的，如果一个行业同业之间不用来做承诺，都用来做承诺，这个行业的市场规则很快就会被破坏：因为如果你不这样承诺，人家就会认为你不行；但承诺了，又不能做到。承诺给得过高但又不能完全履行的人

11、在短期内可能会更有竞争力。但我们从长期来看承诺是跟表现有关的，你的承诺里面老是会有相当一部分的用户感觉到你并没有做到相应承诺，用户满意度最终必然会下降。第三条是表现线，就是你要真正干的。你有没有做到承诺的东西。我们很多企业的服务政策，包括商务政策，制定了但后来其实并没有做到。理想地说，我们的表现水平应稍稍高于承诺线，对于一个正常经营的企业来说，承诺是按照最低限度需要的品质水平来设置的，所以应该说大家都能做到，所以如果用户认为我们这个表现低于承诺这根线的时候，用户就会表现不满意。如果表现线超过了承诺线（这个承诺线在同业中也有一定竞争力），用户通常就可以满意。假定实际表现能够超过他的期望，这就会产

12、生用户忠诚，用户忠诚是什么？用户忠诚是用户跟我们相处的时候所得到的收益超过他开始的期望，而产生的对于厂家具有乐于回报特点（通常表现为再次购买和积极推荐）的积极态度。当然一般来说实现用户忠诚不是一个企业日常管理设置的标准，但它是企业所追求的目标。事情还不是那么简单的发生作用，事实上在这几条线中间，它们都在不断地快速变动，尤其是用户期望这条线，我想大家可能有过这样的感受，某个企业做了三年的用户满意度调查，每年据此改进工作，去年可能在分制上得了分，今年增加了很多措施，却只得了分，这是有可能的。因为用户的期望上升了，而且上升速度超过了我们表现的上升幅度，有个成语叫“欲壑难填”，表明你做得越好，他的期望

13、会越高。所以我们社会的整个表现就是持续地在期望线下面的。但是不排除在某个特定时期内对于企业提供的某个产品的某个方面的表现，某些用户受自己知识或短期需要的限制而感到超出了自己的期望。而要达到这种效果，需要企业在用户需求变化的基本框架下，持续创造出满足用户需要的新的产品表现形式和服务模式。创新是用户忠诚度形成的基本源泉。用户满意度的研究要有长期联系性，这样我们才能由此评估市场表现的变化趋向，同时也可以发挥用户满意度调查系统的预警作用。我们不能简单地希望看到某个时候的一个值，甚至也不只是看到代表满意度变化的历史数据，而且还要看这个值背后是什么因素导致这个改变。假定是用户期望变化或者是市场的影响，那我

14、们就不能批评员工，因为员工水平在这个情况下是整体递增了，但是我们企业在用户期望管理上面还没有做到位。另外，我们企业与同行相比较，对于期望追求的递增速度是企业整体竞争力的问题，不是个别员工的问题。有人说，那就没办法了，用户期望变来变去，我怎么也跟不上他。不对，重要的是我们要把握针对的这三条线的不同的管理规则。对于期望最主要的管理方式是跟用户的沟通。在沟通过程中第一你要知道他想什么，第二他是按什么方式去想的，第三为什么他会想这些东西。有些人睡在床上做梦，因为做梦的时候不需要有边际，所以他可以在那里乱想，如果我们能够提供充分的、足够的、有效的而且是清晰的信息，就有助于用户形成明确的、稳定的、有限的期

15、望。而对于承诺，我们的管理重点在于通过竞争信息、自我资源信息和目标用户当前心理需求等特点设定出可以最合理实现的最低限度行为标准。对承诺的设置来说最重要的是评估两个东西：第一什么是我们最大限度能够实现的，第二如果现在市场上竞争对手提供的承诺跟我们最大限度能够实现的程度所存在的距离，就是显示他与我的竞争力差距的地方，如果要把承诺水平往上递增，就意味着我们要重建自己的能力，在某些点上加大投入。而对于表现能力的管理则需要借力于一整套监控执行状况的有效体系。二、稳定用户满意度需要贯通前后台在冰冷的产品和用户之间，由于产品本身的同质性越来越强，因此服务作为产品与用户之间的“衬垫”，对于用户满意度水平的影响

16、巨大。在很大的程度上，我们可以说，产品满意度实际上是由服务模式决定的。服务发展模式可以分成三个明显的阶段，也可以看做是层次依次提升的三种模式：第一个叫救急，产品出毛病了，我们说“这个是你自己使用出现的故障，是你没有按照说明书正确使用，出了毛病我们不管”。但是请大家注意，总体来说七成的用户是不认真看说明书的，看过说明书的中间有一半的人是没有看全的，在看全的人中间有四分之一到三分之一的人是没看懂的，在看懂的人中间大部分的人又没按照这个去操作的，所以这就意味着上述推辞责任的说词是不能令人信服的，问题可能出在只提供了使用说明书的方式根本不是一个健全的解决方案。用户为这个东西一天到晚跟你吵来吵去，闹得工

17、作都不干了跟你打官司，对他来说成本很高，对一个企业来说，事情闹大了，诉讼会产生很多负面的，大家都是高成本。现在的·晚会越来越难办了，想打老虎打不着，打苍蝇没意思，为什么呢？因为现在企业普遍开始进入第二种服务模式：解难，即一旦了解自己的产品有明显的或者潜在的问题，企业用相对积极的方法帮他解决。解难有两种：一种叫被动解难：只要用户说出来，我至少给他很积极的回应，海尔就是这种模式；另一种叫主动解难，针对很多用户不易感觉的潜在瑕疵，提供预先的解决方案，大家都知道最近要实行的汽车召回制度，就属于这个范畴的。第三种模式叫知会，对应的是用户的知情权。在这个阶段，如果企业提供更多的信息和辅导的话，那

18、么以后很多的问题就不会或者减少发生。举个例子，在美国卡车司机是蓝领中间的一个社会阶层，所以他们有自己很完整的社会组织、职业辅导方式。中国的卡车司机还没有构成一个职业社会群体，很多是原来的一些体力劳动者简单转移过来的，所以沃尔沃在中国就提出新的模式，他要建驾驶员学校，在中国系统地培训这些人：懂得怎么选车、用车、保养车，怎么和用户打交道以及怎么样把这种服务推出去。它卖车给企业，也给用户或者是用户内部的驾驶员提供全套培训。用户辅导还可能涉及到对媒体的运用，比如说企业在媒体上能够不断普及消费知识，一些企业会透过带有趣味的汽车运动，来把用户带到他视线所关注的这种车辆里面，多吸收这方面的信息。还有一些工作

19、是如果把我们的后台知识转为前台信息，比如很多车的说明书是从车辆技术方面去制定的，怎么能把一个说明书变成能让一般司机看得懂的说明书，这其实就是一个大学问。如果把服务分类的话我们也可以看出不同的用户他们可能提出的要求是不一样的。有一些用户跑来，对车的事情非常清楚，明确告诉你，“我们要买什么样的车，我希望你用什么样的形式提供服务，然后我就买这个车”，这种服务我们叫第一类服务，由于用户发出信息的明确性，这种服务事实上是一种使用标准化服务就可以满足的要求，但是在这种情况下，用户掌握有明确的需求标准，因此对于企业的偏差控制提出了很高的精度要求。第二类服务就不一样，用户只是大概知道说我想要买这一类车，但这个

20、车怎么回事我不清楚，所以在这个时候他能够大概给出方向，但他不能具体描述他要的东西，这个时候意味着我们要给予用户适当的信息和足够的支持，当服务升到二类时，意味着在终端需要提供咨询服务，为用户提出量身订做的建议方案。第三类是“我现在有这个钱，是个商务人士，想知道现在像我这样的人买什么样的车或者你觉得现在买车是不是比较合适？”所以对用户来说，他基本方向都没有决定，在这个时候就意味着我们要提供更多的信息，告诉他为什么像他这样的人买这样的车最合适，我们甚至要问他住在什么地方？做什么工作？平时有多大活动范围？在哪些场合出现？然后给出购买建议。这更像一个全面的个人辅导。这三类服务代表用户存在着不同的信息拥有

21、的状况，也代表着当用户有不同期望时，对于销售人员的期望也是不一样的：在第一类中他希望的是一个出色的搬运工；在第二类的情况中，你是一个有限的技术顾问；如果处于第三类情况呢，你对于他来说是一个全面的咨询顾问。一个企业可能要在郑州开店、上海开店，在各个地方都开店，但每个地方这三类用户所占的比重是不一样的，所以在不同的地方，我们在设置和投放服务资源的时候的考虑也应该不同。服务还可以分成五个不同的层次：方便、快速、尊重、规范、默契。在这五个层级中间存在着递进的关系。如果我们没有做好下一层的，做上一层也是浪费资源，用户的满意度不会显著增加。我们必须在做好下一层的基础上再做上一层，其实在我们很多服务终端的端

22、规范做得不错，但是他可能尊重没做到或者是快速没做到，满意度还是不会高。只有做到方便、快速、尊重，才能满足服务基本点；在此基础上达到规范，就能相对稳定地获得用户的满意；而达到默契的程度，也就是具备挖掘和满足用户潜在需要的能力有些用户他在心里有一些期望，这些期望他自己也很难清楚的说出来，但我们提供出来的时候，他会说“对，就是这种东西”。默契产生用户的惊喜并很容易转化成忠诚。仅仅在服务层面我们就可以看到这一系列深层的原理。一个汽车制造公司的领导团队，既要有内在的系统管理理念和运营模式，也有高效的外在表现方式。过去我们把内和外通常是分开的，家丑不外扬，对员工讲的那套东西和对外讲的那套东西，很可能不一样

23、。但是今天整合型用户满意度强调的是在总体上我们要追寻一种内外平衡和内外传播的一致性。 我们如果要去做一个品牌价值（ ）的评估，我们就要研究三个层面：员工造车的人；经销商卖车的人和用户用车的人。如果现在得到的结论是外部价值认同明显高于内部，意味着品牌发展的实际基础存在问题；反之则意味着我们的品牌价值没有以有效的方式很好的传播到外部。所以做满意度研究的时候，不只是对外部用户的研究，同时还有对内部用户和经销商的研究，包括管理团队成员的研究，理想的来说我们的满意度水平应该追求在这三者之间达到高位平衡。我们的用户满意度是受期望所制约的，虽然我们说期望本身是一个，但的本身也会受到人的价值观影响，因此我们在

24、一开始的时候就要考虑清这个问题。如果我们真正要把满意度管理起来，我们就要在源头上管理：我们的车卖给什么样的用户，我们的企业应该有什么样的员工。因为一个企业实际上很难改变人们的价值观，如果我们招来的是在价值观上很没有一致性的员工，然后你要说通过用户满意度工程把大家整合成另一种价值观的群体，那几乎是没有可能做到的。结了婚的人幸福的基本原理就是不要做太多的事情改变对方，而是为对方做更多的事情。不要相信山盟海誓或者爱情可以改变一个人。这里我们可以看到一个来自某大学进行的全国性的价值观研究数据，这些价值观带给我们挺有趣的指导，比如说认为“没有物质享乐生命就没有意义”的人有；认为“物质享受应该建立在辛勤的

25、劳动之上”只有；认为“精神生活的享受对人更重要”的；认为“有吃有穿，无病无灾的就是享受” 的占占；“缺乏健康的生活就不再有意义”的；“缺少金钱生活就不再有意义”的；“缺少友谊生活就不再有意义”的；“对人生的最高目的就是要发财”；“理想和敬仰的追求比我的生命还重要”；“亲情比我的生命还重要”；“国家比我的生命还重要”；“不能传宗接代是最大的不幸”。很多企业在开始的招聘职员的时候要做人格测试和价值取向测试。根据测试的结果，你大概就能判断这个人是不是我们企业所要的那类人，事实上社会上存在各种各样的人，当然不存在这个价值观一定好还是不好，但你可以把那些具有接近价值观或者价值观有潜在可塑性的人群放在一起

26、。我们在市场上进行选择用户的时候，过去我们通常只有人口学指标：性别、年龄、职业，后来增加了行为学指标：这类人通常有什么行为特点；现在我们再增加一些所谓社会心理指标：这群人有什么价值观？他对生活有什么追求？他对一个事物好还是不好是用什么去评判的？他用车来体现自己哪一方面的追求？价值观特性越来越重要地影响着我们所获得的这群人，是不是能够和我们长期与共，或者他是否在社会上能够成为为我们传播正面信息的用户。我们任何一个人生活中都有个体化、伙伴化、家庭化、组织化的生存状态，所以我们的价值观还会具体化为在这些生活状态中的角色价值观。我们要研究我们的产品比如汽车是满足目标用户在哪一种角色状态下的需要，并且可

27、以担当最大限度地增加用户在那个角色下的物质资源以及社会资本的工具。尽管很多时候，人们了解自己拥有的资源，并且进行自主的资源交易活动，但同时资源也是需要其他人来挖掘的。如果我作为你这个企业的合作者，你们很欣赏我的价值。我作为合作伙伴的满意度是高的。如果一个员工在企业里面，他的价值被他的同事发现了，他的满意度也会是高的。如果是一个以领导者自我为中心的企业，我们就会看到所有的员工都看着领导，最后一线的员工屁股对着用户。而现在用户中心的理念告诉我们，最终用户是所有人都要服务的目标，一线的员工是我们二线员工服务的用户，所有人都是领导的用户，所以领导的任务最重。人们在一个单位工作，或者是人们到我们的单位来

28、买一辆车，他与我们之间就构成了一个社会关系，拥有社会关系我们既可以把它变为一种增强社会资本的工作，也可以把它变为降低社会资本的工作，我们可以通过交易建立一大批忠诚的用户，成为非常有信用的企业，但也有可能正好相反。那么我们如果是一个以用户为中心的公司，我们所有的服务是为了加强满足用户的价值，使得用户通过使用我们的产品，增加他的社会活动能力、社会联系能力、社会地位提升能力。从我们的企业内部来说我们做的核心工作应是增加和发掘员工的价值，服务于他们在职业发展中所追求的正当要求。三、决定用户满意度的核心因素是多元化的我们在这里给出多对关系，这些关系可以说是我们企业之间普遍存在的矛盾，或者也可以说这是在我

29、们企业中间不断要去解决的辩证关系。领导对用户的认识和员工对用户的认识；企业判断和用户期望；持久机制与情景参与； 企业自身期望和竞争者间差异，这四对因素对于外部用户产生的作用比较大。我们把外部用户满意度区分一下，可以从两个纬度去认识：一个是产品贡献纬度，另一个是市场表现纬度。前者是说在一个企业用户的整体的满意度中间，不同的特定产品所起的贡献度的大小和正负面作用是不一样的；后者帮助我们区分来自市场推广、产品性能、服务等环节的因素对于满意度的贡献。用户在形成满意度的时候，一般是自然综合在一起的。但我们在进行满意度研究的时候，需要进行更细致的因素分析。我们在计算外部用户满意度的时候，可以用三个层次指标

30、的设计来实现。第一个层次是总体满意度指标；第二个层次是用户评价我们各个产品相关的二级指标，比如说有产品购买的满意度指标、产品使用的满意度指标；第三个层次是在每个二级指标下的细化指标，比如在产品购买下面又有若干三级指标，包括购买场所本身的布置、场所本身的内部信息提供、场所人员的表现等等。其实那些指标本身并不是平衡地发挥作用的，在我们研究的时候可以同时研究出不同指标的相关系数或者说是影响力系数比如说在某项研究中间，我们发现这个企业里面产品本身的影响力系数是最大的，它是，而来自广告宣传是，来自于渠道的是，来自于售后服务的是。在不同的企业中间，在不同的项目中间，这个系数有可能不一样。用户满意度研究的结

31、构中还包括表征指标，即在特定的满意度下对于用户未来行为的影响方式与程度。在某项研究中，其当时的满意度对于再次购买的影响力是，对于推荐他人使用是。在研究到服务型工作比如汽车租赁服务的满意度时，指标设置与完全的产品研究有一定的差异。我们需要服务的信用度、有形度、应变度、保证度和移情度。以有形度为例，我们知道一般的服务通常我们到了现场才能看到，只有买车才能感受到，怎样才能使服务变为预先更加有形的服务？沃尔沃汽车公司销售卡车时所谓提供的是所谓的整体解决方案。其中整体解决方案里面有一个表现方式是它的物流管理软件，它可以提供演示软件让用户试用，它甚至可以送给用户，这就变成了一个高端解决方案的前期有形服务。

32、再举一个有形度的例子，那些快递重要文件的用户，通常在递出去之后特别着急，就提供了在网上随时查询服务。你上网了就可以看到示意图：你的快递它现在夏威夷的上空，然后到了东京，现在正向上海飞来，它把这个显示了，就化无形服务为有形了。用户的满意度还可以透过购买用户行为流程去研究：一个用户从最初向往买车就开始去收集一些信息，在收集这些信息的过程中间他又去跟家人和朋友讨论，然后他又去一些地方看，去看之前他首先要看看这个地方的门面怎么样，进了门之后他要看看卖车的人怎么样，再上车看看车的内部怎么样，再跟一些人去讨论，再把讨论结果带回家，再找另外一些人讨论，到另外一个地方去看，买了车试车，出了问题再去交涉。如果把

33、这个行为流程展开，会发现人们对于不同环节的满意度是不一样的。前进策略的对应性流程分析方法是：首先找出来用户的这个流程，然后来分析我们的营销流程设置跟用户的流程之间是什么样的差距，还有竞争者与用户行为流程的差距如何，我们设置的流程跟我们执行结果之间的差距。最后对这种差距还要进行原因分析。用户满意度不仅仅能够告诉我们用户对于不同因素的满意度水平，同时我们根据各个因素的重要性和对它的满意度得分分析，能告诉我们提升用户满意度重点应该从哪个方面加以突破。我们这里有一个具体的案例。通过对于某品牌销售终端服务站和厂家服务的对比分析评价，通过将各项具体的服务因素的满意度及其对于售后服务总得分的重要性系数作为两

34、个坐标轴得到四个象限：其中重要而又低满意度的区域被定义为“急需改变区”，而该品牌的配件供应和配件价格正在这两个区内。内部用户的研究跟这三组关系的关联比较强“市场递增和自身超越”、“领导人和员工的认识”，还有一个“情景参与和持久参与”。员工满意的话会对整个企业的效率和利润的成长有特别有力的帮助。曾经有一个外国公司的老总跟我说过，他说工作了这么多年发现了一个奥秘，就是资本家面对员工的时候不要再讲利润，是资本家就没人不知道你是想要利润的，而他们企业盈利最好的时候是他们企业员工最快活的时候：快乐系数和利润水平成正比。于是他就在企业里面发起了快乐运动。一般的人群可以分成三个大类：一种人有合群的需要，就是

35、他觉得在一起干活，就是人家认识我，我再认识人家，这挺好，这些称得上是群众；另一种不太需要合群，也不想去承担啥协调的责任，成为有独特专长的技术人员问题不大；第三种人有权力的需要，他就是说同样的事情我喜欢支配人家，他是愿意做协调做控制的，所以权力的需要对他的影响大。除非你给喜欢权力的人以正当的实现权力的机会，否则这样的人放到一般群众中去你就发现他就是跟领导对着干最来劲的人。我们前面已经说过，其实我们领导选员工的时候先把合适的员工选出来，完了之后我们就要接受他们，给他们合适的安排。“想做别人的人就是自甘堕落的人”。现在有很多职员在讨论个人生涯规划，个人生涯规划有些什么指标？可以做些什么样的事情？如果

36、真正的去做，那用什么来评价说我做到了没有？从领导的角度来说，如何鼓励员工塑造和发挥自我？员工满意来自哪里？来自于企业管理者与员工之间对于员工自身资源的不断发掘。员工的自主和团队创新以及不断进取也是值得鼓励的。内部用户满意度的前提是在已有的企业文化架构下面为什么满意，为什么不满意。我们可以用一些模型来测试员工所在的文化空间。我们衡量文化空间，通常有三个纬度：第一个纬度是经营取向，它的特点是约束个性，关注对外发展，让更多的外部用户满意，而且他会强调一些创新，是属于灵活的；第二，个性取向，强调提高员工素质，强调应该尊重个性、平等；第三是管理倾向，强调应该更加关注内部的需要，建立规范化的内部运行体系。

37、一个真正良好的企业文化，是这三个纬度之间的平衡。大家都知道我们现在很多的企业在改制，有的企业改制后满意度提高了，有的反而更低了。通常我们每一种转型意味着接受不同的文化架构，在新的文化架构下面员工的满意度很可能会发生很大的变化。盖洛普公司用以下指标来衡量员工的企业归属度：“你是不是明确自己的工作目标”、“你是不是拥有做好自己工作的基本条件”、“在工作中间你做的是不是就是你擅长做的工作”、“在过去的一个月中间你是不是因为工作做得好而受到表扬”、“公司的主要管理人员和上司能关心我的个人情况”、“在工作中间能得到同事的鼓励和支持”、“在过去的六个月中间有同事提到我的某些方面取得了进步”、“在工作中间我

38、的意见得到重视”、“公司的使命和目标使我感觉自己的工作很重要”、“我的同事在追求高质量的工作标准”。用归属度指标来衡量员工后发现，这个指标和员工流动率、员工满意度之间都有密切的关系。在零点调查的一个实际的管理案例中，在评价自己对于下属的领导模式上的自我认可度是挺高的，而他的直接下属对他的评价则相对低的多。这就意味着一个领导自以为对员工的影响力评价，和员工对他的影响力评价很可能不一样。因此管理目标和管理方式是两个很不一样的东西。管理目标通常是一个管理者内在追求的，而对于管理对象来说他能体会的是你的管理方式，他用管理方式去鉴定你的目标。比如说，你是用了一个他很不喜欢的管理方式，结果他很不喜欢你的管

39、理目标。老板擅长用目标来确定“我这么做是对的，我是为了实现这个目标”。而员工用管理方式辨别是不是承认你的目标。员工支持企业的提高内部用户满意度的努力前提是可以感受到明显的利益和这一机制的基本原理是善待员工。首先要让员工感到可以由此得到更多的服务，领导的工作方式会改变，领导的工作作风会改变，他们有更好的条件继续为外部用户做更多的工作。另外一个可以形成正面循环的要素是，员工觉得用户满意度工程里面的关键是领导怎样服务于员工。其实用户满意度它的基本原理是这样的，外部用户所获得的服务或者说他们的态度是取决于我们员工给他的态度；员工的态度取决于企业管理者给他的感受。过去我们说家里面男人打孩子打老婆的多，这

40、是因为过去在单位里面师傅打徒弟的多。实际上服务态度是一种传递，如果我们的企业文化中间用责难和高压的方式对待员工，他情不自禁的就会向外部用户表现出这个负面的东西。我们领导怎样对待员工，在本质上员工将如何对待外部用户。沃尔沃的中国区总裁说，自从他当了总裁，他觉得他是这个公司中间最苦最累的一个人。他给每一个用户一张印有他手机号的的名片，他告诉员工，“你们不能解决的问题就是我的问题，所以你放心大胆的去干。”他平均一个星期接到个用户打来的电话，他把到他这里来的用户可能分成两种情况：第一种，用户会想老板解决问题肯定会更好，这个部分他会要求加强员工和用户的沟通，传递员工和老板一样能搞定这种问题的信息；第二个

41、问题是员工没有有效地告诉用户什么问题是员工能解决的，这表明需要对员工进行强化的训练。他表现了一个很好的理念：每一层级解决他应解决的问题，而不能解决的问题由他的上级来解决。这里面核心的实际上是这两样东西，第一，高层的领导用直接的市场信息作为自己的决策依据，让员工来参与解决相关的问题；第二，让员工意识到领导不仅是命令和奖惩权威，也是强有力的支持者。内部员工满意度研究，其中最重要的是我们要确定并帮助企业选择好的文化模式，在好的文化模式下面我们要考虑实现外部追求目标，为实现外部目标而建设足够的能力。从这个意义上来说，用户满意度的研究是为能力建设做准备的。可能很多企业的能力建设方案的重点一般放在业务工作

42、技能的提高上，但事实上员工所需要的纬度包括了业务技能和个人发展支持两个方面。比如在个人发展方面，可能包括了：怎么样过有品味的简单生活、全球化对我们个人意味着什么、参与的技巧、团队化的快乐、互动学习、个人形象管理、对话和演讲技巧、信息检索方式、职业成就与家庭生活的平衡、时间管理技巧、社交礼仪等等。当然我们还应对供应链中的合作伙伴经销商、供应商、研究机构、广告公司进行研究。我们汽车制造企业在这些关系里面通常都是甲方，甲方一般态度都是比较差的，因为甲方是负责给钱的，服务价值链中间，虽然有甲方乙方的关系，但同时它也是我们的内部服务链上的环节，属于内部用户的范畴，因此也应该提升服务和沟通质量使得服务伙伴

43、更为满意，这有助于使我们获得的服务价值更高。我们通过对服务商和经销商以及供应商的满意度研究也可以找到提升他们工作积极性的有效策略。甲方表现的谦虚和积极也是一种美德。四、用户满意度研究与神秘用户：价值与工具现在很多企业研究了个人用户、集团用户、员工和合作伙伴的满意度后，只是简单地把结果用来进行业绩考核。实际上我们应该通过用户满意度研究结果找出内外部用户提出的核心问题，调整管理规则，再按照这些规则对产品的质量进行监控，对服务的品质进行神秘用户监测，对用户的投诉加以管理，用这些监测结果作为衡量员工表现的依据。复杂的因素协调、竞争对手的动向、用户期望的变化，这些都涉及到企业如何把握用户期望、承诺和表现

44、三者之间的平衡策略和规则，用户满意度研究结果基本上是回答用户满意度是否形成系统管理规则以及管理体系是否有效，而对于员工的考核依据是员工是否按照确定的管理规则来做事。一个企业的领导人应当有智慧、远见和创新，突破原来的常规；企业的管理者特别是中层的管理者要有较多知识，从而就有较多参照系来帮助考虑怎么来解决日常管理中遇到的问题；而企业基层的员工要守规则，一个企业有好几万个员工都在那里创新，那就乱套了。这样我们的管理人员实际上分成两部分，一部分是确保规则不断的调整，使得规则优化；另外一部分是确保规则得到贯彻。一个普通的用户满意度研究，通常会经过的程序是：最先是形成一个指标体系，这个体系中含大类指标和细

45、类指标，一般大类指标的大部分是可以通用的，但在细类指标的定义上，不同的企业和产品中存在很大差异。比如服务中的尊重价值，普通车跟高档的车之间就是有区别的。这样的指标通常我们用定性研究把它定义出来。然后进入到大规模的定量研究中，通过定量研究技术统计分析以后最后获得当年的或者当季监测结果。涉及用户满意度的定性研究用的比较多的是座谈会或深度访问。在我们终端买车的这个地方也有观察法、伴随购买。定量研究中间我们用的最主要的是抽样调查。在有现成用户档案的情况下，可以使用非常理想的简单抽样方法来完成抽样。多年度的用户满意度调查通常可以使用横截面调查，而不需要固定样本组调查。持续的用户满意度研究使得我们对于用户期望变化及其受到的竞争刺激有良好的把握。面访和电话访问都是可以选择的样本接触方法。访问的时候，对于高端的用户比较适合的方式是电话访问，低端用户可以考虑面访。电话访问最主要的一个原因是，大部分汽车用户使用面访的形式不容易接触到他，除非电话预约可以面访。电话访问也可能受到限制，那就是用户满意度的问卷比较长，访问的时间差不多要分钟，典型的电话访问的时间在分钟之内。在企业内部谁使用资源谁就是用户，也存在着大量的互为用户的情况，所以在内部满意度中研究的很多东西是双向评价。内部用户满意度研究应该是由外部的机构来研究，因为公司内部