LG全球营销策略方案

1、LG 的全球营销策略无论在国际市场还是国内市场，我们都将不可避免地和韩国企业交锋。 这是我们关注韩企海外本土化营销的重要原因。“金会长多次强调LG电子在中国不是韩国的LG而是中国的LG会长有没有考 虑过干脆把LG中国有限公司改为中国LG有限公司？”无论在国际市场还是国内市场，我们都将不可避免地和韩国企业交锋。 这是我们关注韩企海外本土化营销的重要原因。“金会长多次强调LG电子在中国不是韩国的LG而是中国的LG会长有没有考 虑过干脆把LG中国有限公司改为中国LG有限公司？”“我觉得你这个创意非常的好，假如你的创意能在LG董事会通过的话，我肯定会给你一份非常丰厚的礼品。 ”这是LG电子全球CEC金

2、双秀访华时与中国记者的一段对话。 他的态度表明了 LG 融入中国市场的决心。韩国LG集团的产品如今已经行销全球，入乡随俗、营销本地化成为他们海外营 销中至关重要的一条经验。2006年7月，中外管理记者在LS集团青岛工厂采访LS集团（原LG电缆集团） 中国区总裁李光源时，他也多次强调： LS 在中国和在世界任何一个地方一样都 必须“与顾客同行”，把自己看成是当地的企业，而不是韩国的企业。也包 括营销的本地化： 产品的设计与开发要立足中国市场的需求， 按照中国的思维方 式和消费习惯来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。深度本土化2003年才刚刚从LG独立出来的LS集团，在当年的11月就开始了进军

3、中国的步 伐。不到三年的时间， LS 已经在中国建立了多家工厂和产业园。在未来，他们 也会像LG中国一样，在中国形成一个完整型的企业集团。而这么做的目的，就 是要融入中国市场，做到真正的本土化，而不是做这个市场的看客。真正的“本土化”有四个衡量标准，那就是： “生产经营本土化”、“科研开发本 土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。虽然越来越多的外资企业实现 了中国本土生产、 本土经营， 乃至本土研发， 但是对于以中国企业的市场观 念经营市场， 则几乎为所有外资企业所拒绝。 在他们看来， 中国企业的经营思路 有问题，为了市场可以不要利润是错误的。所以，他们在经营中国市场的时候， 看起来

4、更像是一个旁观者。 而LG和LS从进入中国的第一天起，就充分利用了中国本地的经营资源，积极实 施生产、营销、研发、人才的中国本地化。一切立足中国市场的需求，按照中国 的思维方式和消费习惯来进行，向企业注入中国的文化。 “在世界的任何地方的 工厂， LS 都会根据当地的消费习惯生产出适合的产品。 ” 李光源说。在他们眼 中，这不仅仅是我们通常所说的简单的本土化， 而是真正扎根到当地的文化中去。语言不是最大的障碍30年前，LG开拓美国市场时，当时也遇到了一些问题：一是当时LG在美国没有 自己的流通公司和销售渠道， 这样就必须首先求助于当地的公司。 但是美国本地 的公司会首先考虑他们自己的利益，而不

5、是首先考虑LG电子的利益，因此在这一点上双方就会产生一些利益上的摩擦。二是韩国经济与美国经济存在着差距， 在这种情况下，美国人是否因此会看低韩国产品，也是一个未知数。在这种情况下，LG意识到：美国人有他们自己判断是非的标准，那如何使美国 人更多地考虑LG的利益？ “语言不是最大障碍，关键问题是我们必须先了解他 们的文化，包括对他们的文化、历史方面的理解。” LS集团副会长具滋烈说。此 后，入乡随俗、充分了解当地文化也成为了LG在海外开拓市场最重要的一条经验。有了这样的体会之后， 韩国企业在进军一个国家或地区的市场时， 本地化战略总 是做得很到位： 对即将进入的市场作详细的调查， 吃透当地消费者

6、的消费心理和 消费习惯，研制开发出真正适合当地消费需要的、 多品种的产品， 表现出了灵活 的创新性；在人才和生产方面也力争本地化，从而能够降低成本，紧跟市场。成为LS在中国市场的最高决策者和执行官后， 具滋烈所做的事，便是了解中国。如今，我们仅仅用“中国通”来形容他已远远不够，可以说，他对于中国各地文 化、历史和风俗的了解，已超越很多土生土长的中国人。大众化策略1986年，韩国厂商组织了一个庞大的“促进出口代表团” ，专程赴日考察。得到 的结论是：争夺日本市场，最好是“以日本方式打入日本市场” 。实质上，韩国 人这样做如同隐去了自己的真身，给对方以“似日货”之感，从而欣然接纳。依 仗这种战术，

7、韩国的许多产品顺利突破贸易壁垒而进入日本市场。同年 1月 1日起，欧共体将外国录像机进口税从 8%调高到 40%。韩国金星电子公司（LG前身）立即采取对策：到德国独资设厂，在共同体内部制造生产，这不仅 绕开加高了的贸易壁垒， 还因从内部真切地干起来， 使自身成为其中一部分， 更 具竞争力。LG在中国的大众化策略也相当成功。回顾 2002年及2003年的空调市场，正是由于LG首先通过低价策略出其不意地突击市场， 从而形成了销售上的快速提升，在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、 美的、格力相应调低价格。 在很多人 眼里， LG 是一个擅于打价格战的外资品牌，也给消费者留下了“最像中国品牌的洋品牌

8、”的印象在外资企业看来， 发动及参与价格战， 是中国本土企业的专利， 出于品牌形象和 利润率考虑，一般对价格战持消极态度。但是， LG 不这么认为。它认为：要想 成为真正意义上的“本土化”企业，就必须按照中国企业的营销方式去做，不能 做中国市场的看客。2005年1月1日，按照商务部的终裁结果，韩国 LG电缆（即LS电缆的前身）的 倾销幅度为 7.01 ，将对其产品征收相应幅度的反倾销税， 期限为 5 年。而当时， LS 电缆尚未在中国生产，从他们的销售价格看，中国企业在电缆生产方面已经 不具成本优势。随着LS越来越多的中国工厂的建立，这种优势将越来越明显。 前几年，在说到中外企业的比较优势时，

9、 中国的企业家们爱说这样的话： 我们拥 有成本优势，我们的劳动力成本比他们低。可是，当面对LG LS这样的外资企业，他们都在中国实现了本地采购、本地生产、本地销售的时候，中国企业和他 们相比，已优势不再。过去，中国企业还拥有营销优势， 因为我们比他们更了解中国消费者， 而如今这 种优势也正在因为LG LS这样的韩国企业中国策略的改变而再次陷于迷离。当 面对“要市场”还是“要利润”的两难选择时，中国企业往往更看重市场。所谓 洋品牌的“水土不服”，很大程度上是因为他们不愿意为市场而牺牲利润，所以 在价格上往往表现为高高在上。而 LG却是为未来市场而抛弃一时利益的企业， 因为他们已经学会了中国企业的

10、操作模式， 真正融入中国的社会生活之中。 正如中国LG前总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说：LG与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民“的身份融入了中国社会生活中韩国企业如此这般打开了包括中国市场在内的全球市场，我们从中能领悟些什么？“我觉得你这个创意非常的好，假如你的创意能在LG董事会通过的话，我肯定会给你一份非常丰厚的礼品。 ”这是LG电子全球CEC金双秀访华时与中国记者的一段对话。 他的态度表明了 LG 融入中国市场的决心。韩国LG集团的产品如今已经行销全球，入乡随俗、营销本地化成为他们海外营 销中至关重要的一条经验。2006年7月，中外管理记者在LS集团青岛工厂采访LS集团（

11、原LG电缆集团）中国区总裁李光源时，他也多次强调： LS 在中国和在世界任何一个地方一样都 必须“与顾客同行”，把自己看成是当地的企业，而不是韩国的企业。也包 括营销的本地化： 产品的设计与开发要立足中国市场的需求， 按照中国的思维方 式和消费习惯来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。深度本土化2003年才刚刚从LG独立出来的LS集团，在当年的11月就开始了进军中国的步 伐。不到三年的时间， LS 已经在中国建立了多家工厂和产业园。在未来，他们 也会像LG中国一样，在中国形成一个完整型的企业集团。而这么做的目的，就是要融入中国市场，做到真正的本土化，而不是做这个市场的看客。真正的“本土化”有

12、四个衡量标准，那就是： “生产经营本土化”、“科研开发本 土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。虽然越来越多的外资企业实现 了中国本土生产、 本土经营， 乃至本土研发， 但是对于以中国企业的市场观 念经营市场， 则几乎为所有外资企业所拒绝。 在他们看来， 中国企业的经营思路 有问题，为了市场可以不要利润是错误的。所以，他们在经营中国市场的时候， 看起来更像是一个旁观者。而LG和LS从进入中国的第一天起，就充分利用了中国本地的经营资源，积极实 施生产、营销、研发、人才的中国本地化。一切立足中国市场的需求，按照中国 的思维方式和消费习惯来进行，向企业注入中国的文化。 “在世界的任何地方的

13、 工厂， LS 都会根据当地的消费习惯生产出适合的产品。 ” 李光源说。在他们眼 中，这不仅仅是我们通常所说的简单的本土化， 而是真正扎根到当地的文化中去。语言不是最大的障碍30年前，LG开拓美国市场时，当时也遇到了一些问题：一是当时LG在美国没有 自己的流通公司和销售渠道， 这样就必须首先求助于当地的公司。 但是美国本地 的公司会首先考虑他们自己的利益，而不是首先考虑 LG电子的利益，因此在这 一点上双方就会产生一些利益上的摩擦。二是韩国经济与美国经济存在着差距，在这种情况下，美国人是否因此会看低韩国产品，也是一个未知数在这种情况下， LG 意识到：美国人有他们自己判断是非的标准，那如何使美

14、国 人更多地考虑LG的利益？ “语言不是最大障碍，关键问题是我们必须先了解他 们的文化，包括对他们的文化、历史方面的理解。” LS集团副会长具滋烈说。此 后，入乡随俗、充分了解当地文化也成为了 LG在海外开拓市场最重要的一条经 验。有了这样的体会之后， 韩国企业在进军一个国家或地区的市场时， 本地化战略总 是做得很到位： 对即将进入的市场作详细的调查， 吃透当地消费者的消费心理和 消费习惯， 研制开发出真正适合当地消费需要的、 多品种的产品， 表现出了灵活 的创新性；在人才和生产方面也力争本地化，从而能够降低成本，紧跟市场。成为LS在中国市场的最高决策者和执行官后， 具滋烈所做的事，便是了解中

15、国。 如今，我们仅仅用“中国通”来形容他已远远不够，可以说，他对于中国各地文 化、历史和风俗的了解，已超越很多土生土长的中国人。大众化策略1986年，韩国厂商组织了一个庞大的“促进出口代表团” ，专程赴日考察。得到 的结论是：争夺日本市场，最好是“以日本方式打入日本市场” 。实质上，韩国 人这样做如同隐去了自己的真身，给对方以“似日货”之感，从而欣然接纳。依 仗这种战术，韩国的许多产品顺利突破贸易壁垒而进入日本市场 同年 1月1日起，欧共体将外国录像机进口税从 8%调高到 40%。韩国金星电子公 司（LG前身）立即采取对策：到德国独资设厂，在共同体内部制造生产，这不仅 绕开加高了的贸易壁垒，

16、还因从内部真切地干起来， 使自身成为其中一部分， 更 具竞争力LG在中国的大众化策略也相当成功。回顾 2002年及2003年的空调市场，正是 由于LG首先通过低价策略出其不意地突击市场， 从而形成了销售上的快速提升， 在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、 美的、格力相应调低价格。 在很多人 眼里， LG 是一个擅于打价格战的外资品牌，也给消费者留下了“最像中国品牌 的洋品牌”的印象。在外资企业看来， 发动及参与价格战， 是中国本土企业的专利， 出于品牌形象和 利润率考虑，一般对价格战持消极态度。但是， LG 不这么认为。它认为：要想 成为真正意义上的“本土化”企业，就必须按照中国企业的营销方

17、式去做，不能 做中国市场的看客。2005年1月1日，按照商务部的终裁结果，韩国 LG电缆（即LS电缆的前身）的 倾销幅度为 7.01 ，将对其产品征收相应幅度的反倾销税， 期限为 5 年。而当时， LS 电缆尚未在中国生产，从他们的销售价格看，中国企业在电缆生产方面已经 不具成本优势。随着LS越来越多的中国工厂的建立，这种优势将越来越明显。前几年，在说到中外企业的比较优势时， 中国的企业家们爱说这样的话： 我们拥有成本优势，我们的劳动力成本比他们低。可是，当面对LG、LS 这样的外资企业，他们都在中国实现了本地采购、本地生产、本地销售的时候，中国企业和他 们相比，已优势不再。过去，中国企业还拥有营销优势， 因为我们比他们更了解中国消费者， 而如今这 种优势也正在因为 LG、 LS 这样的韩国企业中国策略的改变而再次陷于迷离。当 面对“要市场”还是“要利润”的两难选择时，中国企业往往更看重市场。所谓 洋品牌的“水土不服” ，很大程度上是因为他们不愿意为市场而牺牲利润，所以