整体营销组织--包政

1、和君创业和君创业H & J V A N G U A R Dn战略营销的战略营销的“机能机能”，包括外在适应性与内在，包括外在适应性与内在统一性。统一性。n外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替代的竞争地位，以及深化与顾客（市场）的联代的竞争地位，以及深化与顾客（市场）的联系。系。n内在统一性，强调企业有效的竞争方式，以及内在统一性，强调企业有效的竞争方式，以及内在等级结构条件下的秩序。内在等级结构条件下的秩序。1 1、营销组织的机能、营销组织的机能和君创业和君创业H & J V A N G U A R Dn产品、项目、市场、行当、买卖。

2、产品、项目、市场、行当、买卖。n进入一个产业。进入一个产业。n参与产业价值链的竞争。参与产业价值链的竞争。n选择并确立在产业价值链中的竞争地位。选择并确立在产业价值链中的竞争地位。2 2、外在适应性外在适应性-确立产业地位确立产业地位和君创业和君创业H & J V A N G U A R Dn确立事业经营领域（确立事业经营领域（SBUSBU）n深化企业的组织结构深化企业的组织结构n建立建立“研产销研产销”一体化的营销组织一体化的营销组织n确立经营方式（商业模式）确立经营方式（商业模式）3 3、内在统一性内在统一性-深化组织结构深化组织结构和君创业和君创业H & J V A N

3、G U A R D织布织布纺纱纺纱纤维纤维棉花棉花印染印染制衣制衣分销分销零售零售1 1、产业价值链概念、产业价值链概念 和君创业和君创业H & J V A N G U A R D2 2、鱼网推销员的故事、鱼网推销员的故事q渔网的渔网的“进价与销售进价与销售”差价差价q不加价不加价q控制渔民控制渔民q控制厂家控制厂家q依靠事业的力量确立起存在的价值依靠事业的力量确立起存在的价值q投机是难以持久的投机是难以持久的和君创业和君创业H & J V A N G U A R D3 3、日本综合商社的故事日本综合商社的故事和君创业和君创业H & J V A N G U A R D4

4、 4、谋求市场扎根谋求市场扎根分销分销零售零售丰乐岛丰乐岛种植农民种植农民和君创业和君创业H & J V A N G U A R D5 5、在产业价值链中确立地位在产业价值链中确立地位地膜地膜农药农药化肥化肥分销分销零售零售丰乐丰乐/ /中化中化国际岛国际岛上游资源上游资源下游客户下游客户国际国际化工企业化工企业一、直线职能制的局限性一、直线职能制的局限性和君创业和君创业H & J V A N G U A R D1 1、直线职能制的组织设计、直线职能制的组织设计和君创业和君创业H & J V A N G U A R D2、直线职能制组织的极限直线职能制组织的极限q1亿美

5、元亿美元q1000员工员工q多品种经营多品种经营q混乱与失效混乱与失效q改变组织方式改变组织方式和君创业和君创业H & J V A N G U A R D3、直线职能制组织的失效机理直线职能制组织的失效机理q四位一体的障碍四位一体的障碍q第一个障碍：内在的统一性第一个障碍：内在的统一性q第二个障碍：部门专业化第二个障碍：部门专业化q第三个障碍：人员专业化第三个障碍：人员专业化和君创业和君创业H & J V A N G U A R D4、第一个障碍：内在的统一性、第一个障碍：内在的统一性q统一于市场（松下、统一于市场（松下、IBM）q统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）统一于技术

6、（日立、索尼、本田、惠普）q推拉功能（推拉功能（H）q原理（创造与发明）原理（创造与发明）q渊源（理念与长处）渊源（理念与长处）q资源配置（手机）资源配置（手机）q组织方式（推广与推销）组织方式（推广与推销）和君创业和君创业H & J V A N G U A R D产品顾客市场导向：推销技术导向：推广和君创业和君创业H & J V A N G U A R D5、第二个障碍：部门专业化、第二个障碍：部门专业化q 部门内压力部门内压力q 部门间边界部门间边界q 企业转变成专业化部门王国企业转变成专业化部门王国q 最终利润责任落空最终利润责任落空q 等级结构条件下的秩序等级结构条件下

7、的秩序1.1. 鼓励错误行为鼓励错误行为2.2. 禁止正确行为禁止正确行为和君创业和君创业H & J V A N G U A R D和君创业和君创业H & J V A N G U A R D6、第三个障碍：人员专业化、第三个障碍：人员专业化q 立场、观点、方法立场、观点、方法q 优秀的工匠优秀的工匠1.1. 高水平的市场研究高水平的市场研究2.2. 最现代的会计制度最现代的会计制度3.3. 科学的人事管理科学的人事管理4.4. 完善的工艺完善的工艺 和君创业和君创业H & J V A N G U A R D7 7、直线职能制组织的出路、直线职能制组织的出路q迄今为至迄今

8、为至“企业组织结构企业组织结构”只有三种基本类型：只有三种基本类型：q其余如其余如“矩阵制矩阵制”与与“品类经理制品类经理制”都是变型。都是变型。二、事业部制改造的难点二、事业部制改造的难点和君创业和君创业H & J V A N G U A R D1、事业部制运行模式、事业部制运行模式q战略层与实施层分离战略层与实施层分离q高管团队的发育高管团队的发育q事业部长的选拔事业部长的选拔q资产的界定资产的界定q预算体系的建立预算体系的建立q权力体系的改变（纵向与横向）权力体系的改变（纵向与横向）q（参阅下图）（参阅下图）和君创业和君创业H & J V A N G U A R D公司高

9、层决策机构1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、事业部可能占据的 竞争位置5、公司整体上的统一性 （技术、市场、文化）公司资源共享体系：R&D、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政 （以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务） 公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计 （在决策方面，辅助高层领导、帮助事业部）正常获利总额： （二次分配）（毛利润额0.12投资额） 0.45（0.70主要指标 0.30辅助指标）劳动获利总额： （一次分配） 0.02 销售收入消费基金 （80%） 1、员工工资总额 （40%） 2、事业部长及要 员工资总额 （40%）发展基金 （

10、20%）成果与兑现： （经济责任）1、市场责任2、利润责任事业部基本工资总额（事业部自行提取） 事业部利润管理体系 （考评体系）公司高层决策机构目标：事业部的扩张或活力基准：事业部占用或使用的 资本金资源（投资额）考核目标：1、主要指标（70%），剩余利润额（1.0）2、辅助指标（30%），市场占有率（0.4） （预期销售额） 员工满意度（0.3） 顾客满意度（0.3）超额获利总额： （三次分配） 0.55超额利润对事业部追加投资总额（充实事业部的发展基金）四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源根据决定审核/建议分析/评价监督/指导反映/报告经营与管理： （运行资源）1、经营

11、职能/研产销2、管理职权/人财物导向与承诺：1、事业部发展规划2、事业部年度事业计划3、事业部年度预算委托支持架构测算求助支持 四项要素：目标/规模/结构/人才战略决策层与战术执行层分离1、经营领域；2、投资方向；3、1000万元以上 投资立项；4、事业部长、以 及财务、人事、 营销等主管；5、事业部经营目 标与方针；6、基本规章制度。和君创业和君创业H & J V A N G U A R D2、事业部制改造的现实难点、事业部制改造的现实难点q品种规模不均衡（品种规模不均衡（R、M、D）q产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同q权力再分配（法人治理

12、结构）权力再分配（法人治理结构）q利益再分配（现代组织原则）利益再分配（现代组织原则）和君创业和君创业H & J V A N G U A R D3、事业部制改造的现实问题、事业部制改造的现实问题q 资源共享与责任压力资源共享与责任压力q 不完全事业部制不完全事业部制q R&Dq 制造中心（制造中心（OEM）q 矩阵制结构矩阵制结构1. 高速公路与航空港高速公路与航空港2. 家庭父母共管（参阅下图）家庭父母共管（参阅下图）和君创业和君创业H & J V A N G U A R D三、品类经理制的实践三、品类经理制的实践和君创业和君创业H & J V A N G U

13、 A R D1、品类经理制的组织设计、品类经理制的组织设计q网络资源共享（网络资源共享（T、H）q品类（产品或品牌）代言人品类（产品或品牌）代言人q品类经理制品类经理制和君创业和君创业H & J V A N G U A R D2、品类经理制的条件、品类经理制的条件q责任结构的组织责任结构的组织q权力结构的组织权力结构的组织q三个和尚三个和尚q“寡妇制造者寡妇制造者”职务职务四、中心总监制的错误四、中心总监制的错误和君创业和君创业H & J V A N G U A R D1 1、“中心总监制中心总监制”的组织设计的组织设计和君创业和君创业H & J V A N G U A

14、 R D和君创业和君创业H & J V A N G U A R D2 2、 “中心总监制中心总监制”的实施难点的实施难点q“控制层控制层”或或“各中心各中心”，有无资源以及支配资，有无资源以及支配资源的权力？源的权力？q如果没有，就无所谓如果没有，就无所谓“控制控制”。q如果有，那么如果有，那么“实施层实施层”各个职能单位各个职能单位，必然要，必然要受到受到“多头领导多头领导”。q“各中心各中心”只能分别是只能分别是“各个职能单位各个职能单位”的主管的主管 q“各中心各中心”就是一个个就是一个个“大部门大部门” q“大部门大部门”之间的协调必然落到之间的协调必然落到“决策层决策层”和君

15、创业和君创业H & J V A N G U A R D3 3、 “中心总监制中心总监制”的错误的错误q决策层陷入决策层陷入“日常经营管理的决策日常经营管理的决策”之中之中q支配资源的权力上移支配资源的权力上移q控制层不是面向控制层不是面向“流程流程”的控制的控制q“中心总监制中心总监制”的实质是的实质是“直线职能制直线职能制”q“中心中心”不为业务流程与最终成果承担责任不为业务流程与最终成果承担责任和君创业和君创业H & J V A N G U A R D4 4、“中心总监制中心总监制”的实施条件的实施条件q业务流程的贯通与规范业务流程的贯通与规范q信息系统的健全信息系统的健全

16、q“责任结构责任结构”的组织的组织和君创业和君创业H & J V A N G U A R Dn任何企业只有一个经营重心任何企业只有一个经营重心n或统一于技术，或统一于市场或统一于技术，或统一于市场n以营销为龙头就是以营销为龙头就是“统一于市场统一于市场”1 1、建立整体营销组织建立整体营销组织和君创业和君创业H & J V A N G U A R D2、 研产销一体化的营销组织研产销一体化的营销组织和君创业和君创业H & J V A N G U A R D3、 核心业务统一于争夺市场核心业务统一于争夺市场研发研发制造制造营销营销核心业务核心业务 - - 统一于争夺市场统

17、一于争夺市场和君创业和君创业H & J V A N G U A R D4、 支持业务统一于支持业务统一于“核心业务核心业务”和君创业和君创业H & J V A N G U A R D5、其他业务统一于、其他业务统一于“支持业务支持业务”战略战略纪审纪审政工政工财务财务信息信息安全安全人事人事管理管理和君创业和君创业H & J V A N G U A R D1 1、营销组织设计的目标、营销组织设计的目标q近期谋求近期谋求“点点 / 线（流程）效率线（流程）效率”；q远期谋求远期谋求“面（基于战略的系统）效率面（基于战略的系统）效率”。和君创业和君创业H & J V

18、 A N G U A R D2 2、线（主流程）效率线（主流程）效率的含义的含义q各环节各环节“出货出货”尽可能的快与多；尽可能的快与多；q各环节各环节“存货存货”尽可能的不多与不少；尽可能的不多与不少；q使使“存货存货”转化为转化为“出货出货”的的“运营成本运营成本/费用费用”尽可能地少。尽可能地少。和君创业和君创业H & J V A N G U A R D3 3、主流程效率主流程效率的财务意义的财务意义满足一个企业生存的必要条件：满足一个企业生存的必要条件：q提高提高“利润额利润额”；q提高提高“资金利润率资金利润率”；q提高提高“现金流量现金流量”。和君创业和君创业H &

19、 J V A N G U A R D4 4、设计的要点、设计的要点q以营销为龙头以营销为龙头q进行部门价值排序进行部门价值排序q进行部门定位进行部门定位q确立部门责任边界与权限确立部门责任边界与权限q确立部门协同规则确立部门协同规则q建立建立KPI考核评价体系考核评价体系q建立基于绩效与贡献的分配体系建立基于绩效与贡献的分配体系和君创业和君创业H & J V A N G U A R D5 5、以营销为龙头以营销为龙头q营销中心不是生产系统的营销中心不是生产系统的“销售者销售者”，而是，而是“采采购者购者”q营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价营销中心进入市场之后，内部主要业务流程

20、（价值链）将统一于市场竞争值链）将统一于市场竞争q按争夺市场的要求，内部按争夺市场的要求，内部“研产销研产销”展开协同展开协同和君创业和君创业H & J V A N G U A R D和君创业和君创业H & J V A N G U A R D6 6、进行部门价值排序、进行部门价值排序q按争夺市场的要求，对内部按争夺市场的要求，对内部“研产销研产销”进行价值进行价值排序排序q“后道工序后道工序”决定决定“前道工序前道工序”，后道工序就是，后道工序就是用户用户和君创业和君创业H & J V A N G U A R D7 7、进行部门定位进行部门定位q 营销中心营销中心1.

21、行政管理中心行政管理中心2. 成本成本 / 费用中心费用中心3. 销售收入中心销售收入中心4. 销售利润中心销售利润中心q 制造中心制造中心-成本中心成本中心q 研发中心研发中心-费用中心费用中心和君创业和君创业H & J V A N G U A R D8 8、营销责任与营销能力营销责任与营销能力q总体营销的责任总体营销的责任-市场责任与业绩责任市场责任与业绩责任q总体承担责任的能力如下所示：总体承担责任的能力如下所示：1.1. 产品力产品力-节奏与速度，主打产品节奏与速度，主打产品/ /品种结构品种结构/ /期量标准期量标准/ /质量与成本，毛利空间质量与成本，毛利空间2.2. 分销

22、力分销力-市场地位（市场地位（1 1）与销售业绩提升，关键零）与销售业绩提升，关键零售户比例售户比例/ /市场占有率市场占有率/ /主要产品市场占有率主要产品市场占有率/ /销售收入销售收入/ /货款回款货款回款/ /销售费用（率）销售费用（率）/ /资金占用资金占用/ /库存周转库存周转3.3. 推广力推广力-节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点4.4. 宣传力或品牌力宣传力或品牌力-企业形象、产品品牌、渠道宣传与企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告软体广告5.5. 另外还有促销力、服务力、另外还有促销力、服务力、情报力情报力和君创业和君创业H &a

23、mp; J V A N G U A R D9 9、营销中心的责任边界营销中心的责任边界q 市场地位市场地位-（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度）客户满意度）q 销售效率销售效率-（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率）金占用率）q 创新创新-（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品/ /新市场开拓速率）新市场开拓速率）q 降低销售费用降低销售费用-（强化品种结构与主打款机，控制存货，（强化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联

24、系）加强周转，深化与客户的联系）q 队伍建设队伍建设-（提高访问顾客的数量与质量提高访问顾客的数量与质量，在一线岗位上在一线岗位上采集采集.处理处理.传递一手信息传递一手信息）和君创业和君创业H & J V A N G U A R D9-1 营销中心的定位（示例）营销中心的定位（示例）q企业生产经营的龙头、企业最终客户代表、销售企业生产经营的龙头、企业最终客户代表、销售利润中心；利润中心；q打造强势品牌，提高市场份额，直接为顾客创造打造强势品牌，提高市场份额，直接为顾客创造价值。价值。和君创业和君创业H & J V A N G U A R D9-2 营销中心的职能（示例）营销中

25、心的职能（示例）q市场与品牌战略市场与品牌战略q市场调研与分析市场调研与分析q品牌营运品牌营运q营销策划营销策划q市场开拓与产品销售市场开拓与产品销售q企业企业CI管理管理q公共关系管理公共关系管理和君创业和君创业H & J V A N G U A R D9-3 营销中心的权限（示例）营销中心的权限（示例）q产品生产计划的决定权产品生产计划的决定权q产品价格的决定权产品价格的决定权q品牌概念的决定权品牌概念的决定权q企业媒体运作的决定权企业媒体运作的决定权q外界媒体合作建议权外界媒体合作建议权q企业企业CI建议权建议权和君创业和君创业H & J V A N G U A R D9

26、-4 营销中心的营销中心的KPI指标（示例）指标（示例）q市场占有率与覆盖率市场占有率与覆盖率q品牌价值提升与顾客满意度品牌价值提升与顾客满意度q销售利润率销售利润率q销售费用效率比销售费用效率比q市场销售预测准确率市场销售预测准确率q应收帐款周转率应收帐款周转率q企业美誉度企业美誉度和君创业和君创业H & J V A N G U A R D1010、确立研发中心责任边界确立研发中心责任边界q新品推出的节奏与速度新品推出的节奏与速度q强化品种结构强化品种结构q突出主打产品突出主打产品q加强推广速度加强推广速度q增加适销对路的新品增加适销对路的新品和君创业和君创业H & J V

27、A N G U A R D10-1 研发中心的定位（示例）研发中心的定位（示例）q费用中心费用中心q满足与引导市场需求满足与引导市场需求q产品竞争力的责任者产品竞争力的责任者q产品制造成本的设计者产品制造成本的设计者和君创业和君创业H & J V A N G U A R D10-2 研发中心的职能（示例）研发中心的职能（示例）q产品设计与开发产品设计与开发q产品和技术开发战略产品和技术开发战略q原料开发原料开发q工艺研究工艺研究q课题研究课题研究q知识产权管理知识产权管理和君创业和君创业H & J V A N G U A R D10-3 研发中心的权限（示例）研发中心的权限（示例）q工艺技术标准的立法权工艺技术标准的立法权q原辅料需求计划的决定权原辅料需求计划的决定权q原料基地选择的建议权原料基地选择的建议权和君创业和君创业H & J V A N G U A R D10-4 研发中心的研发中心的KPI指标（示例）指标（示例）q技术与产品储备和市场战略适配度技术与产品储备和市场战略适配度q