成本管理在企业管理中地位和做法

1、成本管理在企业管理中地位和做法成本管理是一项综合性的经济管理工作，成本管理工作的 好坏，直接关系到企业实现利润的多少，实现利润多少不仅 是国家上级考核经营业绩的重要指标，同时也是决定企业本 身能否生存发展的一件大事，特别是进入市场经济条件下成 本管理显得比过去更为重要。一、市场经济条件下成本管理重要的原因在计划经济条件下企业只要完成生产任务没有利润也 可以生存，因为那个时候是国家统一下达生产计划，原材料 国家分配，所生存的产品国家实行包销。进入市场经济阶段, 随着政府职能的转变，办企业的目的不光是为社会提供具有 使用价值的商品，而要追求更多的剩余价值，这样企业才能 多得，国家财政才能多收，职工

2、的生活福利待遇才能提高。 也就是企业由过去的生产型转为经济效益型，由过去的生产 为中心转为利润为中心，只有低成本才能高效益，企业的成 本管理似牛鼻子，牵着牛鼻子能拉动各方面的工作，如产品 的开发、市场营销、原材料采购等，总之一切生产经营活动 都在这个链条的紧固之下而进行运作，如稍有一个环节违背 了市场经济规律，偏离了利润这个中心，都要付出高额成本, 造成经营不善，导致企业亏损。另外，由于市场竞争激烈主要表现在产品的质量、价格、 售后服务三个方面，用户都希望买到廉价质优耐用的产品， 那么价格的竞争又体现在产品成本上，谁家的产品成本低价 格便宜，在市场大潮中就有优势。企业总不能低于成本，亏 本销售

3、，只有不断的降低产品成本的企业才有竞争力，说到 这可见，成本管理在企业所处的地位和作用。二. 现实企业成本管理中存在的问题纵观现在，计划经济向市场经济转换虽然已多年，但是 企业存在共性问题，有些企业的员工行为，经营理念还没有 跟上形势发展的需要，成本意识淡漠，成本观念不强，甚至 于还停留在传统的计划经济模式下，具体表现在：工作重心不突出：国家以经济建设为中心，就企业而言 是以利润为中心，毫无疑问，现在是以效益论英雄，以利润 多少论成败，那么利润从何而来，利润二售价一成本，成本 越低利润越多，售价不能随意变，成本是可变的，只有在成 本管理上下功夫，才能增加利润。与己无关论：错误认为降低成本是专业

4、部门的事，固然 专业部门起作用，但真正意义上决定成本高低的是基层，因 为基层是成本费用的支出单位，每个人所从事的工作都和成 本密切相关。潜力挖尽论：降低成本年年搞，那有什么潜力可挖呢？ 事实不然，因为生产资源每年都在重新配置，产品结构每年 都在调整，生产要素也在变化，相对给降低成本展现了新的 平台，例如：新技术、新工艺、新材质，在资金使用方面如 何讲究时间价值，提高资金使用效率等。只要我们的思想认 识提高，措施得力，降低成本的路子还是很宽阔的。要使全 体员工自觉的树立成本意识，增强成本观念，为企业增加积 累做出应有贡献。三、成本管理的计划编制及指标的分解要有效的进行成本管理就要编制成本计划，企

5、业按照既 定的经营方针确定目标成本和利润，为了将这一指标落到实 处，变为全体员工的工作目标，就需要编制年度成本计划和 费用计划（包括产品制造费用计划和期间费用计划）。第一，企业成本计划的主要内容一般包括以下几个方 面：一是主要产品单位成本计划。可以根据企业产品规模、 特点和管理的要求，选择部分代表产品，按照成本项目规定 的内容，确定计划期内主要产品应达到的成本水平。二是全部商品产品成本计划。企业根据年度生产计划的 安排，确定计划期内全部商品产品总成本应达到的水平，衡 量成本水平的先进与否，除了满足利润的需要而外，主要是 用可比产品成本降低额、降低率：另一个指标是百元产值成 本比上年降低额降低率

6、。前者是衡量可比产品成本，后者是 衡量全部产品成本水平。三是制造费用计划。企业按照生产费用要素的内容，确 定的直接为生产产品所发生的生产费用预算。四是辅助生产单位成本计划。企业内部为基本生产单 位，提供劳务服务的各辅助生产单位，按照成本管理的要求, 编制的计划期内所发生的生产费用预算和应达到的成本水 平。五是管理费用计划。企业管理部门为组织和管理生产经 营活动所发生的费用预算。六是财务费用计划。企业为筹资付出的成本，以及发生 的资金占用费、贷款利息支出等项费用预算。七是销售费用计划。企业为组织和管理市场营销工作所 发生的各项费用支出预算。（8）双增双节措施计划：人是第一要素，坚持科学发 展观在

7、生产经营过程中的创造性的发挥，精神能量转化为物 资能量，少投入多产出，例如设计人员的老产品改型、改材 质，比质比价采购，提供劳动生产效率，减少外协费用，质 量成本效益，能源节约效益，原材料节约提高利用率效益等。 第二，成本费用计划的编制原则。一是坚持实事求是的原则，编制计划时，一定要有科学 性和执行时的可行性，指标做到即先进又合理，只要经过努 力一定能实现。二是坚持节约挖潜的原则，由于物价指数每年都在上 涨，各项增支因素不断增加，企业该如何消化。依据市场规 律，企业产品不能随便提价，只有靠节约挖潜，增产节约， 增收节支提高企业自身的消化能力，努力抵补客观上的增支 给企业带来的不利因素。三是坚持

8、可持续发展的原则，企业在做计划时要有战略眼光，既要立足现在又要考虑长远，千万不能杀鸡取蛋，特 别是对一些前景好的产品，即使增加点成本付出也是值得 的，也就是说既要考虑眼前利益也要考虑长远利益。第三，成本计划的编制方法。编制成本计划的主要依据是根据企业经营方针所确定 的目标利润，此外还需要其他相关部门提出的有关资料，如 年度的生产计划所提供的品种产量、技术组织措施计划所需 要的费用、劳动工资计划、物资采购供应计划、设备维修计 划、外包外协计划、销售收入计划、财务资金计划，以及各 项期间费用预算等。以上的各种计划及预算都涉及到成本列支，是编制成本计划的必备资料。在编制方法上通常应用以下几种：一是对

9、比法：即根据以前年度成本开支项目和费用支出额，结合本年度的实际变化情况，进行适当的调整。二是定额法：即根据工时定额、材料定额、各项费用消耗定额为基础，按定额计算分摊费用再通过采取降低成本措 施后所取得的预计成果进行差异调整。三是标准成本法：即根据目标利润事先预测标准成本水 平（标准成本二售价一利润一税金），各明细项目按照标准成 本或目标成本的总体水平，通过预算各项成本费用所占的比 重进行分配。以上采取哪种方法为宜，可根据企业的实际情况和基础 工作的完备程度自行选择。第四，指标的分解。做好指标分解是落实计划的过程，指标要层层分解，从 纵向看总部（总厂）、分公司（车间）、班组、个人；横向看 各职能

10、处室形成一个纵横交错计划网络，做到利益共享，责 任共担。在分解指标的时候一定要做到看得见，管得住，有 检查方法，能定量考核。市场开发产品设计部门：要对新产品的目标成本和老产 品改型的经济效果负责。营销部门：要对全年的订货量、销售收入、回款额度以 及销售费用指标支出负责。计划生产部门：要对完工产品、品种、产量、外包外协 费用负责。工艺部门：要对工艺工装工卡胎具费用负责。人事劳资部门：要对产品的工资含量和劳动生产率提高 负责。物资采购供应部门：要对比质比价采购，限额发料，提 高材料利用率负责，对废旧料残值管理负责。设备管理部门：要对设备维修的停工损失、设备开动率、 维修费用负责。安技环保部门：要对

11、厂区绿化费、排污费、防暑降温劳 动保护措施费负责。行政管理部门：要对全厂低值易耗品消耗、管理人员的 办公费用、差旅费、电话费等负责。财务部门：对全厂成本指标考核外，还要对资金占用费、 利息支出，对增收节约情况进行检查和反馈。四、成本管理的日常管理成本目标的制定，成本计划的下达，仅是成本管理工作 的一部分，最终能否按目标实现，很大程度上取决于日常管 理和强有力的控制办法。为此成本的日常管理显得极为重 要。要想做到成本核算的真实、准确、防止成本的虚假，以 估算成本代替实际成本，为此要做好以下几个方面的工作：第一，必须严格遵守国家规定的各项财政法规和成本管 理条例，具体包括以下几个方面的内容：一是国

12、家明令禁止不准列入成本项目的开支不准记入 成本。如各种罚款、赞助费、对外投资、捐赠支出等。二是正确划分产成品、在制品、半成品的界限，当期发 生的生产费用在产成品、在制品、半成品之间分摊要合理。三是正确划分当期产品与下期产品成本的界限，应当本期负担的成本费用不能转入下期。第二，要明确成本核算办法，不管采取哪种核算办法， 一经实行就不能随意改动，一旦改动，计算考核结果就不一 样，需要主管部门批准。第三，成本核算的基础材料要全，必要的原始记录、原始凭证、包括原材料定额、工时消耗定额、各种费用定额， 在制品、半成品转移记录、产量、质量记录、产品入库记录、 各种计量器具及仪表等都要满足核算上的要求。第四

13、，要有必要的规章制度，如物资管理上的收发、领退、转移、调拨、保管、报废和定期盘点制度、限额发料、各种费用、预算制度、计量、器具、仪表检测制度、“三帐计价”车间在制品、半成品产成品盘点制度等。五、成本管理的控制方法制造成本当中直接消耗的材料和人工费用，可实行定额 管理，其他费用开支项目企业可以推行全面预算管理。成本 控制大体分为三个阶段：1.即事前控制，加强对预算的审批, 合同的审查、计划的管理，包括新产品的设计、老产品的改 型、目标成本的制定等；2事中控制即在制造加工生产过程 中将成本的实际消耗与标准成本消耗（定额成本、计划成本） 进行对比及时发现和揭示实际成本脱离标准成本的差异产 生的原因，并迅速的采取措施加以制止和改进。3.事后控制, 在季末、月末结束后，计算出实际成本与标准成本（定额或 计划）的差异，这个分析主要是对各责任部门的业绩评估， 从而制定有效措施，以避免不合理的支出和损