生产计划管控讲义

1、多多 变变 的的 环环 境境多种化及少批量的生产趋势多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势走向国际化多角化的企业经营趋势多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化合理化、制度化、电脑化No.特特 性性管理方式（例）管理方式（例）

2、1多种多种换线多换线多1.快速换模快速换模2.换线时间、次数降低换线时间、次数降低品种多品种多1.标准化标准化2.群组技术（群组技术（GT）运用）运用2少量少量批量少批量少样品多样品多1.小组生产小组生产2.多能工多能工3.专线生产专线生产4.个人生产个人生产3订货生产订货生产1.开发进度之掌握开发进度之掌握2.主力产品之推出主力产品之推出4交期短交期短1.生产周程管制生产周程管制2.混线生产混线生产3.产销工作及程序调整产销工作及程序调整4.制程时间缩短制程时间缩短5.短线生产短线生产多种少量式生产特性与管理方式多种少量生产方式与管理手法1类类 型型计划式计划式批次式批次式2生产形态生产形态

3、专用线专用线泛用线泛用线3作业方式作业方式库存作业库存作业分批作业分批作业4备料方式备料方式物料需求计划物料需求计划批次需求计划批次需求计划5人员调派人员调派单能工单能工多能工多能工6生产管制生产管制表单表单看板看板+电脑电脑品种品种产量产量计划式计划式批次式批次式制造业生产管理系统图制造业生产管理系统图订货资料订货资料库存预测库存预测生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划库存资讯管理库存资讯管理采购计划采购计划制造计划制造计划产品技术资讯管理产品技术资讯管理验收管理验收管理工程管理工程管理品质管理品质管理成本管理成本管理交期管理交期管理 加强产供销配合加强产供销配合建立产供销管理制度，制定

4、产供销权责制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责销售、制造、生管、物控、采购部门积极配合产产 销销 协协 调调 会（一）会（一）1.1.会议宗旨会议宗旨 产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。货目的。2.2.资料准备资料准备业务：业务： 销售及业务状况销售及业务状况 出货状况及客户要求出货状况及客户要求生管：生管： 生产计划及生产异常状况生产计划及生产异常状况 产能负荷状况产能负荷状况 物料需求及进料状况物料需求及进料状况产产 销销 协协 调调 会（二）会（二）其他：其他： 有关的产销配合事宜（包括人员、设

5、备、材料等的准备或异常有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）状况）3.3.报告内容报告内容 上一周产量报告上一周产量报告 产量差异原因及分析报告产量差异原因及分析报告 下一周生产预定活动状况及协调事宜下一周生产预定活动状况及协调事宜 业务动态报告及协调事项业务动态报告及协调事项 协调决议案之报告协调决议案之报告产供销协调要项产供销协调要项v高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产供销配合密切高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产供销配合密切v销售、生管、制造、采购皆须步调一致销售、生管、制造、采购皆须步调一致v产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并产销计划与出货计划由生产与

6、销售两部门共同拟定并遵行遵行v规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产供销配合规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产供销配合更顺利更顺利v分析物料采购周期和生产制造周期，避免紧急采购、分析物料采购周期和生产制造周期，避免紧急采购、紧急生产之情形紧急生产之情形生产计划的种类生产计划的种类类别类别管理报表管理报表对象对象期间期间期别期别备注备注长期长期长期生产计划表长期生产计划表产品群产品群23年年季季/半年半年采采用用滚滚动动计计划划方方式式大日程大日程年度生产计划表年度生产计划表产品群产品群产品别产品别年度年度月月/季季中期中期36个月生产计划表个月生产计划表产品别产品别季季/半年半年月月中日程

7、中日程月份生产计划表月份生产计划表产品别产品别零组件别零组件别月月周周/月月短期短期小日程小日程周生产计划表周生产计划表产品别产品别零组件别零组件别周周/十日十日周周/日日日生产计划表日生产计划表产品别产品别零组件别零组件别三日三日/日日日日月生产计划表（例）本月份工作本月份工作 天天NO.批号批号客户别客户别产品名称产品名称数量数量金额金额制造单位制造单位开工开工完工完工预定出货日预定出货日备注备注 月份生产计划表（例）NO.品名品名批号批号客户客户批量批量计划量计划量12345293031制造单位：制造单位： 共共 页第页第 页页 周生产计划表（例）No.品品名名批批号号客客户户批批量量交

8、交期期一一28二二29三三30四四1五五2六六3日日4一一5二二6三三7制造单位：制造单位： 共共 页第页第 页页 生生 产产 计计 划划 的的 实实 施施 步步 骤骤 了解程序计划掌握日程基准产能与负荷分析进行生产计划安排 了了 解解 程程 序序 计计 划划加工工程之顺序加工工程之顺序各工程之作业内容各工程之作业内容在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等各工程之标准时间各工程之标准时间各工程所必需之作业人数及技能程度各工程所必需之作业人数及技能程度继续生产产品之标准批数继续生产产品之标准批数材料之需要量与品质要求材料之需要量与品质要求

9、材料之取法与材料之尺寸材料之取法与材料之尺寸次序号码与缓急顺序次序号码与缓急顺序其他必要的事项其他必要的事项 掌握日程基准的基本时间掌握日程基准的基本时间产品设计需要时间接到订单到物料分析需要时间向厂商购买材料需要时间物料运输需要时间生产需要时间 掌握日程基准的作用掌握日程基准的作用明确整个流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：业务部门接单的标准交货前置时间生管作生产计划的依据各段工作进度控制的指标产能负荷分析的目的产能负荷分析的目的 近期 确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。远期A.预估市场需求，以对长期的产能需求预 做

10、安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；B.对长期的人力需求作计划预测；C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。 作业工时产能分析图作业工时产能分析图工工作作内内容容周周 程程非非 周周 程程宽宽 放放 异异 常常 绩绩 效效加加 工工取取 放放1.备料备料2.机器调机器调整整3.检查检查4.清洁清洁 1.私事私事2.疲劳疲劳3.迟延迟延 1.不良不良2.机器故机器故障障3.换模换模4.停工停工 1.效率效率2.加工速度加工速度 工工时时产产能能周程工时产能周程工时产能标准工时产能标准工时产能最适当工时产能最适当工时产能实际生产工时产能实际生产工时产能地地工时产能地

11、地工时产能产能负荷分析与管理的实施产能负荷分析与管理的实施q实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量q充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨实施与检讨q改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式同方式q在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策q平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施产能负荷分析的注意要点产能负荷分析的注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设

12、备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈产能负荷分析表工程别工程别分析时段分析时段产产能能分分析析正正常常班班可稼动天数可稼动天数说明说明可稼动设备数可稼动设备数每班人数每班人数每日班次每日班次设备产能时间设备产能时间人力产能时间人力产能时间加加班班可加班时间可加班时间设备可加班时间设备可加班时间人力可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计设备产能合计人力产能合计人力产能负负荷荷分分析析订单订单排程量排程量标准工时标准工时负荷时间负荷时间累计累计备注备注分对分对析策析策 讨论题：产能与负荷分析的对策讨论题：产能与负荷分析的对策产能与负荷分析后，产能可

13、能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策： 1、产能小于负荷 2、产能大于负荷 要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策练习题NO批号产品客户批量截止19日可完成量交期标准工时（分钟）10875A甲6000520008/207.520878B乙8000500008/21530881C丙2400008/2912.540882D甲4000008/25650883E丁4250008/23660884F丙18000008/28570885G乙3000008/221080886H甲3000008/257.5 下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划。该车间有两条生产线

14、： 线和线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班为5天，每天上班为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前线正在生产批号0875的A产品， 线正在生产批号0878的B产品。减少交期延误的方法减少交期延误的方法 加强产销配合加强产销配合制定产品开发进度表制定产品开发进度表对制程予以妥善安排对制程予以妥善安排做好用料管理，避免断料发生做好用料管理，避免断料发生建立品管制度建立品管制度建立生产绩效管理制度建立生产绩效管理制度 交期管理的基本观念交期管理的基本观念发现生产进度落后时，应尽早拟订对策，使延误时间不致加长业务部门加强检讨与

15、改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理部门之间必须建立良好的产销协调体系紧紧 急急 订订 单单 的的 处处 理理 检讨避免组织协调、工作失误等造成的检讨避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订紧急订单单”确定确定“某期间内生产计划不变更某期间内生产计划不变更”的插单原则的插单原则预留预留3%3%5%5%的产能以应付急需。的产能以应付急需。利用半成品、成品之修改以应对利用半成品、成品之修改以应对利用加班、支援等内部协调方式处理利用加班、支援等内部协调方式处理可利用委外加工、转包等外部资源互补可利用委外加工、转包等

16、外部资源互补分批交货分批交货与客户协调延期交货、产品修改等，与客户协调延期交货、产品修改等，其他专案处理形式其他专案处理形式进度控制方法进度控制方法 ?现场观察现场观察?每日作业进度看板每日作业进度看板?甘特图甘特图?数字式进度表数字式进度表?流动数曲线图流动数曲线图?生产日报表生产日报表?进度跟催箱进度跟催箱?目视管理看板目视管理看板?推移图推移图?专案会议专案会议?电脑化电脑化 生产进度控制甘特图（例）产品别产品别生产预定数生产预定数区分区分1日日2日日3日日4日日5日日6日日7日日8日日9日日10日日11日日12日日A900预定预定实绩实绩B300预定预定实绩实绩C600预定预定实绩实绩

17、D1000预定预定实绩实绩注：注： ：作业开始：作业开始 ：作业完成实际日：作业完成实际日 ：进度之累计：进度之累计 ：表示机械故障：表示机械故障 ：表示调查时：表示调查时 ：预定计划：预定计划MNMN生产进度表生产进度表( (例例) )产品别产品别计划数计划数区分区分星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六星期天星期天A6120计划计划180018001800720实绩实绩164017601730990B3600计划计划80016001200实绩实绩500期初期初1日日2日日3日日4日日5日日6日日7日日8日日9日日0200400600800100010日日流

18、流 动动 数数 曲曲 线线 图图前置物料量前置物料量实绩累计线实绩累计线接收累计线接收累计线计划累计线计划累计线进度管理箱进度管理箱 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 产量管制看板（例一）NO.制令单制令单品名品名加工加工名称名称机台号机台号预定量预定量实际量实际量差异差异原因原因预定预定时间时间实际实际时间时间差异差异原因原因备注：备注：日期： 产量管制看板（例二）日日期期序序号号品品名名规规格格加加工工制制程程作作业业人人数数预定预定实际实际不不良良率率工工

19、时时差差异异灯灯号号备备注注数数量量时时间间数数量量时时间间日期：日期： 产量管制看板（例三）日日期期机机台台号号操操作作台台品品名名制制程程时时间间计计划划量量实实际际量量差差异异量量灯灯号号不不良良率率备备 注注日期：日期： 部门：装配组部门：装配组2.01.81.61.41.21.00.80.60.40.2151413121110987654321100不良率不良率日产量日产量151413121110987654321100累计量累计量日产计划数日产计划数不良率目标不良率目标日期日期12345678910111213141531合计合计生产数生产数75078085076079082083

20、0830850760780780740不良率不良率0.60.50.40.81.00.90.60.50.91.20.91.01.1累累计计计划计划80016002400320040004800560064007200800088009600104002080020800实际实际75015302380314039304750558064107260802088009580103209999年年7 7月生产推移图月生产推移图 进进 度度 控控 制制 点点l 订单分析订单分析l l 产能与负荷平衡产能与负荷平衡l l 物料分析物料分析l l 采购进度采购进度l l 委外进度委外进度l l 检验进度检验

21、进度l l 技术资料技术资料l l 设备保养维护设备保养维护l l 人力需求预估人力需求预估进度落后之措施进度落后之措施 q维持产量原则q确实已形成进度落后，应立即采取追赶措施q必要时，对非重要订单进行适当的延迟或减少部分订单 进进 度度 追追 赶赶 措措 施施可以增加人力，尤其对瓶颈制程必要时增加设备投入，重点在瓶颈制程适当延长加班时间以弥补产能不足寻找合适的厂商，适当作委外加工生产不同生产工序之间互相支援，使瓶颈制程产量得以提升产前、产中、产后的管理重点产前、产中、产后的管理重点了解作业员工的特点，如责任感、细心、品质观念、正确了解作业员工的特点，如责任感、细心、品质观念、正确性、动作快慢

22、、体力、协调性、勤勉性等等性、动作快慢、体力、协调性、勤勉性等等了解作业员工所熟练的操作工具及作业方式了解作业员工所熟练的操作工具及作业方式按照员工的特点、作业熟练度以及生产线各工程站的工作按照员工的特点、作业熟练度以及生产线各工程站的工作需求，安排每位员工的站位，并整理成书面资料需求，安排每位员工的站位，并整理成书面资料若需要教育部属或者作工作轮调，可依上述资料来安排若需要教育部属或者作工作轮调，可依上述资料来安排人员异动或请假，如何安排人员异动或请假，如何安排“次佳次佳”组合，将有轨迹可循组合，将有轨迹可循掌握部属的工作特性掌握部属的工作特性生生 产产 作作 业业 准准 备备工作计划工作计

23、划人员准备及调配人员准备及调配制品规范之核对制品规范之核对参考样品或图面以查对产品品质参考样品或图面以查对产品品质材料、物料之准备及使用材料、物料之准备及使用工模、夹具之准备工模、夹具之准备设备之点检设备之点检生产日报表或生产看板之填记生产日报表或生产看板之填记检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理其他协调事项其他协调事项作业前准备事项（一）作业前准备事项（一）q制造命令是否已下达，内容如何q该产品应注意及说明的事项q该产品之技术资料是否齐全完备q可能发生之事项，如员工对产品不熟或有人员异动等q本产品应该查核的重点及关键站位作业前准备事项（二）作业

24、前准备事项（二）q人员应当如何安排最有效率q如何向作业人员说明本批产品的特性及注意事项q作业开始后，应该去检查哪些站位哪些地方，重点有哪些？q准备的工具治具是什么，够不够，有问题吗？检验仪器是什么，够不够，可用否？q作业标准书、工艺流程图齐全与否？作业前准备事项（三）作业前准备事项（三）q物料是否已经准备齐全q正在生产的产品如何处理，物料、工治具怎样处置q预计换线时间多久q产品上线后，如果发生重大异常时，有无替换生产的产品，如何准备q如何确保生产线的平衡 产品换线中常见的问题（一）产品换线中常见的问题（一）物料不足人员不足或过剩工具、治具不足或不良物料异常事前的教导不够生产指令不明确或客户要求

25、不清楚没有正式生产指令而凭口头指令草率换线生产线不平衡严重员工对品质标准不明确技术资料不齐全产品换线中常见的问题（二）产品换线中常见的问题（二）不良品多人员安排不顺，或者有人不服安排换线时间太长干部对产品不熟悉，安排忙乱前批产品的物料、不良品、工治具等未迅速处理前批产品的生产数量未掌握确切检验仪器不全首样未确认现场环境脏乱，空箱、杂物繁多物料堆积太多 生产排线的注意事项生产排线的注意事项掌握产品别、客户别物料需求确实了解所需的治具、工具、仪器、设备各站作业中应注意重点，以避免危险，并提高生产效率测定各站工时（有专职IE，请分析参考）考虑产品在生产线上各站别的操作及在流水线上的放置方向，以方便作

26、业考虑各种物料的消耗速度及占用空间，安排领料数量、次数设定生产线速度，并视生产进程作适当的调整作业中注意事项作业中注意事项 v换线之后，应立即按事先安排检查各工作重点，换线之后，应立即按事先安排检查各工作重点，指导员工作业，并查核指导员工作业，并查核v将首样及时送品管单位检验，对异常反映及时纠将首样及时送品管单位检验，对异常反映及时纠正正v随时查核各工作站的作业情形随时查核各工作站的作业情形v定时到检查站查看不良情况，并将问题反馈到责定时到检查站查看不良情况，并将问题反馈到责任人员，予以纠正任人员，予以纠正v发生断料或异常，迅速联络相关人员处置，并采发生断料或异常，迅速联络相关人员处置，并采取

27、应急对策取应急对策v查核生产线是否平衡查核生产线是否平衡作业后的注意事项作业后的注意事项 v将本批生产的疏忽之处一一记录，以备后将本批生产的疏忽之处一一记录，以备后续引以为戒续引以为戒v将不良原因作分析、检讨将不良原因作分析、检讨v分析并记录本批产品与前次（批）之差异，分析并记录本批产品与前次（批）之差异，作为个人成长之参考作为个人成长之参考 机台设备生产形态的注意事项机台设备生产形态的注意事项 v确认换模指令确认换模指令v降低换模换料的时间降低换模换料的时间v模具更换前应确认完好性模具更换前应确认完好性v换下之模具应及时保养并入库换下之模具应及时保养并入库v换模时间可以安排设备之清洁保养换模

28、时间可以安排设备之清洁保养v注意换料的顺序注意换料的顺序70%90%70%有效有效稼稼 动动 率率作业能率作业能率平平 衡衡 率率损失损失44.1% 55.9%提高生产力 作业者不熟练作业者不熟练 作业者不积极作业者不积极 作业者未按照标准作业作业者未按照标准作业 无效作业、不合理浪费的作业无效作业、不合理浪费的作业 生产线设计不平衡生产线设计不平衡 不平衡未加调整不平衡未加调整 无作业时间多无作业时间多 例：换线、换模、换料、机器故障、例：换线、换模、换料、机器故障、 模具故障、停工待料、品质异常、模具故障、停工待料、品质异常、 开会、教育、停电开会、教育、停电No.异常原因异常原因异常工时

29、异常工时责任单位责任单位责任工时责任工时1计划异常计划异常396采购采购198业务业务124生管生管742材料异常材料异常990采购采购792仓库仓库1983设备异常设备异常198生技生技148制造制造504品质异常品质异常841品管品管618采购采购124制造制造995产品异常产品异常50开发开发50生产异常管理生产异常管理发生部门立即与相关责任单位联络，共同对策一般应先采取应急对策，降低影响由制造部门填写异常报告单，并转责任单位责任单位填写根本对策，以防止再发制造、责任单位追踪改善状况财务部门以此单为凭证，向厂商索赔生管部门以此为进度控制点，并作计划调度之参考异常的处理流程异常的处理流程异

30、常责任处理异常责任处理公司内部责任单位列入工作考核、依公司规定处理供应厂商责任，除考核内部相关部门外，列入厂商评鉴必要时向厂商索赔，依损失工时计算金额 索赔金额公司上年度平均制费率损失工时 生产异常报告单生产批号生产批号生产产品生产产品异常发生单位异常发生单位发生日期发生日期起讫时间起讫时间自自 时时 分至分至 时时 分分异异常常描描述述停工人数停工人数影响度影响度异常工时异常工时紧紧急急对对策策填表单位填表单位主管：主管： 审核：审核： 填表：填表：根根本本对对策策责任单位责任单位主管：主管： 审核：审核： 填表：填表：会会签签单位单位经办人经办人 计划变更的原因计划变更的原因客户要求追加或减少订单数量客户要求取消订单客户要求变更交期客户有其他要求导致生产计划必须调整因生产进度延迟而可能影响交期因物料短缺，预计将导致较长时间停工因技术问题延误生产因品质问题尚未解决而需延迟生产时间其他人为因素造成的失误重大意外计划变更的作业规定No.部门部门作作 业