国外传媒集团并购策略及其借鉴价值

1、国外传媒集团并购策略及其借鉴价值摘要：国外传媒集团通过并购完善企业战略，扩大经营规 模，拓展新的领域，实现协同效应，占领国际市场，在并购 中迅速成长。他们的并购实践和特点，对于我国出版传媒集 团实施兼并重组及跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界经营 发展具有借鉴意义。关键词：传媒集团；并购；策略新闻出版总署关于加快出版传媒集团改革发展的指导 意见（以下简称意见）明确提出，鼓励出版传媒集团兼 并重组及跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界经营发展，支 持出版传媒集团快速成长为国际一流的出版传媒企业。这一 突破性的政策对于整个出版业尤其刚刚进入市场化运作的 出版传媒集团来说，无疑是创造了一个重要的历史机遇。

2、因 此，对我国出版传媒业兼并重组问题的研究也就具有了重要 的现实价值。一、国外传媒集团的并购特点在市场经济条件下，兼并与收购是企业在具备了一定的 核心竞争力后做大做强的有效途径。这里讲的并购，既包括 根据本企业的发展战略主动收购其它企业的资产，也包括企 业根据发展战略，将自身的一些资产主动地剥离（被并购）、 置换。通过对国外传媒集团的并购轨迹进行分析及数据研 究，我们发现，国外传媒集团的并购行为呈现出以下主要特 占小、1. 以并购方式进入新业务部门传媒企业进入新的业务部门，可以通过两种方式来实 现，一种是内涵式渗透，是以企业内部因素作为动力，利用 自身已有的内容资源、渠道资源、市场资源、人力资

3、源、金 融资本，直接进入某一新的业务领域；另一种是外延式扩张, 即凭借自身的综合实力，兼并、收购某一企业进入新的领域。内涵式渗透的主要优点是对初期进入资金要求相对不 高，缓解了企业的资金压力，缺点是风险比较大，从新企业 主体设立到正常运营、赢利，时间周期比较长，容易错过新 业务部门产生利润的最佳时机；外延式扩张的主要优点是， 利用被并购企业已经拥有的市场、产品资源，降低了进入新 业务部门的风险及时间成本，缺点是对初期资金要求较高， 此外，需要对被并购企业进行内部整合。对大多数企业来说, 并购之后的整合工作的重要性并不亚于前期的并购过程。从国外传媒集团崛起的历程看，绝大多数传媒集团都选 择了并购

4、的发展战略来实现快速扩张。世界四大传媒集团之 一的维亚康姆公司源于现任ceo萨姆纳雷石东1954年继 承的一家偏居麻省一隅的汽车影院连锁店家族企业。从1986 年并购维亚康姆有线电视网起，公司开始了数十年的“收 购，收购，再收购”的发展战略：1994年收购派拉蒙影业公 司，进入电影制作业；1999年以370亿美元的代价收购了美 国三大电视网之一的哥伦比亚广播公司，进入广播电视业。这种果敢的并购策略使维亚康姆公司很快后来居上，现已发 展成为世界最大的传媒和娱乐公司之一，年收入超过了 140 亿美元。2. 以并购方式实现并完善公司战略公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划

5、，公司战略一旦确定，不会轻易改变， 且所有企业行为都须统筹于这一战略框架下。传媒集团在决 定进入/退出哪个业务部门，以什么形式进入/退出，以多少 力量进入/退出，皆服务于公司战略，其目的都是为了进一 步确定和凝练企业发展方向。培生集团由建筑起家，20世纪20年代收购一批报社,进入传媒业，随后组建西敏出版社涉足出版业。在以后的50 多年里，培生陆续收购了许多出版传媒公司，如1957年收 购金融时报，1968年收购朗曼出版社，1970年收购企鹅 出版社。在第五次全球并购浪潮中，培生又趁势于1996年 收购了哈珀-柯林斯出版社，1998年收购了著名的西蒙舒 斯特出版社几个重要的业务部门。经过无数次的

6、并购、重组、 剥离，培生逐渐形成了核心竞争力，明确将集团的核心业务 立足于教育、信息和大众出版。根据新的战略，培生出售了 与核心业务无关的业务，如卖出了自己在蜡像馆、拉萨德银 行、西班牙主题公园的股份，并进行了结构调整，从而形成 了以终身教育为主的全球最大的培生教育出版集团，以提供 世界顶级商业信息服务为主的金融时报集团，以提供一流大 众读物和参考书为主的企鹅出版集团。汤姆森集团经过数十年发展所产生的巨大变化不亚于 培生集团，它们目前的核心业务同样都是通过兼并和收购得 到的。20世纪50年代，汤姆森集团主营业务范围涉及报业、 电视业、旅游业、石油勘探业等领域。20世纪90年代末期, 汤姆森公司

7、剥离了旅游、石油勘探这些不显性相关的行业， 还卖掉了 30个非核心企业，重点发展出版业和信息情报服 务业。经过运作，汤姆森集团在20世纪末形成了法律法规、 教育、金融、科技与健康四个业务主体，并使这些方面处于 世界领先地位。进入21世纪，其发展方向与战略再次调整。 2007年汤姆森集团以77.5亿美元将汤姆森学习集团出售， 同时以152亿美元股票加现金方式收购具有150年历史的英 国路透社。汤姆森集团与路透社合并后成为全球最大的财经 信息及数据服务商，其所占市场份额升至34%,比此前居第 一位的美国彭博社高出1个百分点。2010财年，汤姆森集团 营业总额超过130亿美元，利润率高达19. 6%

8、o3. 以并购扩大经营规模，集聚行业资源扩大经营规模是传媒集团最常见的并购动因之一。如果 公司想进入某个行业或某个地区，收购一家该行业或该地区 的企业要比自身扩张快得多。当然，收购也可能是公司多样 化经营的一部分，它使公司可以进入其他的行业。在追求规 模扩大的同时，公司进行并购的另外一个动因是追求协同效 应。当合并后公司的总体生产能力和价值要高于合并前几家 公司的独立加总时，就产生了协同效益。是否具有协同效益 也是评价并购成功与否的一个关键指标。在公司发展的不同历史时期，公司的并购目的会有不 同。新闻集团在澳洲收购第一份报纸广告报时，默多克 心里想的是如何占有更多的市场份额，扩大经营规模。而到

9、 2007年收购道琼斯时，默多克首要考虑的不是规模，而是要 在产业融合中发挥优势，即各种媒介部门之间的协同合作。4. 并购以证券支付和混合支付为主体并购交易可以全部使用现金或证券支付，也可以是二者 的混合，并购交易的支付方式多样化也是国外出版传媒集团 并购的特点之一。就第五次全球性并购浪潮的中心一一美国 市场而言，现金支付方式在20世纪80年代相当普遍，但是 到了 90年代，证券支付方式变得更受欢迎。进入21世纪， 全世界证券市场相对繁荣，国际传媒业越来越多的并购案在 设计并购交易时更多愿意采用证券支付。2007年，汤姆森集 团并购路透社就采用了股票加现金的支付方式，这种支付方 式也是基于双方

10、对合并后公司前景所持的乐观态度。 帕特里克考察了美国收购融资中现金与股票比例的发展趋 势。他发现，过去30年美国市场收购融资中使用现金与 股票的比例发生了很大的变化。现金所占比例从1985年的 51%上升到1988年的56%,但是在1992年跌落至22%。他的 解释是：一方面，在20世纪80年代的后五年，公司业绩普 遍较好，与前些年相比，公司持有的现金数量增加了；另一 方面，一些被看作是现金交易的业务实际上还是依靠债券市 场来融资的，这些交易表面上是现金支付的，但是实际上， 并购方是依靠负债获得支付给目标公司股东的现金，而债券 也是有价证券的一种。帕特里克的结论是针对美国社会所有 经济部门的，

11、而传媒业也是经济领域的一个组成部门，因此, 该结论对国际传媒业同样具有指导意义。支付方式的多样化有利于传媒业资产的证券化。采用证 券支付，并购公司无须另行筹资来支付并购，从而不会使公 司的营运资金遭到挤压，减轻了现金流压力，降低收购风险, 同时可以给新公司留出更多现金，支持新公司以更短时间产 生利润。此外，使用证券支付使得杠杆收购得以存在，使得 小公司也可以通过杠杆收购比自己庞大的公司。可以说证券 支付既有利于并购后新公司的平稳过渡，也有利于稳定并购 双方的股票价格。5跨国并购日益频繁经济全球化使各国之间的经济交流更加密切，也使跨国 公司的全球经营活动更加频繁。跨国公司跨界经营的方式主 要有两

12、种，一种是绿地投资，即跨国公司在东道国境内依东 道国法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有 的企业；另一种是并购投资，即通过收购东道国内现时经营 的企业进入该国市场。进入欠发达市场时，跨国公司多采用 绿地投资的方式；而进入发达市场时，往往采用并购投资的 方式。新闻集团于1968年通过收购英国最大的星期日周报世 界新闻报进入了英国报业市场，五年以后默多克转战美国， 收购了哈特汉克斯报系三家报纸，打开了美国报业市场， 此后通过在全球范围内的频繁并购，其业务遍及美加、欧洲 大陆、英国、澳大利亚、拉美和太平洋地区。新闻集团近70% 的营业收入来自美国市场，因为美国市场的重要性，起家于 澳洲的新

13、闻集团于2004年将集团总部由澳大利亚的阿德莱 德迁到美国的特拉华州。不仅是新闻集团，其他传媒巨头的跨国并购活动也非常 活跃。2007年，加拿大汤姆森集团以170亿美元收购英国路 透社，成为世界最大的金融数据服务商；德国贝塔斯曼集团 收购美国兰登书屋，进入美国市场；法国传媒巨头威旺迪集 团于2001年以22亿美元收购美国霍顿米夫林出版社，同 年底以103亿美元收购美国的usa networks,将其与自身在 美国的电影业务部门合并成“维旺迪环球娱乐集团”。二、我国出版传媒集团的并购策略正如一些经济学家所说，国外传媒集团的发展史就是一 部并购史。这些传媒集团由小发展到大，从偏安于一区一国 到资产

14、、业务遍布全球，几乎都是通过频繁的跨区域、跨媒 体、跨行业并购实现的。我国出版业尚处于集团化的初期阶 段，要在近期内打造几个“双百”出版集团，实现“走出 去”，进入国际大型传媒集团的行列，如果仅通过自身的发 展，是相当困难的。新闻出版总署在意见中提出：着力 推动联合重组，实现出版传媒集团跨媒体、跨地区、跨行业、 跨所有制、跨国界发展；着力推动出版传媒集团'走出去”。 到“十二五”期末，培育多个年销售收入超过200亿的大型 骨干出版传媒集团。可以预见，未来几年，我国出版业将是 在并购中崛起。我国出版传媒集团的并购策略，应该要注意 以下几个方面。1.并购对象要契合企业的发展方向从业务结构上

15、看，国外大型传媒集团大致可分为两类:专业型和跨媒体综合型。汤姆森路透、培生、讲谈社，属于 专注于某一个或某几个领域的专业型传媒集团，而贝塔斯 曼、新闻集团、维亚康姆、迪士尼、时代华纳、威旺迪等基 本是跨媒体综合发展。即使综合型传媒集团的多元化业务， 也并不是非相关性的，而表现了整体的专业化。比如汤姆森 集团的主营业务主要体现在出版及金融商业信息服务；新闻 集团在2011年度报表中将自身业务主要划分为四个部分： 有线广播、电影娱乐、电视、卫星广播及出版。这些大型传 媒集团的业务是非常紧密相关的，对于这些业务的并购和出 售，都是其企业战略的体现：或者是加强某个既定战略，或 者是服务于发展战略的重大

16、调整，不偏离发展的主线，不盲 目，不急功近利，不追求形式上的华丽。反观国内的一些出版集团，其多元化业务在一定程度上 是分散的，某些出版集团为了丰富产品线，没有经过充分的 论证就将资产投入房地产、饮食、制造等非相关业务领域。 无论从出版传媒集团的文化使命和责任的角度，还是从企业 投资风险角度考量，这种现象都是令人担忧的。按照系统论 和优化理论，出版传媒集团必须要围绕企业的发展主线，根 据自己的发展目标和发展道路选择并购对象，才能实现有效 并购和最优并购。2.并购要以企业规模和协同效益为指向传媒集团进行并购既是规模经济的要求，更是协同效应 的需要。维亚康姆的老板雷石东曾就公司的并购之路说过，“大一

17、点并不意味着好一点，但是大一点总比小一点好。面 对市场的时候，大一点总可以使更多的人知道你，尤其是在 市场竞争这么激烈的情况下”。但是有时候，规模未必经济, 因为企业规模的扩大也会使管理成本扩大，导致平均成本和 边际成本上升。因此，在企业的扩张道路上，不能一味追求规模，而应 根据企业自身的情况、市场情况作出并购决策。如果两家企 业并购之后产生了 “1+1>2”效果，就说明并购产生了协同 效益，这是我们所期望的。比如图书与影视的交融，图书的 内容资源可以改编为电影、电视作品，而电影、电视作为现 代最具影响力、覆盖面最广的大众媒体，能够为图书的宣传 提供一个平台，这两者的整合会产生很好的协同

18、效应。维亚康姆公司的实践印证了这一点：该公司拥有超级电 影泰坦尼克号以及众多电视台，旗下西蒙-舒斯特充分 利用这一现成资源，筹划出版了电影节目的图书以及一套以 音乐电视人物为根据的"beavis&butthead"丛书，既为图 书出版提供了选题来源，同时也为派拉蒙的电视节目做宣 传。同一内容制作成不同的产品，通过不同的媒体渠道来播 出，实现了同一内容的多层面立体式营销，传媒集团的资源 优势得到了充分的发挥。3.并购交易要选择适合的支付方式当前，我国出版业证券化程度不高，上市公司较少，纯 市场化并购行为尤为少有。凭借企业自身的力量去并购，并 购规模往往有限，不利于整个

19、出版行业的发展。因此，需要 借助外来资本尤其是传媒资本的力量来实现自身的发展。涉及大型并购时，除了传统的现金支付之外，国内出版 集团现在也在探索新的、适合自身情况的支付方式。2010年, 中国出版集团重组宁夏黄河出版集团时已经做了一些尝试： 中国出版集团按照黄河出版传媒集团有限公司资产净值，以 现金、资源或股权置换的方式参股黄河出版传媒集团有限公 司，宁夏人民政府和中国出版集团分别持有黄河出版传媒集 团有限公司49%和51%的股权。这种资源互换、股权转换的 方式给中国出版集团留出了现金，并且充分发挥出了各自的 资源优势。通过重组，黄河出版传媒集团有限公司增强了核 心竞争能力，推动了国有资本快速向优势行业、优势产业、 优势企业集中。随着我国出版业的市场化程度不断提高，出版业的上市 公司越来越多，各种资本运作方式将被运用到出版业的并购 浪潮中来。目前，全部现金支付、证券支付或者混合支付， 各有利弊，如果将不同支付方式组合在一起，通过集结各自 的长处，可以尽可能化解其弊端。伴随出版业大额并购时代 的到来，混合支付将成为主流。4.并购要有国际视野出版传媒企业应具有国际化视野，这是世界著名传媒企 业实践经验的写照。20世纪60年代，默多克领导新闻集团 从澳洲进军英国报业，继而转战美国、中国和香