集團化醫院管理戰略導向財務管理體系的建立與探索

1、集團化醫院管理戰略導向財務管理體系的建立與探摘要:為適應醫院集團化管理思路，醫院從維護總體戰略、加強財務控制、降低成本、減少經營風險四個方面出發，制定瞭戰 略導向的財務管理體系。文章對廣東省中醫院集團化醫院管理戰 略導向財務管理體系的建立和對未來的發展需求進行瞭闡述與 探索關鍵詞:集團化醫院管理;戰略導向;財務管理體系;建立;探索背景廣東省中醫院始建於1933年，在1997年進入高速發展 期：1997年二沙島分院竣工並投入使用;2002年廣州市慈善醫院 建成並委托廣東省中醫院管理（成為廣東省中醫院芳村分院），同 年接管珠海市中醫院（成為廣東省中醫院珠海分院）；2003年大德 路總院門診住院綜合

2、大樓竣工並投入使用;2007年大學城醫院建 成並投入使用;2008年門診量超過490萬人次，年收治病人達5 萬人次，連續數年成為全國年服務患者人數最多中醫院在1997-2009年短短的12年裡,醫院已壯大成為一間擁有大 德路總院、二沙島分院、芳村分院（廣州市慈善醫院）、珠海醫院、 大學城醫院5間三甲醫院，廣州下塘、天河、羅沖圍及香港4個 分門診、60多個臨床科室的全國規模最大、實力最強的中醫醫 院，完成瞭從單一個體經營向集團化經營的方向的轉變。但是，醫院在快速發展的過程中也遇到瞭一系列的難題:首先，為瞭促進醫 院的進一步發展，醫院提出瞭“中醫水平站在前沿，現代醫學跟蹤 得上，管理能力匹配到位，

3、為患者提供最佳的診療方案，探索構建 人類最完美的醫學”的發展戰略，如何保證醫院集團中各分院、分 門診、各科室，甚至全體員工能統一朝著這個方向共同努力，成為 現時醫院一個致力於解決的問題。其次，醫院總院、分院及分門 診較多且分佈較廣、臨床科室及員工隨著醫院的擴大不斷增加, 如何利用現有的成果，把經過事實驗證有效的體系復制過來，或如 何更好地共享經驗教訓，發揮最大的管理協同效應，是醫院在發展 過程中一直積極探索的問題。另外,醫院壯大的同時帶來人力成 本、經營場地占用、設備購置、日常維持費用等固定成本支出, 無形中增加瞭醫院的經營風險，醫院要持續發展，必須在節省成本 和費用上下功夫。針對上述問題，醫

4、院經過多年的探索，結合自身 需求,在完善管理的過程中，走上瞭集團化管理之路，采取瞭“統一 調配醫院集團的人、財、物，成立管理中心,對各分院垂直管理, 提供後勤、醫技、財務、人事的支持;各分院不設分院機關，隻派 少數管理人員辦理事務性工作”的完全緊密型的管理模式,其核心 思路可歸納為u132:1個集中:凡重大事項均由相關科室提交申請 並經專傢組經可行性論證報告，由院長會集體審批通過;3個統一: 統一對外采購，統一人、財、物管理;統一醫、教、研指導與監控;2 個放權:放權給各分院、分門診:包括經營自主權、考核分配權目前，醫院集團的發展方興未艾，醫療改革也在穩步推行之中。 在這種大環境下，在集團內部

5、管理還處在探索階段，沒有成熟經驗 可以借鑒的情況下，醫院集團財務管理也面臨著一個全新的管理 環境，相應地如何選擇合適的財務管理模式,如何進一步加強與完善集團醫院財務管理，不斷提高社會效益和經濟效益，都是醫院集財務管理面對的新課題。但可以肯定的是，一定要選擇適合自 己的財務管理模式，才能對整個醫院集團的發展起到積極的作用因此，為適應醫院集團化管理思路,醫院從維護總體戰略、加強 財務控制、降低成本、減少經營風險四個方面出發，制定瞭戰略 導向的集團財務管理體系。所謂戰略導向的集團財務管理體系, 就是從集團目標出發確定集團及下屬財務目標，通過預算管理配 置財務資源;通過財務核算全面反映集團戰略執行情況

6、;通過財務 內控與風險管理體系監控集團戰略執行情況;通過各種財務信息 的分析評價集團及各下屬戰略執行情況;通過財務報告全面反映 集團及下屬戰略目標完成情況並為集團戰略決策提供財務信息 支持二、集團化醫院管理戰略導向的財務管理體系的建立（一）管理體系根據相關會計制度的要求，醫院對財務實行垂直管理控制體 系:院長下設財務總監（相當於總會計師）直接對院長負責,財務總 監對醫院財務活動和會計活動進行管理和監控（二）資源配置廣東省中醫院對資源的配置應主要抓住以下方面:首先，統一管理集團資金:資金是醫院集團正常運行的保證，也是財務管理的 核心，集團總部掌握瞭資金,也就掌握瞭對下屬醫院的主要決策 權。廣東省

7、中醫院從編制用款計劃開始統一管理資金。根據v 個集中”的思路，廣東省中醫院規定，對於“單價超過3萬元或批量 超過5萬元的設備”、“超萬元的工程”必須由相關科室編制用款計 劃，然後經院長會討論，正院長簽名確診後方可支付。其次,統一采 購管理:在醫院支出中,藥品、材料與設備購置支出占瞭七成以上, 所以，加強對采購控制非常有必要。現時，醫院實行藥品、材料及 設備統一采購及供應的管理模式，廣東省中醫院招（議）標管理暫 行辦法、廣東省中醫院招投標管理暫行規定、關於藥品購入 程序的決定、關於新藥進藥管理試行規定等相關政策規定, 在審計部門監督下，在藥事委員會同意購進新藥後,由藥學部具體 負責全集團醫院的藥

8、品招標與采購，由設備處負責全院材料、設 備的采購及維修服務，因此財務處在支付相關款項時，也根據相關 的規定對采購過程進行審核（三）財務核算首先，采用人員集中模式，醫院設置財務處，統一集中管理;同 時，根據醫院會計制度，財務處制定統一的會計規定如核算口徑、 核算標準，做好集團財務管理工作和賬務結算工作，建立標準的報表體系。其次,建立集財務信息管理信息系統:廣東省中醫院從1997年開始使用用友單機版財務系統,總院、分院、分門診各在一個單獨的賬戶中核算，相互之間沒有聯系，但是，隨著醫院業務量的不斷增加，其不足日益突現:一是由於不同賬戶由不同財務人 員負責，單個賬戶的會計科目、人員、供應商、客戶等的變

9、動，影 響瞭整個集團的合並報表生成;二是如需要做完成整個醫院經營 狀況分析時,必須把每個賬戶的數據另外導出加工合並，既浪費瞭 人力與時間,更重要是不能及時地獲取各項有效的財務數據。因 此，廣東省中醫院自2008年起使用瞭基於大型集團的eas財務管理系統，基於同一個數據中心,建立一套既擁有相互隔離的賬套,又是一套集中的、可查詢、可匯總、可分析的集賬，設置統一的科目管理、人員權限、業務流程、應收款管理、供應商管理、 資金管理及監控等（四）分析評價通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，建立統一的財務 分析體系。分析體系把時間段分為月、季、年，根據時間段的不 同要求，制定不同層次的財務指標，把總院、

10、分院與分門診間及以 前年度相同財務指標進行對比，如由於時間間隔相對較短，每月的 分析註重於醫院基本情況分析，註重於收入支岀總額、醫藥收入 構成比例、每百元收入支出比、應收賬款構成及收回情況、參保 病人平均基本定額等指標;每季總院、分院、分門診需要對其經 濟運行情況進行相對深入分析，以綜合評價其每季度以來方針政 策的正確性，因此，在每月指標的基礎上增加對門診住院病人平均 費用、預算執行情況、各類（醫保、公費、自費）病人構成比例、 資產周轉率等指標的分析;每年再對總院、各分院、分門診及整體財務狀況進行匯總分析對比，同時向全院職工匯報醫院一年來 的經營狀況。通過定期開展財務情況分析，進行同期對比、分

11、院、 分門診間對比，發現存在問題,揭示潛在風險，及時查明原因並加 以針對改進上述戰略導向的集中統一的財務管理模式，通過對財務管理 工作的統一管理,對醫院的人、財、物進行一個統一的監控，使得 醫院能統一制定並落實醫院的規章制度,降低行政管理成本;實現 資源共享，以便於調動資源、合理配置並提高資金利用率，降低資 金成本;實行統一采購，降低采購成本，節省費用,發揮規模效應，實 現管理效益最大化三、集團化財務管理模式面臨的困境及對未來發展的設想現時,廣東省中醫院已初步建立集團化的財務管理系統，能快 速實現財務數據的分解、合並與分析，能從整體反映整個集團醫 院的財務狀況。但現時仍有部分業務數據與財務軟件未能做到連 接,無法對相關的數據進行實時的反映，另外，要獲取相關的數據 還需要增加人力，在人工匯總數據及加工數據的過程中，還存在出 錯的可能，影響會計數據的真實性。針對上述問題，廣東省中醫院 正著手建立一體化模式的財務信息管理軟件，實現由人事變動直 接反映到勞資變動的人力資源系統、對申購采購-入庫付款一系列采購流程管理的采購及設備材料管理系統、對藥品庫存進行實時監控的藥品管理系統、對集團各醫院及門診部科室三個層次收入成本的自動采集系統。信息化的財務軟件對集團所有分院的財務數據和經濟信息都從經濟業務發生的源頭直接采集，做到醫 院集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、 準