集团化企业人力资源管理模式的选择-正略咨询

1、集团化企业人力资源管理模式的选择正略咨询本文来自正略咨询，更多精彩案例请关注正略公众号（zlzxwx）随着我国企业规模的壮人和涉及业务领域的不断扩张，跨地域经营，其至跨国经 营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理 的转变。然而，企业集团规模的增大，涉及产业的增多及复杂化，必然产生集团总部对 成员企业的人力资源、财务、资产、战略、业务等如何进行管理的问题，即管理深度和 宽度问题。因为财务、资产、业务等方面的结果都是通过人的行为来实现的，所以，对 于核心“人”的管理最为重要。因此对于集团化企业各层级人力资源管理的定位， 建立怎样的人力资源管理体系，如何发挥集团

2、整体人力资源的最大效用、将灵活性和统 一有机结合，成为近几年集团化企业人力资源管理所必须面对的现实问题。一、集团化企业人力资源管理存在的问题“先有儿子后有老子”是我国大部分集团化公司的“诞生模式”。这些集团公司的发 展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资木积累后，而对极具诱惑的广人市 场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不 同的多元化产业，特別是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生 命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产牛了诸多问 题。1、人力资源管控模式与企业发展战略脱节。企业在集团化过程中，人力资源管

3、理 体系的构建和优化滞后于整个企业发展的步伐，导致企业集团的发展战略难以在人力资 源上找到支撑，组织与人力资源不能成为战略的有效载体，集团战略绩效口标难以落实 与执行。2、集团人力资源部门与子公司职责不清，权限不明。集团总部定位模糊，集团人 力资源部对下属企业的管理模式、管理范围、职责权限、管理流程不明确，致使集团的 职能没冇发挥或没冇发挥好。总部无法从管理的角度去思考和分析集团在发展过程中的每一个阶段或每一个环节存在的问题，并提出解除问题的方法，管理人员多从事一些事 务性、常规性、服务性工作及上下关系的协调和沟通工作，缺乏开拓性和造性工作。总 部人力资源没有权威，要么就控制得过死，要么就管不

4、住，所以总部的人力资源专业职 能很难有效的发挥。3、集团人力资源管控能力短缺。集团人力资源专业职能人才匮乏，人员素质低下, 总部不是凭借专业能力赢得子公司的尊重，而是靠权力鞭动。总部人员对业务不熟悉， 制订的政策方案得不到子公司的认可和认同。4、人力资源政策“一刀切”，适应性与执行效果差。为了管理的简单化或者减少 例外，一些企业集团釆川“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对子公司的差异化 研究，其结果是“一抓就死”，下属公司缺乏动力和灵活性，集团总部是费力不讨好， 面对这种状况“束手无策”。尤英是对下属企业的激励约束机制中采用一刀切的做法， 使得一些热门行业的高端人才引进不来，经营业绩就难有

5、很大的突破。5、规范性不足，集团内部管理参差不齐。由于过分强调下属公司的差异性，或对 卜-属公司过分放任自流，差异性有余而规范性、系统性不足，形成不了统一的人力资源管理平台，核心人力资源没能形成一条流动的“河”，而是一个个“湖”。好的人力资源 管理样板得不到推广，差的得不到及时纠偏，形成集团内部互相攀比心态，长此以往， 集团总部的人力资源管理能力将逐步被削弱，专业指导能力越来越弱化，最终将可能出 现失控的局面。二、集团化企业人力资源管理模式的选择集团化企业的人力资源管理模式要适合集团化的管控模式，所以企业采用什么样的 集团管控模式，就意味着要采用什么样的人力资源管理模式。所谓集团管控模式，是指

6、企业集团依据战略和组织外部环境特点的要求，通过集团 化组织管理机制、流程和制度设计，対集团关键职能部门儿个层次成员企业进行组织、 整合、协调和控制的一种方法，其h的在于提高集团化组织系统效率与整体竞争能力。 集团化最核心的是协同与整合，达到1+1 >2的效果，因此集团化的人力资源管理一定 是基于创造价值和实现金业战略的人力资源管理模式。冃前，集团化金业的管控模式一般分为操作管控型、战略管控型和财务管控型三种, 与之对应的人力资源管理模式可以分为全面管理型、战略管理型和顾问指导型。在不同 的管控模式下，人力资源管控的幅度、集权化和分权化的程度都不一样。（一）全面管理型全而管理型属于集权程度

7、极高的管控模式，集团公司人力资源部门作为人力资源全 面的管理小心，负责统一制定人力资源理念与发展的战略、管理体系、规章制度和管理 流程，并监控下属企业实施，下属企业只负责具体执行，很少或者不需耍进行差杲性改 进。通常，业务单一的中小企业集团多采用这种模式，-其优点是能够很好地实现统一管 理，具有完全的i致性，有利于内部投资整合；缺点是集团总部的管理难度比较人，难 以兼顾不同业务板块的特点，不够灵活，不能充分调动下属公司的积极性。（二）战略监控型战略监控型属于集分权结合的管控模式，集团公司人力资源部门主要负责人力资源 战略和制度制订，并作为人力资源制度监控中心，负责对下属企业人力资源发展战略、

8、管理体系、规章制度和管理流程建设进行监督指导，并捉供政策性、专业性的意见和建 议。适用于下属企业较多、规模较大、经营业务跨企业、跨行业的集i才i,其优点是集团 对下属金业的控制力较强，上下能够保持人力资源管理政策的一致性，执行过程中的监 督尤为重要，缺点是统一的人力资源管理政策容易忽略下属企业的独特业务和行业特 点，同时对集团总部的管理能力提岀了很高的要求。（三）顾问指导型顾问指导型属于分权程度极高的管控模式，集团公司人力资源部门作为人力资源咨 询服务中心，负责提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问，下属的企业自 主制定并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度。顾问指导型的管理模式用

9、于规 模大、产业多元化的大型企业集团，同时要求各下属企业的人力资源管理较为成熟。英 优点是各子公司完全按照口身的特点制定人力资源管理策略和制度，集团总部的管理相 对简单；缺点是集团对了公司的控制力较弱，不同的人力资源政策阻碍了人才的内部流 动，类似业务单元的人力资源政策差距较大时，容易产牛内部不公平。企业的情况是t差万别的，集团化企业人力资源管理模式的选择，除了充分考虑集 团管控模式外，还与人力资源体系的完善程度以及人力资源专业人员整体素质密切相 关。首先，人力资源管理模式的选择要适应企业人力资源管理体系的完善程度。我国相 当企业的人力资源管理与开发还处于起步阶段，诣处于人事管理向人力资源管理

10、的过 渡，绝人多数工作还停留在人事管理阶段，人力资源管理各核心模块的体系、流程需进 一步完善。对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的悄况下，对于新建的子 公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，能够快速形成集团化的、统 一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程 度高。而对于进入成熟期、人力资源管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并 h需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源职能定位。其次，人力资源管理模式的选择少人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉 及不同层级的人力资源管理素质，包括集团总部的人力资源管理

11、人员的专业素质和下属 企业的人力资源管理人员专业索质。釆取集权程度高的职能定位，如果集团总部人力资 源管理人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊大于益；如來下 属企业人力资源管理人员专业水平低，没冇能力制定差异化的政策，如果采取放权程度 高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊，影响集团 化企业的整体效益回报。特别是在集团母子公司的分权管控模式下，下属各金业独立意 识浓厚，在某种程度上不希望集团进行人力资源管控，如果没有组织制度和信息反馈机 制保证，集团总部很难获得信息，人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一 定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。因此，具体采取何种人力资源的管理模 式，需耍考虑企业不同层级的人力资源管理专业素质，而采取有针对性的职能定位。没 有一成不变的人力资源管控模式，当下的国内企业，特别是山政府职能转型而产牛的大 型企业集团，其人力资源管理模式大多仍属于全而管理型模式，这是由于企业创建初期, 集团整体人力资源水平偏低，为尽快提高人力资源管理水平，这样有利于集团政策的快 速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并尽快实施。但是随