企业人力资源成本的控制之我见

1、CHRP论文选登企业人力资源成本的控制之我见摘要：对于现代企业来说，成本管理是一项重要的工作，它必然要为实现企业的经营目标服务，因此降低成本、确保资金的良性运作，提高企业的经济效益也是成本管理工作不可推卸的责任。企业管理的核心是人，现代企业把人力资源看作是重要“资本”和宝贵“资源”。而人力资源必然会在使用过程中产生一定的成本，即人力资源成本。本文以人力资源成本为基础和底蕴，以人力资源管理和企业管理为进一步的拓展和延伸，对人力资源成本的含义、产生、构成、和如何进行有效控制等几方面，进行了初步的探讨和总结。以期为企业管理服务，从而达到提高企业竞争力的目的。 关键词：人力资源 成本 竞争力 1、人力

2、资源成本的含义 1.1人力资源的含义 人力资源的概念是由当代著名管理学家彼得·德鲁克于1954年在其著作管理的实践一书中提出的。在我国，人力资源的系统研究起步较晚。人力，在辞海中为“人的能力”，具体的讲，是人类所具有的体力和脑力的总和，即人的体力、智力和技能等；资源，即资财之源。从管理的角度来讲，人力资源是针对于社会活动、政治活动、经济活动中投入的三种基本要素(劳动力、劳动工具、劳动对象)而言的，其内涵更为丰富而外延较小。其内涵是指社会活动、政治活动、经济活动中正在从事体力劳动和脑力劳动的人的一切能力，包括体力、智力、知识、技能、经验等天生和后天生成的能力；外延缩小为处于劳动(或就业

3、)年龄内的范围。企业经营管理一般是从管理角度来定义和考察人力资源的涵义的。 1.2人力资源成本的含义 人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合。 企业管理的目标是盈利，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，企业的领导者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别，不再是传统的“被管理

4、者”，不应再被视为简单的成本，而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本-即人力资源成本。 2.人力资源成本的构成 依据人力资源成本与员工的相关性来分，可以将人力资源成本分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的意义和影响往往会高于直接成本。 人力资源成本是由以下几个方面构成的： 2.1人力资源取得成本 1、招聘成本 招聘成本主要是为

5、确定企业所需的人力资源的内外来源，发布企业对人力资源需求的信息，吸引所需的内外人力资源所发生的费用，这些费用主要有：招聘过程中的工资，招聘过程中的洽谈会的会费，招待费等等，通常大多数企业为吸引高校的在校毕业生，毕业后进入本企业工作，与学生签订的用人合同后为起支付的培养费用或向其发放的安家费用等，也应在学生进入本企业时计入招聘成本。 2、选拔成本 选拔成本是企业对应聘人员进行挑选，评价，考核等活动所发生的成本。他通过初步面试或处理应聘人的申请材料进行初选费用，对初选人合格者进行深入面谈，测试的费用，对合格者组织答辩，进行调查的费用，体检费用等。选拔的人员所要担任的职位越高，选拔成本越高。51-论

6、文-网-欢迎您 3、录用成本 录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后，将其正式录用为企业的成员的过程中所发生的费用，如录用手续费等，可能还有支付给外部被录用人员所在单位的补偿费（如被录用人员与原单位签有服务合同，企业在服务期内将其录用，对方同意调出时企业可能要为录用人员支付由于违约而必须承担的赔偿金等）。 2.2人力资源开发成本 1、定向成本 定向成本也称为岗前培训成本，是企业对上岗前的职工进行有关企业历史文化，规章制度，业务知识，业务技能等方面的教育时所发生的支出。它包括教育和受教育者的工资，教育管理费，学习资料费，教育设备的折旧费等。 2、在职培训成本 在职培训成本是在不脱离工作岗位的情

7、况下对在职人员进行培训所发生的费用，它包括培训人员的工资，培训工作中所消耗的材料费和在职人员参加业余学习的图书资料费，学费等。 3、脱产培训成本 脱产培训成本是企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出，脱产培训可以根据实际情况，采取委托其他单位培训，委托有关教育部门进行培训或企业自己组织培训形式进行，根据所采取的培训方式，脱产培训成本可分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本，外部脱产培训成本包括培训机构收取的培训费，被培训人的工资差旅费，补贴，住宿费，资料费等等。内部脱产培训成本包括培训者和被培训者的工资，培训资料费，专设培训机构的管理费等。 2.3人力资源使用成本

8、 1、维持成本 维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和在生产所需的费用，包括职工的计时工资或计件工资，各种劳动津贴和各种福利费用 2、奖励成本 奖励成本是企业为激励职工使其更好的发挥主动性，积极性和创造性，而对职工做出的特别贡献所支付的奖金，它是对人力资源主体所拥有的能力的超长发挥做出的补偿。 3、调剂成本 是企业为了调剂职工的生活和工作，满足职工精神生活上的需求，稳定职工队伍并进而影响和吸引外部人员进入所发生的费用支出。调剂成本包括职工疗养费用，职工娱乐及文体活动费用，职工业余社团开支，职工定期休假费用等。 3、如何有效控制人力资源成本 在保证完成企业的目标前提下，我们如何有效控制人力资

9、源成本，达到人力产出永远大于人力成本，达到“降本增效”。 3.1树立正确的人才观 合理使用人才，树立正确的人才观。许多企业抱怨缺乏人才，总是迫不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用型人才。故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。 因此我们企业在使用人才时应注意：其一、学历并不是最重要的选才标准，企业在选拔人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识

10、上的能力，但不能代表整体素质。而在人才市场上，高学历的人才要价一定比低学历人才高，如果企业唯学历选聘人才，人力资源成本就会相对增加。 其二、加强培养自我人才观念。“外来的和尚好念经”是多数企业的通病，实际上企业需要的大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。 3.2招聘成本控制 企业应该开多高的价格来招聘人才，才能做到既吸引优秀人才又不至于使企业人力资源成本过高呢？这是一个与使用成本的合理控制有关的问题 。如前所述，使用成本可看作企业购买人力资源的服务而支付的价款。根据价值规律 ，在一个正常，成熟的人才市场中，人力资源的价格应由其价值和市场供求关系所决定。人力资源的价值指人力资源为组

11、织提供的有效的能力。人力资源的价值无疑产生于过去以及现在对人力资源所进行的各项投资，故我们可以把这一价值看作是由生产、 发展 、维护、延续劳动力所必须的生活资料的价值所决定，即一个人的经济价值由形成其目前的身体状况和知识、技能水平所投入的各种生活资料的价格、健康保健投资、 教育 培训以及放弃其他工作的机会成本等决定。明确人力资源的价值后，企业应建立起由人力资源价值决定其工资的机制，即员工的基本工资收入应由构成其价值各项目分别按一定的回收期进行简单折算后综合来决定。所谓招聘，是指企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选择的过程。人力资源经理的鼻祖Daveul Rich，在人力资源冠军一书中重点指

12、出：成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具备必要技能和经验的人才的企业。人才是比产品因素，价格因素更为重要的东西。但是，在所有的部门中，涉及与人打交道的工作最难做，因为人的心理是摸不着，看不到的东西。所以，招聘工作带有一定的冒险性，怎样用有效的资金招聘到和企业相匹配的员工就是我们下面要涉及的内容 。3.2.1确定招聘需求确定招聘需求是招聘的第一步。通常人力资源部，会预先收到部门经理的书面招聘需求，但是仍然需要进行工作空缺的识别工作，以确定是否真的纯在一个空缺的职位。一般情况下，工作空缺可以分为以下两种情形：第一，不招人就可弥补的空缺；第二，需要招人来弥补的空缺对于第一种情形，可以通过加班，工

13、作再设计等方法来解决问题。第二种需要进行招聘，在此，又可根据空缺职位的不同分为两种情况：a.应急职位可以考虑聘用临时工，租用某公司的人或者把工作完全外包出去。这些方法可以迅速的解决问题，又可以节约大量经费。因为不用支付任何福利的费用，省下了34%的成本。当这个职位不需要时，很快就可以撤消。b.核心职位可以采用内部招聘和外部招聘，当空缺出现时，应提前三天至一周的时间让内部员工知道，使其能够拥有优先应聘的机会，体现“以人为本”的原则。因为先采用外部招聘的方式，传递给公司内部员工的信息相当于表示晋升无望，因此，会造成人员流失率的提高。所以，建议宁愿先损失三到七天时间，把空缺职位在内部公开，采取内部招

14、聘的方式，让合适的人来应聘。实在没有合适的人选，再采用外部招聘。3.2.2选用适当的招聘方式由于招聘费用是 计算 在提出招聘需求的部门的预算内的，所以，部门经理都希望招聘时能钱用得少，人招得又快又好。可做到以上两点并不容易，为此，我们可以事先做好招聘成本控制表，把所需职务，空缺职位数，拟采取招聘方式，预算费用均列入表内，并经人力资源部和总经理审批。在控制招聘成本的众多方案中，有最节省招聘成本的“员工推荐”的方法，和最通用的既能招揽人才又能为公司做宣传的招聘会形式，以及时下最流行的网上招聘，而花钱最多的方法首推用“猎头”，这种方法适用于某些关键的职位，各种招聘方式的选择要和企业的招聘成本，招聘时

15、间，招聘对象，招聘人员自身素质和工作安排想匹配，不能一味追求低成本或一掷千金。3.2.3规范招聘流程上节所述的招聘方式，无论我们选择其中的哪一种，都要有一个规范的招聘流程，否则招聘工作将，功亏一篑。规范的招聘流程是指从浏览简历，面试，结束面试，心理测评到取证的全过程。第一，招聘前应进行必要的沟通。a.告知公司的主营业务提供有关事实和数据，（但在招聘过程中，甚至在面试过程中，有些人的目的并不单纯，可能会有竞争对手和客户混入其中，希望借此来得到对自己有用的信息。因此，最好只介绍一些基本情况的相关数据，在问到其他一些资料的时候可以通过委婉的方式加以拒绝，否则得不偿失。）b.实事求是描述公司情况，描述

16、空缺职位，如实告知工作环境，否则夸大其词招聘来的人才最终会流失，从而形成巨额的流失成本，c.如实描述职业生涯发展机会，在职业生涯的生涯发展机会的描述上，不能轻易许诺，刻意夸大。因为一旦承诺无法兑现，条件降低的时候，应聘者会对公司的信誉产生怀疑，极易造成人员流失。第二，招聘中应避免一些误区。a.避免思维定势，在招聘人才时不能依据招聘人员的习惯性思维，例如，许多人会认为女生比男生适合人力资源工作，男生比女生客观公正适合行政工作。而实际上并非如此，如果招聘者在面试时依此“定势”删除了最适合得人选，定会追悔莫及，因为关键的人才不仅是人力资源，还是真正能为企业创造财富的人力资本。b.不要轻易相信介绍信或

17、介绍人c.不要忽视情商因素d.不要寻找完美人才e.维护应聘者的自尊，即便应聘人没有得到这个职位，也会对这个公司存有好感，为公司树立良好的口碑。第三，招聘后还要对一些关键职位进行取证。以免一时疏漏给虚假人才可乘之机，为公司带来损失。3.3如何有效的控制人力资源开发成本3.3.1培训需求分析在工作中，员工由于缺乏必要的知识和技巧，从 理论 到实际操作之间会产生一定的差距，这种差距就是培训需求。总体而言，做培训需求分析一般从以下三个方面入手：a从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求 内容 ；b从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比

18、，中间的差距就是培训需求；c员工的自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距在何处。只有明确培训需求的实际存在，针对企业的自身情况进行培训才能真正通过培训提高企业的竞争力。培训需求的实际操作有以下四种方法 ：第一，全球性分析，即公司从上往下顺次进行确定工作。具体流程是：分析培训目标群体范围；定义职位需求；按职位需求来评价员工的现有状况；如果有培训需要则立即着手培训。第二，行为表现管理，即在绩效考核过程中做培训需求分析。第三，突发事件和主要问题分析法第四，以培训者为中心的分析法3.3.2培训成本的核算对于培训工作而言，也需要注意成本核算的工作。因此，如何核算培训成本是在制定需求过程中必须考

19、虑的问题。培训成本是指场地，教师，设备等在培训活动中所需的费用，以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本的损失。培训成本核算的原则是：并不是最贵的方案才是最好的，而是最适合的方案才是最好的。目前 ，国内常见的培训机构可分为以下四种：国外顶尖的大型管理顾问公司，在北京或全国各地有分支机构。新加坡， 台湾 ，香港等地的管理顾问公司在内地的分支机构。国内民营自创的培训公司。政府机构，大学， 研究 部门办的大型讲座。在培训场地，教师，设备和培训渠道的选择上要根据培训对象，培训内容，培训成本的具体情况进行分析。3.3.3培训效果的优化使培训效果优化的方法有很多，但大多包含以下几点：第一，专心听讲，根据成年

20、人的 学习 特点，告诉其学习目的，讲课时多提与工作经历相关的问题，从而使学员专心听讲，实现学习效果的最大化；第二，实践，即培训学习结束后，公司里要产生支持的氛围，让员工能够充分运所学的新技能；第三，反馈；培训工作完成后，要保证员工能够学以致用有以下四种方法可供 参考 ：a.过渡学习，即当所学的知识无法立即应用到工作中时，须每隔一段时间就拿出资料来进行复习，不断地巩固，才能不忘，确保日后一有机会就能应用到工作上。b.将所学知识与工作紧密结合：即将所学的知识中能够应用的部分迅速投入工作中，进行实践，将知识转化为技能，进而演变为习惯。c.积极利用培训的后续资源：上完培训课后，一定要保留老师的电子邮箱

21、，通信地址，电话，传真等资料，越全越好，这些资料就叫培训的后续资源。d.营造支持学习的工作环境。3.4用人成本控制 3.4.1人才职业生涯规划企业发展的长青树如果某个职位的任务是爬树，最好直接招一个松鼠，而不要招一只火鸡，然后重新训练它爬树。这就是反复强调的用人真谛：适才适岗。所谓职业生涯规划，应该包含两个方面的内容：1确保个人在组织中能得到提升，如果员工的工作表现和潜力符合组织的需要，就能够有机会一步步地得到提升2要确保组织中有合格的经理人才，使组织能正常地运作。职业生涯的规划是一项程序性极强的工作，涉及多方面的因素。所以，需要进行战略性的规划，而绝对不能仅仅为了图谋眼前利益。每个部门经理在

22、做职位规划时要给自己找好两个接班人，按自进行培养，一旦自己得到提升，或有其他变故，就可以在这二者中挑一个作为接班人，从而使得部门能不间断的保持正常的运作。这就是所谓的梯队规划。案例：在北京现代城和中国第一商城的销售经理争夺战中，中国第一商城把现代城的六名销售经理，连带副总裁一夜之间都挖走了。而次日早晨，正是现代城的 soho商住楼开盘的日子，但是六名经理一夜之间全跑光了。这是怎么办？公司有可能正常运作，也有可能完全在一夜之间就垮掉。后来，soho的旺销场面证明了他们的人才梯队计划是正确而有效的。这取决于什么呢？取决于跑掉的六名经理后面已有备份。3.4.2适当的授权一个公司最大的不幸就在于：有才

23、不知，知而不任，任而不用。所以，用人的最高境界是：授权给优秀的人才，让他充分施展出自己的才华，为自己所做的事负责任。使以牺牲成本为代价得到的人力资本真正运做起来。在授权过程中，并不是求经理随意将权利进行下放，而是应该遵循以下原则：a授权要完整；b授权要有层次；c职责和权利要相符；d给予适当的协助；e让被授权者直接参与管理；f避免逆授权；g授权后不能失去控制。3.5如何降低离职成本就管理效率来看，企业内适度的人员流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强企业活力有较大好处。但过于频繁的、不必要的人员流动却给企业的正常运转带来消极影响，导致企业经济上的损失，即包括商业机密、客户关系方

24、面的损失，也有通过人力资源投资而形成的人力资源方面的损失。那么，该如何降低企业内的离职流动率呢？我们从以下方面分析：3.5.1激励机制留人才所谓激励，是指利用各种必要得手段最大限度地激发员工的工作动机，以实现组织目标的一种心理过程。而员工激励是人力资源管理工作中最重要的一个组成部分，只有对员工实行了充分的激励措施，才能留住所需的人才。所以，是否实施激励行为是决定企业能否留住员工的一个关键。实施激励机制有以下可供参考的理论依据：第一，马斯洛的“需求层次理论”主要讨论了人的五种不同层次的需求，包括生理需求，安全需求，归属需求，尊重需求和自我实现需求。对中国企业而言，想留住优秀的人才就要做到：优先满

25、足员工层次需求的两端生理需求和自我实现的需求，并同时对其余三个层次需求进行适当的考虑和安排。第二，成就需要理论，麦戈莱伦的“成就需要理论”主要讨论了人的三种不同的需要类型，成就需要，权利需要和友情需要。并且其中总会有一种需要占主导地位。第三，期望理论，弗隆的“期望理论”是指员工通过自己的努力工作，使个人需要的回报与组织期望的要求趋向一致时，能够产生激励效应，且目标激励作用m的大小取决于两个因素：期望e和效价v，二者之间的关系为：m=ev 第四，公平理论，亚当斯的“社会公平理论”其主要思想是员工不仅会关心自己得到的实际报酬量，而且还会关心相对报酬量。利用以上的理论依据可以综合使用新、旧金字塔激励

26、机制，在旧金字塔式激励机制中以工资、奖金激励的方式为基础，其次是企业思想政治工作激励、干部任用制激励和劳动竞赛活动激励。可见，其重点是放在了物质的基础上。随着经济的飞速发展，公司制度和结构的不断调整，这种激励机制已远远无法适应新的经济环境的需要。因此，诞生了新的金字塔式激励机制，在新金字塔式激励机制中，虽然工资和奖金仍然是重要的激励机制因素之一，但是产权也加入其中，成为另一个重要组成部分。其次分别为：危机激励、考核激励、企业文化激励。可见，与旧金字塔式激励机制相比，新的模型中更多的关注于激发员工的主动性、参与性，使他们由过去的“工具”变成了现在的 “工人”，实现了由“被动的工作”向“主动的工作

27、”的转变。3.5.2情感机制留人才所谓情感机制留人，意在用企业文化留人，关键在于要求企业为员工带来一个家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来。使员工拥有共同的价值观，以企业的目标为自己的最高目标，把自己融于企业。用文化、用感情留人才是最根本的手段。被誉为全球第一ceo的前通用电器公司总裁杰克、韦尔奇先生在ge2000年度报告时曾经把ge的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用。第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，

28、为其创造发展机会。第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。这位全球第一ceo的话并非危言耸听，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者迟早成为事业发展的破坏力量。一个人只能做事情，一批人才能干事业。因此，对人员的团队精神和价值观不能忽视。“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。寻找到融于本企业文化的人才，是企业留人才的最治本的方法。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。3

29、.5.3福利机制留人才薪酬，福利系统可以分为两部分：经济型薪酬，能够用金钱数量的大小衡量其大小，属于物质性因素；非经济型薪酬，无法用确切的数量概念衡量其大小，属于非物质性因素。如果能够通过薪酬，福利计划的制定工作使上述两个因素得到恰当的安排，也会对员工起到很好的激励作用。经济型薪酬在确定员工基本工资收入和其他的工资收入：如效益工资、岗位工资、特殊津贴等之后，则应视企业具体的岗位设置、效益状况及员工的业绩情况而设置，原则应以“激起员工的最大热情为限”，并做到“对内具有公平性，对外具有竞争力”。奖金是对超额劳动所支付的报酬，是企业薪酬体系的重要组成部分，在企业内部奖金表现为企业对员工圆满完成工作任

30、务的一种额外奖励，是企业对员工工作的一种肯定。奖金的作用主要是首先起到激励作用，能增加员工的收入，体现组织对员工工作结果的认可，因而能够有效激励员工的积极性；其次起到提高效率的作用，由于奖金计划主要考查员工的工作结果及其对企业的贡献，因此合理的奖金计划能促使员工注重工作效率，提高绩效水平。最后起到稳定人才的作用，奖金计划的实行可以使组织中一些能力强、表现良好的员工在增加收入的同时，感到组织对他的认可和个人的成就感，使其对企业更加忠诚，继续为企业效力，因而稳定企业人才，降低人才的成本。非经济型薪酬可以分为两种：成果型和过程型。具体内容如下：成果型，包括成就感、胜任感、发展机会，影响力等；过程型，包括提供有挑战性的工作机会、弹性工作时间、获得相应授权等。3.5.4善待流失人才从人力资源管理方面考虑，对流失人才的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，