一位质量总监的“发飚”

1、时间：2013-10-16 08:42:43浏览次数：244 了号：大 中小 【返回】原载企业管理杂志：这是个真实的故事:一位品质总监在一次品质问题检讨会上反客为主，向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。中国制造的质量问题一直饱受诟病。究其原因，固然有一些企业对质量不够重视的问题，更多的可能是企业对质量很重视却不得要领。这位质量总监的“狂言”不是个系统的质量问题解决方案，其中有的观点也是见仁见智甚至带有情绪化，但他的“狂言”却在一定程度上揭示了中国制造质量问题背后的深层次问题，有典型意义，值得广大企业反思借鉴。 为避免给相关人士和企业带来不便，我们隐去了企业 和当事人的真实名字，文中小标题为编

2、者所加。 编者仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责我:“秦邦福，为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？ ”以前，类似挨骂的电话我接得多了，这次也许问题更加严重，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质.生产、计划、采购.物流各部门的经理 开会，检讨近期的制造品质问题。我知道，对于我来说，这又是一次批斗会，我几 近崩溃。考虑再三，我召集品质部的所有主管，向他 们表示：“我们不能再这样下去了！品质部从来都没 有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部 先帮别人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。

3、这 种局面必须在我秦某人手中得到彻底扭转。我认为所 有的品质问题都是公司管理上的问题。请大家将近期 发生的典型问题反馈给我，我一定要向老板和经理们 明确表达我的观点。不成功，则成仁！”有了放手一搏的想法，我心里倒冷静了许多。在 随后的几天里，我做了充分的准备，包括一份认真写 好的辞职书。会上,我义无反顾地开炮了“大家都知道，最近咱们公司的产品品质问题非常多，董总（老板）几乎天天打电话骂我。作为公司 的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是 只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的。今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，如果大 家不认可我的意见，可以随时打断我。”产品品质问题归根结底

4、是管理混乱造成的“首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款， 还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称 为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指 向了品质部。现在，我想问大家一个问题：到底什么 是品质问题？ ”'我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比 如说，研发部将个电路设计错了，测试指标通不过, 我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写 错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题; 生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之 定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用, 导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题而 现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质

5、问题， 而老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”“对此，我感到无辜和无奈。我觉得，我们公司 面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理 混乱。”“就拿这次给我们带来客户强烈投诉的外协厂x 来说，今年三月份在考察完这家外协厂后，我就强调 这个外协厂不能再合作下去了。”“姜总（常务副总），我记得当时我与凌厂长（工 厂厂长）、许经理（计划部）去x回来后，我分析了 x 的问题。当时我讲了几点，其中抱括：第一，我们当 初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平 较深圳低，但是它用的人多数是少数民族同胞，语言 不通，难以培训，员工素质难以保证。第二，x采用 整体计件制，一个月下来，员工最多

6、只有一两天休息, 每月发完工资，员工呼拉拉一辞职一大片，人员极不 稳定。第三，x处在顺德，距离公司较远，客观上造 成它的反应慢、物流成本高。为了弥补这块成本，势 必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊 剂、包材等口行采购的辅料，它都用便宜的，而这样 没有底线地降成本，必然会引发品质问题。所以最后 的结论是它不可能做出好品质产品。当时我发了邮 件，提出应把这家外协厂关掉。我记得很清楚，我当 时的邮件主送的是姜总，抄送了董总、凌厂长和许经 理。但是你们没有一个人回过邮件，理都不理，就这 样不了了之。”我声音很大，指着公司常务副总和老板说：“姜 总、董总，我说的没错吧？这次某客户出问题，我认

7、 为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选 择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影 响，但是出了问题挨骂的却是我。”姜总分辨了一句什么，我也不理会，接着说：“我 认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有 起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从 源头来定义问题。那么，到底什么是品质问题呢？我 来告诉大家。我部门的iqc检验员，如果将颗合格 物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了 包装袋，导致混料，这叫品质问题。我的oqc检验员 检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由 品质部所产生的。但是现在我们面对的问题，有哪一 件是由品质部造成的？所以，我认为我们公

8、司没有品 质问题，只有管理问题。”“再拿2012年初那次质量事故来说，研发一部开 发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动，不良 率100%。往下一查，问题更大，原来这款产品在开发 过程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测 出一大堆问题，产晶一直停留在中试状态，没有转量 产，但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开 发工程师屮途离职，其项目经理因为事情多，竟然将 此产品搁了下来，一个存在一大堆问题的产品留在中 试状态没人理会。更要命的是，此产品在送样后，客 户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问题 吋，此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000 台。”“这些问题不都是由于

9、管理混乱造成的吗？ ”当 时，不知道哪里来的勇气，我盯着老板说：“谁应该 对这种管理混乱负责？当然是权力越大责任越大。董 总，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你 应该负最大的责任。”董总面无表情。然后，我指着公司常务副总说：“姜总，总部里 面的事情基本上你说了算，你的责任第二。”接着， 我指着工厂厂长说：“凌厂长，工厂这边你的权力最 人，公司品质管理做不好，你的责任排第三。你们三 个有没有什么意见？ ”我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我深吸 一口气接着说：“既然大家不出声，给我面子，那我就继续说说我们公司的管理问题。”问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客 户水平提高了，我们却

10、没有变“我认为我们面对的最大问题就是，公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：崇 尚人治，强调品质是盯出來的。出了品质问题就是员 工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。 所以解决问题的方式就是搞气氛，出了问题后老板的 处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理 层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根 源。”我转向老板，“董总，我认为这就是你的问题。” 我口气异常严厉、斩钉截铁地说，“你以前那种人盯 人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。道理 很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品， 有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你， 进行工艺设计和器件选型

11、的也是你，到生产线去跟踪 产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线， 所以也许能盯得住；现在，你看我们近20条生产线， 公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他 设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？ ”“有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户 那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想 准备，有些小问题他们自己就解决了。可现在我们客 户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有 变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投 诉也来了。什么是问题？问题就是现状和目标（要求） 之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产 生了。”问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不

12、出 问题才怪我继续滔滔不绝，“我们公司总部加上制造中心, 再算上为我司专门加工电源板的外协厂，员工总人数 应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9 亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了，但是你 看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：'跟着感觉走，走到哪里算哪里'。各部门、各个环 节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做爭的意 识差。前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商 送来的还是老版本的物料。我很奇怪，按惯例，我们 公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料 号的吗？为什么这次没有改？我去找尹经理（材料技 术部的经理），他的答复是：'我们认为能

13、管好的就 不改料号，管不好的就改料号。'而且事后我还专门 调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就 没有文件对此项工作进行规定。is09000的精髓有两 个，一个是文件化，另一个是过程管理。我们公司的 文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我 记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没 有，公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不 会出问题？不出问题才怪！”问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大 问题，高级管理者的职权与角色错位我扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔, 就接着放言：“我认为笫三个大问题就是公司的组织 分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与

14、 角色错位。”我对着公司常务副总说：“姜总，你哪 里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八 十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找 你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论 一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理, 该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师 好了。”尽管被我说得一愣一愣的，但是姜总还是肯定我 的说法，“是，你说得有道理，我在管理上的确存在 问题。”我接着说我的：“我不明白公司为什么一定要搞 一个制造中心管委会来管工厂，我对这种组织架构的 评价就是一句话：大锅饭，执行力差。凌工总是认为 他只是管委会主任，不是工厂厂长，所以工厂屮出现 的问题要管委会

15、六个人来负责，而权力却掌握在他一 个人手中。另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬, 明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管 理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产 牛的源头研发部，我们没有资源配置。”“我在2010年11月份进公司时，就要求公司给品 质部在研发部和中试部配置资源，监管研发质量，但 是老板认为研发部是他和姜总在管，不会有大问题， 我只要将工厂端的品质管好就行了。”没有人插话，我接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听, 什么'一荣俱荣，一损俱损'，现在品质部因为没有 权力，要做点事太困难了。我们经常有漏测试的产品

16、流到市场上，我想推动将目前测试后画颜色的方式改 为测试后盖章的方式，以实现责任追溯的功能。就这 么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果。”“这个事情是这样的，我们上次在参观一家给tcl 生产空调控制板的厂家时，看到他们的员工在测试完 后都会盖一个数字章在pcb .li,以追溯是哪位员工测 试的。我第一次提出来用一模一样的方式在我们工厂 推行时，制造二部的经理认为他可以找到更好的章， 结果折腾了两个月，也没找到合适的印章，此事也不 了了之。后来我又找工程部人员去购买印章，结果买 来的东西还是盖不了，因为盖在我们的pcb±，很容 易被擦掉。此问题直到现在也没解决。”问题四：公司想做

17、的事情太多,自身能力不足,资源配置不当'我要说的第四个管理问题是：我司的资源配置 存在问题。我们公司号称要做中国的西门子，结果这 两年，同时进入多个行业，但是公司的资源有限，很 多工作做得太粗。我们研发一部产品上的标签错误问 题层出不穷，我在找结构部调查原因时，柳经理（结 构设计部经理）和我说，因为事情太多，结构部只有 3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，根 本就没有审核环节。一个人一不小心做错事，最终的 结果就是批量性错误。”“我觉得，我们公司就象是一只狮了，不筲有没 有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想 上去抓。”“这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门 心思去

18、找客户，招研发人员，只想着把产品做出来， 对内部管理上存在的问题听之任之，认为只要业务规 模一做上去，这些问题就会得到解决。”“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质 问题频发，难道也是我品质总监的错？ ”我越说越激 动。“还有”，我接着说，“我们公司也存在员工能 力问题。我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训 制度。记得以前在艾默生时，我每讲一节课公司还补 贴150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的, 现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当 秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄 了几次后，我都不想做培训了。另外，我们工厂管理 层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就 象武大郎开丿占。目前工厂里基层管理者的管理水平很 低，但是又没有人指点，而且这帮人也不听指点，每 次我给部门人员培训，也邀请他们参加，但是几乎没 有人愿意来听课。”问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己 工作结果负责任的意识“我要说的第五个管理问题就是，我们公司的品 质文化有问题。我们公司目前对待品质、成本、交付 的态度就是：交