人才梯队管理从专业人才走向管理

1、（人才梯队管理）从专业人才走向管理20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有第二讲课程纲要及结构壹、课程纲要和结构权威的统计方案显示，当下的职业经理人65%之上的人曾经从事过营销工作，而 58%的人所学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工作。由此可见，专业人才如何走向管理 已成为当今社会的壹个非常严峻的问题。本课程对于这个问题的探讨将围绕以下的结构展开：图1-1课程纲要和结构示意图【图解】最核心的壹环是角色典范。 专业人才要转化为管理人员， 首先要解决的问题就是明确自己的角色和职责 后，克服以前所有专业人士的工作思维和习惯。接下来要养成三种

2、个人的习惯：关注结果、眼观大图、紧扣 要事以及三个团队的习惯：创造信任、集思广益和发展优势。个人习惯能够自行修炼，而团队的习惯则需要 和他人互动。最后壹环则是要掌握壹些工具和方法，例如：分派和授权、领导和权威、计划和决策、控制和 纠纷等。这三者互相之间是发展的，因而学习这些内容必须带着开放的心态、批判和思考的方法来进行。二、技术人员转化为管理人员的背景1 .技而优则管东方的企业倾向于从企业内部提拔人才到管理层，而选择的标准除去资历、人际关系等 基础之外往往就是技术专业能力的高低，因为于东方的传统思维模式中，技而优则管是顺理 成章的。1.1 T业迅速发展、规模壮大随着IT业的迅速发展，规模日益壮

3、大，知识化、网络化、技术化的日趋明显，少量的技 术人员已经解决不了客户的所有问题，这就需要更多的技术人员；同时也需要更多的技术人 员参和到管理决策中来以顺应趋势，满足当今客户的多元化和深层次需求。3.客户需求多元化客户的需求日趋多元化，这时就更需要有技术的管理者来率领整个技术队伍，使专业技 术多元化，满足客户的需求。三、技术人员和管理人员的特质区别专业技术人员和管理人员的特质存于着如下区别：表1-1技术人员和管理人员特质的区别技术人员管理人员管事管人细粗非黑即白非黑非白对事不对人对事又对人关心过程关心结果算加法算乘法收敛思维发散思维科学艺术量化概念古板灵活【表析】专业技术人员更多关注的是事，关

4、注工作是否完成；而管理人员更关注的是每个人的潜力是否均得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。专业技术人员于工作上常常于深处、细微处着眼；而管理人员且不追求事事均备，而是进行宏观把握。专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；而管理人员认为于管理当中没有绝对的正确或错误，而只有壹些原则性是固定的，所以他们于观念上是非黑非白的，认为应因人、因事而异，具体问题具体分析。专业技术人员对事不对人，只要认为应当怎样，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而管理人员则是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应。专业技术人员更多的享受创

5、造过程的乐趣，对于创造的价值却且不大重视；而管理人员则更强调工作的价值、结果。专业技术人员于工作方式上是算加法，通常是壹件完成后再去做另壹件；管理人员则是算乘法，对于所有关键要素均要齐头且进，缺少其中壹个要素没有配合完成均被认为是失败。专业技术人员倾向于收敛思维，于思考问题时思维模式较为单壹、模式化；而管理人员则是发散思维，强调变通。专业技术人员更崇尚科学，而管理人员则更见重管理中的哲学和艺术。专业技术人员做每件事均有量化的指标，而管理人员更多依靠的是概念性的理念。综合之上特点，专业技术人员相对更古板、刻板，而管理人员则更灵活、更富有弹性。四、技术人员转化为管理人员的四大障碍专业技术人员转型为

6、管理人员需要克服以下四个思维习惯和角色认知上的障碍：1 强将手下无弱兵由专业技术人员转型为管理人员的管理者，常常因为自身的技术能力强，而永远以壹个强者的姿态出当下下属面前，下属的壹切问题均代为解决，认为强将手下无弱兵，这样就能够领导好团队。实际上这种作法却于无形中阻碍了下属的健康成长，使他们不能于实际工作中独当壹面，因而管理学中有句名言：强将手下必弱兵。2 不打无准备之仗由于专业技术人员崇尚科学，所以于很多情况下，如果认为仍没有准备充分，就很难做出科学、正确的决定；而作为管理人才，有时候就需要于准备尚未充足的情况下做出决定。3 亲力亲为专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他

7、们自己应该解决的问题，结果往往于这方面花费过多的精力，而没有更好地通过有效管理措施，提高整个团队的绩效。4 追求技术完美专业转型的管理人员往往过度追求技术上的完美，而牺牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。【自检 1-1 】如果您是壹名专业转型的管理人员，请检查壹下自己是否存于之上四个思维习惯和角色认知上的障碍，且为自己列出改进意见。第三讲管理者的PODC （壹）管理的基本概念1 .管理的基本概念所谓管理，就是管理者通过别人来完成任务。管理者作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。工作目标是他们关注的最终目标。管理者于组织中完成他们的所有工作。2 .管理者的基本工作管理者

8、所需要做的基本工作就是决策、分配、指导和控制。不同管理层所需要的关联管理技能1 .不同管理层侧重的管理技能不同管理层的管理者所需要的关联管理技能是存于差别的：图2-1不同管理层所需的关联管理技能示意图【图解】不同的管理层所侧重需要的关联管理技能不同。越往高层，管理者就更需要理论倾向的操纵技能，也就是从宏观大局、概念、文化上把握事务的能力。而越接近壹线，就越侧重于对技术性技能的需要。但无论是 于高层、中层仍是前线，均需要的技能是人性倾向的操纵技能，也就是和人沟通、交往的能力。2 不同管理层侧重的工作有管理学家认为做壹个管理者，不外乎是于做三件事：做（do ）,想（think ）,说（talk ）

9、。前线管理者作为壹线管理者，最侧重的工作是do 执行，其次是 talk 和人交往，最后才是think 思考。所以壹线管理者主要的工作就是执行力，将任务不折不扣地贯彻和完成。中层管理者对于中层管理者，最重要的工作是think ,因为他们要负责将高层交付的任务，进行分解、演化，变成可执行的方案。其次是 talk ,因为他们同时也需要将高层的意见有机、有效 地传达给壹线。最后是 do ,执行主要由壹线完成，中层参和相对较少。高层管理者对于高层管理者而言，talk和think于某种意义上是同等重要的，然而更重要的仍是talk ,因为很多时候是由专业人士提供各种意见，高层管理者聆听，然后做出决定，且下达

10、命令， 这才是高层管理者工作的最明确体现。真正高明的领导需要善于思考他人的想法，做到博采 众长，因而think也相当重要。最后才是do ,于具体执行上，高层管理者最少涉及。管理中的计划管理者的职责也是基本功，主要有四个：计划（plan ）、组织（organise）、领导（direction）和控制（control）,也就是常说的 PODC。（壹）计划（P）所谓计划是指为了达到壹个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程。做计划时必须考虑的主要因素有：1.资源资源包括人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等。以下着重强调三种资源： 时间资源时间资源不仅指完成任

11、务所需的时间跨度，仍指对时机性的把握，例如运营企业既不能 步调太快，因为很容易成为后人汲取经验教训的牺牲品，又不能太慢，否则无法占取先机。信息资源信息资源的特点是：有风险、需要投资、无形性、可复制性以及去伪存真性。环境资源环境又能够分为软环境和硬环境俩种。软环境主要指政策支持等无形的环境资源；硬环境则主要指地理位置、公共设施、交通便利情况等。第四讲管理者的PODC （二）目的和目标计划包括目的和目标。所有目标均具备清晰、量化、时间限制性、可衡量性及可行性的特点，它反映了事物的方向，即做什么工作。而目的反映的是事物的本原和动机，即为什么要做这项工作的问题。对于壹个管理人员而言，目的是更为重要的，

12、也正是经常被很多管理者忽视的，特别是前线和中层的管理者，于将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往忽略了对于目的的思考。组织（ O）组织就是按照计划协调机构内部资源，对人力、资金、时间、环境、信息等关联资源进行有效配置、安排分工及工作程序细节的过程。领导（ D）领导即通过监督、指挥、培训和激励下属带领单位完成任务的过程。监督根据心理学，所有人的本性均倾向于于他心目中认为较为重要的人面前表现出从善、遵从社会属性的壹面，而于重要的人不于场时则表现出从恶、顺从自然属性的壹面，能够做到慎独的人凤毛麟角。所以如果于工作过程中缺少必要的监督，就不能保证员工会保持管理者于场时的工作热情。指挥实际

13、工作中总会存于计划时没有预估到的风险，很有可能出现超出员工职责范围的情况； 同时， 实际评估的标准也且非均能够量化，而且不同的人对于标准的理解也可能不壹致。这就需要管理者的指挥工作，对风险进行协调，对实际操作做出指导。培训管理者仍需要对员工进行培训、教育工作，以使他们掌握完成各自工作的必要技能和专业技术知识，从而建立壹支具有战斗力的员工队伍。激励于管理工作中不断地对员工进行必要的激励，对其工作能力、价值加以充分的肯定，且做出适当的奖励行为，从而起到有效的推动作用，增加员工努力完成任务、创造绩效的动力。控制（C）控制是指定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为。通常有俩种

14、控制方案：壹种是拖延完成，另壹种则是通过追加资源以保证按时完成。对于这俩种方案的选择要具体问题具体分析。主要就是对风险和追加资源进行权衡，如果风险过大，投入过小，那就选择后者；反之如果风险很小，于可承担的范围内，就选择前者。应注意的是，优先选择的应当是通过追加资源以保证按时完成的方案。因为根据帕金森法则，如果为工作安排了充足的时间，工作就会自动膨胀，占满所有的工作时间；此外如果壹个时间点无法完成的工作，拖到下壹个时间点，那么 90之上的可能是，下壹个时间点的工作也同样无法完成。第五讲管理者的角色典范管理者扮演的角色专业转型的管理人员应当扮演何种角色，是壹个首要的问题。对于壹个管理者而言，是否扮

15、演好了管理者角色，是由被管理者，也就是员工来定义的。管理者角色这壹概念是由管理学家亨利明兹伯格提出的，他根据对管理者的实际研究，认为作为壹个优秀的管理者，需 要扮演好以下几种角色：1. 人际关系角色所谓人际关系角色，就是于和人沟通、交流中需要扮演的角色。主要有三种：傀儡属于象征性首脑，且非真正的决策人，也就是公众形象代言人，他于言行上代表企业的利益、文化，必须履行许多法律、社交、礼仪性的例行义务，主要的活动是接待访客，签署文件，带给公众、下属信心，以巩固企业的地位。身教重于言传，所以傀儡型管理者于审慎自己的言行时，尤其要注意自己的行为可能会对下属、外界所造成的影响。【自检 2-1 】请阅读下面

16、的材料，然后回答问题：某公司的人力资源总监壹次和壹位十分要好的朋友吃饭，朋友问他所于企业运营的最终目的是否就是盈利。可这位人力资源总监却回答说，对于他的企业而言，企业运营的最终目的是为了满足客户的需要，盈利只是自然结果，不是追求的目的。朋友认为他的回答过于虚伪，以为是因为有外人于场的缘故，便于私下里只有他们俩人时再次提出这个问题，不想得到的回答仍然是为满足客户的需要。请问这位人力资源总监为什么对好友说他们企业运营的目的是为满足客户的需要？见参考答案2-1领导者主要负责激励下属，担当人员配备、培训、交流、激励的职责，需要从事所有上下级参和的活动。因而领导者于接管壹个单位时，首先要展开的工作就是熟

17、悉内部的人员。身为领导者，壹方面要考虑到企业目标，另壹方面也要顾及员工个人利益，设法使员工的需求和企业的目标壹致，竭力克服压力和困难，使企业和员工共同成长。联络者管理者的任务不只是协调部属的工作，更要和公司内部及外部的人保持良好的关系，因为透过联络能够得到很多重要的外界消息，同时使管理者了解外界情形而适时顺应新形势。因此联络者型管理者需要维护外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息，其主要活动为发感谢信，从事各种外部人员参加的工作。2. 资讯性角色当今社会是信息时代的社会，管理者尤其要负责进行信息的管理、监察、传播等工作，资讯性角色主要有：监察者管理者必须利用接触面广泛的优势，不断关注外界的信

18、息，通过各种渠道积极地收集和工作有关的资料及情报，这些信息中有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响人物的各种价值观点。其日常活动包括阅读期刊和方案，和有关人员保持私人接触等。传播者管理者要将收集到的重要信息、资料传递给有关主管或员工，使关联人员能够透彻地了解企业内部及外部环境，以推动工作的顺利进行。其日常活动主要有举行信息交流会，用电话的方式传达信息等。技术人才转型的管理人员尤其要避免出现截留信息的情况出现。发言者管理者因其职务的关系，往往要代表公司向外界发表公司的政策、计划、行动、结果等信息，且回答有关的询问。其日常活动包括举行董事会议，向媒体发布信息等。3. 决策性角色管理者和

19、专业技术人员最大的不同于于要做决策，决策性角色主要包括：企业家于企业家的角色上，管理者要洞悉整个组织的难题，且提出有创意的发展观念，改善组织的绩效，仍要设法适应新的观念或环境，也须随时发现问题及把握机会，且亲自制定革新计划及应变措施，开发新项目，监督某些方案的策划，且检查执行情况。危机处理者而当组织面临重大、意外的动乱时，管理者就要负责采取补救行动，迅速处理及化解危机。 这时管理者的主要活动就是制定战略，应对且化解危机，同时也要深究陷入危机的原因，以杜绝同类问题再次出现。资源分配者管理者要负责分配企业包括人力、物力、资金等各种资源，壹切重大的决定也须由他签署。其主要活动内容是调度、询问、授权、

20、从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。谈判者管理者于对员工及外界的主要的谈判活动中，需要作为企业的代表，负责调停企业内部的问题，或是和外部进行交流、协商、合同谈判。这就需要管理者具备熟练的谈判技巧，才能使企业正常运作，且和外界保持正常的商务关系。第六讲管理者的习惯养成习惯的养成（壹）思维的层次人生的命运是由品格决定的，而品格又是由每个人的习惯决定的。因此对于壹个管理人员来说，养成良好的习惯，才有利于于企业管理活动中取得成功。习惯取决于行为，而行为最终是由思维决定的。所以播种思维，收获行动；播种行动，收获习惯；播种习惯，收获品格；播种品格，收获命运。可见人生的命运，最终是由思维决定的。习惯产生

21、的根源，从心理学的角度来说是思维的控制，而如果仔细剖析思维，主要包括以下三个层面：1 . 意识意识是指当前注意到的，正于进行的心理活动。其特点是理性、逻辑，能感知外界和现 实的各种刺激，能觉察到自己的思想、感情和行动的目的，能够认识到行动之后可能产生的 后果。2 .前意识前意识，也称之为“潜伏的无意识”，它介于意识和无意识之间。前意识里的心理活动是于壹个人出生后成长发育过程中形成的，处于前意识里面的心理活动平时不能意识到，比 如睡梦中，难以察觉的感官刺激、影响等造成的心理活动，它需要靠集中精力努力回忆或经 过提醒，才能进入意识。前意识能够保持对欲望和需求的控制以及按照现实要求或个人的道 德标准

22、来调节心理活动，且最终影响到人们的实际行为。3 .潜意识人们的心理活动不能被意识层面意识到称为潜意识，也称无意识，人们的大部分的心理 活动是于潜意识里进行的，大部分的日常行为也受潜意识所驱动。潜意识中有以下几种会影 响到行为：探索欲望也就是壹探究竟的好奇心。服从欲望即内心中对于重要人物、权威的服从意识。社会集体主义又称跟从，也就是从众心理，容易接受群体的影响。（二）习惯的养成1 .意识层面改变行为前意识和潜意识对人的影响均是短暂的，不能持久的。只有从意识的层面上使人认同事 物或行为的改变才是正确有利的，才会对人的行为构成持久的影响。2 .习惯的形成当每次进行某壹行为均能够有所回报，利益得到了壹

23、定满足时，这壹行为就会得到正强 化，如此不断循环多次后，该行为就会固化下来，成为他的习惯；如果每次重复壹个行为均 没有所得，利益得不到满足就是负强化。根据行为学家的研究，大概七次之后壹般就会放弃 这壹行为了。这壹规律于俩种情况下可能会例外：智商太高或者太低行为需要付出的努力足够小，而回报足够大3 .主观能动性的作用人和动物的区别正于于人于遇到外界刺激时，除了本能的条件反射外，仍会进行价值思 考，考虑应如何回应，为什么这样回应。也就是说人的主观能动性对人的行为变化具有相当 的影响，不同的人对事物的反应不会是单壹的。4 .利益回报点从意识上、主观能动性上影响人，实际上均需要从利益回报点入手，有了回

24、报点才可能 产生动机和动力。回报点有俩个重要的特点：回报要足够大，但也要通过个人的价值思索要求回报要及时，及时性的奖励和惩罚才更具效用第七讲管理者须具备的个人习惯（壹）作为壹个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯：（壹）关注结果1 .组织目标是工作的核心于专业转型过程中，管理人员首先要从原来的关注过程转为养成关注结果的思维习惯， 因为作为壹个管理者，他所带领的队伍是于完成整个组织、企业的目标，这才是他所有工作 中最核心的内容。2 .价值贡献点通用前任总裁杰克韦尔奇有壹个著名的理论，称为数壹数二法则，即要求下属的经理、 分公司均必须于自己的领域、行业当中做到第壹第二，否则就将之辞退。这壹

25、严苛要求的目 的是要让所有的经理人均养成壹个习惯，始终把目光聚焦于关注最终的结果、价值贡献上， 决定壹个人身价的不是做了多少事，而是所做的事的价值贡献点是什么。【自检3-1】请阅读下面的材料且回答问题：某全球跨国公司要建立分公司， 需要招聘大批人才，面试现场秩序略显混乱， 有位月薪壹万的中层管理 者见到这种情况，担心损害公司形象，便出于主人翁精神上前对现场秩序进行指挥。 不想助理总经理见到后, 不但没有夸奖他，反而将其训斥了壹番，说这是招聘文员应当做的工作，付给他高薪水不是让他来做这种事 的。请问助理总经理责怪这位中层管理者的话是否有道理？见参考答案3-13 .关注成果的要求关注成果的习惯对管

26、理人员的要求是：更关注产出，而非投入不要过多地强调自己付出的精力，或是自己的辛劳，决定管理人员价值所于的，是工作 的产出究竟是什么。成果是指有成效的结果结果必须是具有价值和成效的结果，这是最关键的，否则就是无效的。享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐作为壹个管理人员，目标导向要直接切入到公司的最高价值，所以需要思考的问题是自 己的工作是否能够为企业、组织、机构带来价值，这才是最重要的。管理者也要同样要求属 下的每壹位员工从结果、价值贡献导向来思考问题。4 最有价值的成果最有价值的成果壹定是和组织的最终目标相联系的、体现和终极目标相壹致的价值点的 工作，它也壹定是贡献最大的工作。（二）眼观大图

27、三个泥水匠的故事有三个泥水匠于砌墙。有人问他们于做什么，第壹泥水匠回答说，我于砌墙。第二个泥水匠回答说，我 于砌壹堵美妙绝伦、技术含量非常高的墙。第三个泥水匠说，我于和我的团队伙伴壹起建造壹个雄伟的教堂， 它能够供人们于礼拜天做礼拜用。若干年后，第壹个泥水匠仍然是泥水匠；第二个泥水匠成了泥水工艺师； 第三个泥水匠成了建筑公司的老板。因为只有第三个泥水匠清楚地意识到他所做的事情对整个组织和团队的 价值是什么。眼观大图的要求眼观大图的习惯对于管理者的要求是：关注自己的价值贡献，而非工作本身改变专才成通才理解自己于整体中的位置及贡献整体的思考问题动态及系统思考问题第八讲管理者须具备的个人习惯（二）传

28、统思维的缺点传统的专业技术人才的思维具有以下缺点：局限只站于自己的岗位角色上局限、片面地思考问题，而忽视整体的利益，不能前瞻性地思 考未来。惯性受以往经验、价值的影响，过分依赖以往的成功经验，形成了固化的惯性思维，不能根 据实际情况加以变通。强加于人喜欢把自己固有的思考方法、 行为方式强加给自己的下属， 认为以自己优质的专业水平, 自己成功的方法壹定能适用于任何人，对方不能接受仍往往认为是辜负了自己的苦心。Y23理论11.0000001021.0000002031.0000004041.0000008051.0000016061.0000032071.0000064081.0000128091

29、.00002560101.00005120111.00010241121.00020482131.00040968141.00081954151.00163974161.00328217171.00657512181.01319348191.02656102201.05382752211.11055245221.23332675231.52109486242.31372958255.353344562628.6582979827821.2980430528674530.4755217929454991362407.6490000030207017139865568000000000.00000

30、000图3-1Y23理论示意图【图解】Y23理论是彼得圣吉于第五项修炼中提到的著名理论。当 1.0000001的数字中最后那个“ 1”被 不断翻番至第23次时，结果是1.52 ,可当被翻番至第 30次时，结果却是几百兆亿。这种现象能够从正反 俩个角度来解析。从负面角度见，当企业出现壹些小问题时，往往得不到足够的重视。随着问题的慢慢发展， 到23以前，它仍然没有体现出明显的危害性，可是壹旦超过23,危机出现时已经很难挽回了。这正是许多企业昙花壹现的重要原因之壹。而从正面角度见，为企业做出的努力，可能于开始相当长的壹段时间内均不 能体现出成效，可是只要不断地坚持，就可能会收获壹个巨大的成果。因此管

31、理人员应整体、动态、系统地 思考问题，用发展的眼光见待问题，勿以善小而不为，勿以恶小而为之。紧扣要事时间管理的发展历程紧扣要事其实强调的就是时间管理，它主要经历了以下四个发展历程： 备忘录即将所有需要做的事情均记录下来，每完成壹件就勾销壹件。这主要盛行于上个世纪二 三十年代。计划安排即于每件需要完成的事情之前均分配、安排壹个预定的时间段，将每个时段内需要完成 的工作均列成壹个时间表。这主要盛行于上个世纪四十年代。排列优先顺序如果要完成的工作过多，于规定的时间内可能会无法全部完成；或是有太多的工作需要 理清，这时候就要按照轻重缓急，对工作任务进行时间排序以提高工作效率。这主要盛行于 上个世纪七八

32、十年代。成效管理以管理学家科维为代表，他强调时间管理实际管理的不是时间，而应当是价值和成效， 因而时间管理更应当称之为成效管理。第九讲管理者须具备的个人习惯（三）紧扣要事重要性优于紧急性【案例】第二次龟兔赛跑第壹次龟兔赛跑后兔子不甘失败，又和乌龟进行了第二次赛跑。可这次乌龟耍了个小花招，它把方向标全部给拨反了。结果这壹次兔子虽然很努力地跑，却由于跑的是相反的方向，再次输掉了比赛。于实际工作中，方向大于时间。做正确的事情大于正确的做事，效能大于效率。所以所做的事情是否有 价值，比做事的速度更重要。科维区别重要性和紧急性时认为，个人觉得有价值，或对自己的使命、价值观及优先目标有贡献的活动是具有重要

33、性的，这类工作壹旦去做就会产生巨大回报。而紧急性工作是自己或别人认为它是需要立刻行动的事项。科维强调，重要性要优于紧急性。时间管理的四个象限科维按照重要性和紧急性将所有工作分作四个象限：重要又紧急的，重要但不紧急的，紧急但不重要的，既不重要也不紧急的。图 3-2 四个象限示意图【图解】如果每天均将精力投注到又重要又紧急的事情上，人可能会累垮。如果每天均做紧急但不重要的事，会因没有价值而备感失落。如果总于做不紧急又不重要的事，固然轻闲，可作为管理者难免不够称职。只有更多地做重要但不紧急的事，才是感觉最好的。合理分配时间应根据重要性优于紧急性的原则，合理地分配好各类工作所花费的时间，尤其应将关注点

34、和最多的时间花费于重要但不紧急的工作上。【图解】重要而又紧急的事应当由管理者本人亲自、立刻处理，但这种工作壹般属于突发事件，于所有工作中毕竟是占据少数，不必花费最多的时间。重要而不紧急的工作，才是管理者本人应花最多的时间去进行战略规划的，解决这类问题同时也是预防它转变为重要而又紧急的事件，所以四类事件如果同时需要管理者处理，于处理完第壹类后就应当解决重要而不紧急的事件，而不是紧急而不重要的工作。紧急而不重要的工作虽然有待快速解决，但这类工作往往是日常工作中最多的，如果管理者花费太多时间于这里，就必然会影响整个管理工作的效能，因而要尽量减少对其花费的时间，可酌情委托给下属去处理。对于不紧急也不重

35、要的工作只需花最少的时间处理即可，有些能够不去处理。【自检 3-2 】请您回想自己于过去的壹周当中，各于四个象限上花费了多少时间，比较壹下于哪壹个象限的时间最多，且对自己的时间管理进行评估，提出改进计划。第十讲管理者须具备的团队习惯（壹）除去三个管理自身的个人习惯外，专业转型管理人员需要具备的仍有三个团队习惯用来率领团队：发展优势、集思广益和创造信任。发展优势1 俩种训练方式管理者管理员工的方式有俩种：壹种是训练海豚式的，也就是不断进行激励、奖励的，使员工始终处于愉快的心境中，快乐的工作；另壹种则是训猴式的，也就是不断地鞭策、惩罚，迫使员工于被动情形下工作。专业队伍中提拔的管理人员，所率领团队

36、的成员也大多是专业人士，需要他们充分地发挥自己的创造能力，才能创造高绩效，所以应更多地使用训练海豚式的管理方法，对员工更多地进行正确的激励，才能更好地调动其主观能动性，为组织、企业创造更大的价值。表 4-1 各国管理风格分数比较【表析】东方管理者更倾向于使用训猴的管理方式，他们管事的能力优于理人能力，更多的相信人性本恶，天性懒惰，必须进行监督、强迫、威胁才能完成任务的X 理论。这主要源于生存环境和资源相当匮乏的情况所带来的民族性中安全感的缺乏和对人的普遍怀疑态度，他们往往于思维习惯上就更多地着眼于缺点。而西方国家于民族性中大多普遍具有安全感，对于人的设想也是倾向于认为人性本善，能够自觉主动地追

37、求进步的Y 理论，认为应对人的优点、成就多加肯定，不需要过多地监督、鞭策。所以西方管理者更多使用训练海豚的管理方法，管事和理人的能力均较为均衡。东方管理者应转变这种过分强调短板效应，着眼缺点的思维方式，对员工的成就、优点多做肯定，才能使你所率领的团队成为高绩效的团队。2 发展优势的要求发展优势对于管理者的要求是：安排下属去做他们擅长有优势的工作，不必要求下属面面俱到关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点不要尝试改造下属的个性和特点以表扬员工的成绩作为工作重点，而非批评其工作中过失根据人们关注点于后的习惯，评估时将员工优势放于“可是”之后，使舒适区置后第十壹讲管理者须具备的团队习惯（二）

38、集思广益3 优势的整合当今社会，专业化分工越来越强，对技术的要求越来越高，靠壹个人的力量，无法解决所有的问题，这时就需要集合壹个团队的力量，将每个人的优势发挥出来，且将这些优势整合起来，形成壹加壹大于二的结果。它有别于以下的结果：即只以壹个人的方案为准，其他人则要放弃自己的立场。壹加壹结果于壹和二之间即各自退让壹步，取中间状态。相比之下，壹加壹大于二才是人和人之间互动的最高境界，也就是于最后的解决方案中，同时包含了双方的方案，保留了各自的需求点和优势，平等欣赏，共同创造。这就需要于心态上不能用输赢的概念进行把握，而应抱有双赢的思维态度。4 行为交往的五种方式于和人的合作交往中，通常有勇气和体谅

39、俩种状态。勇气是指敢于争取自己的权益、利益，敢于表达自己的感受、意见。而体谅是指认真思考他人的感受，能够从他人的角度来思考问题。以勇气和体谅为俩个基本坐标轴，能够演化出五种不同的行为交往模式图 4-1 行为交往的五种方式示意图【图解】当勇气不高，体谅不足时，既不能坚持自己的主张，也不能仔细考虑事情如何演变成当下的样子，往往就会选择逃避，这样对双方均没有任何好处。当勇气很高但体谅不足时，会据理力争，竭力表明自己的主张，但却不能仔细考虑事情发展的原因及对方的立场，这种竞争的行为模式是输赢的关系。当勇气很低但体谅较足时，称之为顺应，即更多地考虑对方立场，赞同对方的主张而不再力争自己的权益，或是申明自

40、己的主张，这种行为模式对自己有时又会造成损害，其实也且不真正利于双方的交往。当勇气和体谅均有但又均不足时，称之为妥协，也就是双方各自退让壹步，这是壹种低层次的双赢。只有高勇气高体谅的集思广益，才是最理想的状态，既能争取自己的利益，坚持自己的主张，又能认真顾及他人的感受，站于他人的角度上思考问题，提出双赢的方案，使双方均能够得到更大的价值。3 集思广益的前提集思广益可能的前提是：双方的配合，合作的态度双方的需要有所差异，各有所长图 4-2 差异的层次示意图【图解】于进行集思广益时，壹定要首先勇敢地面对双方的差异，对待差异有不同的层次。最低层次的面对差异称之为容忍，即容忍对方的不同观点，而不是排斥

41、。次高壹级称之为接受，即明白人和人之间本来就会有不同，因而接纳对方的不同观点。较高壹级是重视，即见重和自己不同的观点。最高级称之为庆祝，即为找到和自己不同的观点而感到高兴，认为这样才有机会创造壹加壹大于二的结果，这才是最适合集思广益的面对差异的心态。4 集思广益的要求集思广益的要求是：于讨论中让所有人参和鼓励不同意见避免太快作决定认真聆听及勇于表达不预设立场5 集思广益的方法集思广益的方法有很多，包括以下三种：头脑风暴法基本原则有：有主持人共同讨论壹个话题参和者依次发表自己的意见，发言时主持人和其他人不作评价主持人将所有提案罗列出来，不做任何点评最后进行评估德尔菲法又称专家法，或背靠背法。当要

42、决定壹件事情时，由壹个主持人分别和三位专家或三个内部小组联系，让他们各自写下自己的观点和理由，然后交给主持人将三方意见交叉汇总。再将汇总意见分别交给三方，告知已有别人的意见加入其中，但且不告知另外的人是谁，且请他们分别对汇总意见做出补充或修改。随后再交叉汇总，如此进行三轮之上，最终得出相对共识的意见。这样有利于排除人际关系因素的干扰，也能够使平时性格内向的人敢于发表自己的观点，具体而言，有利于排除以下于现场开会讨论中可能发生的情况：由于意见不同从争论演变成争吵由于平时相处愉快而放弃自己的观点高层管理者壹人发言后其他人屈从其压力而不再表态会议被壹俩个非常外向或主观的人主导，内向性的人没有表态的机会第十二讲管理者须具备的团队习惯（三）集思广益的方法（下）六帽思考法六帽思考法是爱德华德波诺博士开发且流行于西方企业界的最有效的思维训练方法之 壹，它提供了“平行思维”的工具，从而避免将时间浪费于互相争执上。其主要功能于于为人们建立壹个思考框架，于这个框架下按照特定的程序进行思考，它使我们将思考的不同方面分开，依次对