6σ管理法是一种组织质量管理体系

1、6o管理法是一种组织质量管理体系6。管理法本身不提供“激励方案”，6。管理法的有力推进离不开与企业 绩效管理体系的有机结合。为了持续提升企业的业绩，不少企业的领导者急切地希望通过引入一些 比较系统和成熟的绩效管理工具和方法来运用于企业的经营管理实践。然 而，目前企业界流行着很多提升企业业绩的工具，诸如：平衡分数卡、业务 流程重组、以及最近方兴未艾的6。管理法等。企业应如何选择和取舍成为 了企业领导者在血临相关决策时的困扰。在这些管理企业绩效的工具中，6 o管理法是一种主要致力于改善和提升企 业质量的方法6 o管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满意度具有 关键意义的流程，考察这些关键流程在

2、质量方面的业绩表现是否持续稳定， 是否达到6。要求？如果没有达到，贝u刨根问底地对相关流程进行分析，必 要时进行彻底的重新设计，从而在根本上使得企业大幅度提高业绩水平的管 理方法。相应的，致力于将6。管理法的主题和实践贯穿于口常管理活动中，并 在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织被称为6。组织。在6。组 织中，已经形成了_种6。文化，这种文化就是不断发现问题、主动思考、 重新设计流程、大幅提高质量、不断革新创优的企业文化。ge和摩托罗拉在采用6。管理法提升企业业绩方面，著名的ge公司和摩托罗拉公司 取得了令人瞩目的成绩。ge公司在实施6。管理法后，其收益增长速度不 断加快，6。成为ge的

3、四大成长驱动因素之一。ge金融服务公司的6。项 目小组改进了合同的评审流程，提高了交易效率，为公司节约100万美元。 ge金融抵押部门分析了个分支机构的成功经验，并进行推广，将员工的 投入程度由76%提高到99%,通过新业务带来了成百上千万美元的收入。 ge照明的6。项口小组改善了公司与沃尔玛之间的支付关系，票据错误和 双方分歧减少了 98%o ge医疗设备公司通过6管理法创造出一种新技术， 病人可以在1分钟内完成一次全身检查，而以前需要3分钟。20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断被日本竞 争对手蚕食。1987年，摩托罗拉公司通信部提出采用6。管理法，在公司最 高领导人的大

4、力支持下，该方法在公司内得到了推广。实施6。管理法仅仅 两年就取得了显著的成效：获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长5 倍，利润几乎每年增长20%；实施6 o管理法带来的节约额累计达140亿美 元；摩托罗拉的股票价格平均每年上涨2l3%。如何对业务流程重组、绩效管理体系和6管理法进行有效整合，并结合 绩效管理来推进6。管理法，成为了国内大量企业领导者所关注的问题。6o管理法与绩效管理方法的联系在传统的绩效管理体系中，其核心组成要素是平衡分数卡 (balance score card，简称bsc),平衡分数卡是一套绩效测评体系，通过确 定各项评估指标和评估指标的权重来全面反映企业各方血的业绩

5、情况。这些 指标一般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标、以及组织 的学习和提高能力指标等四方面的指标，从而使得高级管理层可以快速而全 面地考察企业的业绩与表现。在平衡分数卡中，关键绩效指标体系 (key performance index,简称kpi)是平衡分数卡中的核心内容。传统的绩效管理方法口成体系，形成了对企业绩效的闭环管理，是企业 绩效管理体系的“基础工程”。关键绩效指标休系如同“指示器”，显示出企 业各方面的运营质量；平衡分数卡作为一套绩效测评体系，将所有信息根据 不同的层次和权重汇总，呈现出企业经营业绩的“全貌”；绩效管理体系中 的激励办法和奖惩方案实现了企业业绩与员

6、工激励之间的联系。然而，在传统的绩效管理方法屮，当企业的实际经营业绩低于绩效目标 时，尚缺乏提升企业业绩的有效手段。6。管理法作为传统绩效管理方法的 补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。特別在生产 质量和服务质量领域，当出现企业的产出质量长期低于企业管理层的要求 时，可以通过6管理法，发现金业的实际运作业绩与6冃标值之间的差距， 再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳 定的根本因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，从而使得企 业运营质量有可能维持在较高的水平。当然，6。管理法并非万能，也不是企业所有业绩指标的提升工作都可 以通过6。管理

7、法来实现。企业的销售收入提升、销售成本降低等财务指标 的业绩改善工作就可能不是6。管理法所能影响的。6 o管理法与绩效管理在评佔企业绩效时考察的范围不同。6。管理法在 评估企业绩效时，考察的范围不是而而俱到，而仅在事先定义的范围内考察 关键的业务流程运作情况和结果。每进行一个6。管理法的项冃，很可能仅 考虑某单一指标的运作情况。另外，6。管理法本身也不提供“激励方案”，不提供因为企业的经营业 绩改善而对相关人员进行激励的方法设计，所以6。管理法的有力推进离不 开与企业绩效管理体系的有机结合。传统的绩效管理方法着眼于对企业经营业绩的全局把握；6。管理法着 眼于对影响企业经营业绩的关键流程的深入考

8、察和积极变革，从而丄动地介 入、彩响和推动企业运营质量的业绩表现。不同的管理工具有不同的作用和 效果。绩效管理循环与6 o管理循环的整合传统的绩效管理循环，通过设定目标、确认障碍、克服障碍、监控与评 估、奖励与指导等五个环节，实现了对企业绩效的全面管理。6管理法则是 通过定义问题、评估问题、分析问题、改进现状和持续控制构成了 6。的管 理循环。将绩效管理循环与6。管理循环有效结合，6。管理循环是对绩效管 理循环底加强。比较这两套绩效管理体系，绩效管理循环中的“确认绩效障 碍”的同时，应启动6。管理法循环中的“定义和评估”环节确定和评估所 出现的问题，寻找企业管理中亟待改进点的工作。绩效管理循环

9、中的“克服 绩效障碍”环节可以通过6。管理法循环中的“分析和改进”阶段工作进行, 深入分析和解决所存在的问题。同样，绩效管理循环中的“监控与评佔”通 过6。管理法循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪，确保改善的 有效性。如此看来，为全面提升企业业绩，绩效管理体系和6。管理法完全有可 能和必要进行整合实施。首先应建立绩效管理体系，搭建完成企业绩效管理 的基础平台。在绩效管理体系运作的过程中，通过考察关键绩效指标（kpi） 的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主耍问题。然后，针对所 发现的主要问题及其相关的主要流程，运用6 o管理法并设立6。项目。在设立了 6。项冃之后，通过对影响这

10、些关键绩效指标表现的业务流程 进行深入分析和研究，发现深藏在表面不良业绩背后的原因，在必要时进行 业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，以此 彻底解决影响企业业绩提升的问题。目前，实施6。管理法在企业界已成为一种潮流。6o管理法的应用也已 经从制造业推广到了服务业领域。业务流程重组和绩效管理体系的建立是企业管理和业绩提升的基础，6 o管理法则是企业在管理水平达到一定高度以后，有针对性进一步提高质 量、改善业绩的系统方法。6。管理法的成功运用需要建立在企业已处于良 性运转的前提之上，企业也只有在进行了业务流程的优化和绩效管理体系的 搭建工作以后，才能使6。管理法的实施体现出较好的效果。考虑到我国大 部分企业的业务流程现状尚待提高、绩效管理体系也未建成的情况下