从战略上培育企业强势生存力

1、从战略上培育企业强势生存力 企业懂得抓规律，按规律办事，就能从不确定性的环境中， 透过复杂的事物表象预测企业未 来生存之势，为企业战略 （本文来自博锐邓正红专栏）生存定位、 实现可持续发展提供核心 保障，也能使企业迅速有效地抓住未来生存的关键问题， 在决策上乘势而上， 在经营上顺势 而为，在管理上依势而定。 在我创立的企业未来生存管理理论中， 势”是一个关键性的生命元素。对于 势”，企业 绝不能等闲视之。用 势”指导企业未来生存，主要体现在五个方面：一是趋势，它说明事物 由现在迈向未来的一种可以（本文来自博锐邓正红专栏）把握的发展方向或者变化轨迹； 二 是态势，它说明事物由过去走到现在，所表现

2、出来的一种确定性状态； 三是优势，它说明事 物能够由过去走到现在， 或者要由现在迈向未来， 所依靠的是什么；四是择势，就是企业在 把握未来趋势、过去态势、现在优势的前提下，选择适应形势的生存方法；五是造势，着眼 于企业未来生存发展，努力培育和塑造强势的企业文化。 狐狸与刺猬的较量， 都是为了生存，这场较量的胜负并非取决于彼此的战斗力量， 而是一场 生存思维的博弈，为什么狐狸总是达不到目的， 关键是狐狸从复杂的现象展开思维， 而刺猬 就因为抓住了最本质的规律， （本文来自博锐邓正红专栏） 思维就显得简单，但是力量集中， 这场思维博弈实际上是用本质应对现象， 用简单应对复杂，规律是不可战胜的，所以

3、， 狐狸 总是难以得逞。 易经三易”实际上是从变化、规律到应对，阐述了如何应对变化、适应环境的深刻道理， 与我提出的将变与不变融为一体”的企业未来生存规律是如出一辙， 机理相通，对当前企业 中普遍存在的盲目多元化、战略方向迷失、组织膨胀、形式主义、 盲目扩张等现实情况特别 具有指导意义。面（本文来自博锐邓正红专栏）对全球化、信息化的市场竞争环境，企业所 面临的内外环境复杂性、 不确定性增强，这就需要企业善于在信息的海洋中捕捉机会， 少受 垃圾信息干扰，找出变化的因素、不变的规律，顺势而为，将问题简易化，以不变应万变。 企业要用 将变与不变融为一体”的简单思维去认识环境，感知机会， 把握机遇，寻

4、求企业未 来生存之道。 企业未来生存理论认为， 将变与不变融为一体，是企业未来生存规律。 将变与不变融为一体， 体现了从变到不变到变与不变融为一体的三个阶段， 所谓 变”的阶段，就是透过纷繁复杂的 事物表象分析预测环境变化的必然走势； 所谓 不变”的阶段，就是从环境变化的必然走势中 寻求事物发展运动的规律，找到事物内部不变的法则；所谓 变与不变融为一体”的阶段，就 是通过把握、运用规律（本文来自博锐邓正红专栏）来指导企业进行战略生存定位，塑造与 企业未来生存之势吻合配套的强势企业文化， 整合企业内外所有资源， 形成拳头优势，做精 做强核心业务，形成强大的核心生存力和势不可挡的竞争之势， 由逐步

5、地应对、适应环境变 化变成主导市场未来走向的领头羊。 邓正红企业未来生存管理论理论认为， 在市场环境中， 企业有核心才有竞争力， 建立在核心 之上的竞争力包括软实力即核心理念和硬实力即核心业务， 二者融合即构成企业的核心生存 力，这是遵循企业未来生存规律运作所达到的最高生存境界。 由企业未来生存规律可知， 简 易思维并非是将企业的问题忽略不管， 而是要看到错综复杂问题及矛盾表象背后的本质， 以 及这些不同层次问题及矛盾的 （本文来自博锐邓正红专栏） 层次性， 把握影响企业未来生存 的主要矛盾， 找到解决问题和矛盾的突破口， 然后按照问题与矛盾的逻辑层次进行解决。 简 易思维方式在形式上追求简单

6、， 在内涵上则要求深刻、 丰富， 要求对事物的规律有深刻的认 识和把握。 从国内企业在市场经济中的成长历程来看， “成于简单，败于复杂 ”的例子比比皆是。 其原因 是将经营管理化简为繁，实际上是一种浅薄、简陋、粗放，是管理无方的表现。尽管市场竞 争激烈、 环境复杂多变， 但只要遵循企业未来生存规律， 将多头业务聚焦于核心业务的简化， 将企业资源能力聚（本文来自博锐邓正红专栏）焦于核心能力，形成核心专长；同时围绕核 心职能， 精简组织机构， 剥离无效职能， 精简业务流程， 压缩非增值活动、 无效的等待活动、 简化工作程序， 企业就能逐步形成自己独特的强势生存力，就从容应对变化、主导环境、引 领未

7、来。 从“变易 ”即环境变化之势来看， 1990 1995年，虽然美国经济的年均增长率只有 3%，但是 上市公司的盈利增长率却达到了 10%，美国公司盈利达到了 25 年来的最高水平。然而，经 过前一段时间的艰苦努力 （本文来自博锐邓正红专栏） 之后， 企业降低成本之路似乎已经走 到了尽头。到 1997 年，企业的利润增长开始下降。 1998 年世界 500 强中的 175 家美国公司 1997 年利润仅仅上升 13.8%，大大低于前一年 36.8%的增长率。 1998 年，美国 500 家大公 司的利润减少了 1.8%，出现 7 年来利润的首次下降。 美国财富杂志指出：数据表明，贯穿 90

8、年代、推动利润增长的轻而易举的成本降低和 人员削减的方法已经走到了尽头。 在 90 年代后期，全球企业开始了降低成本的最后冲刺 在核心业务上强强联合， 即同行业中核心业务近似的企业间的合并。 这种合并的战略意图是： 在不增加市场供给（目的是防止行业价格下降）的前提下，增加规模经济性，降低成本。这 种思路引发了 90 年代中期（本文来自博锐邓正红专栏）以来，在全球范围内，以同行、同 业大企业之间的横向并购， 作为主流的并购高潮。 这些兼并和联合， 实际上是世界企业界在 全球范围内所进行的一次产业组织结构的大调整。 通过这种调整， 一批缺乏规模优势的企业 在竞争中被淘汰出局，从而弱化了产业内部的竞

9、争，改善了企业赢利状况。 从“不易 ”和“简易 ”的操作来看， 重视发展核心业务的企业往往能以不变应万变，将变与不变 融为一体， 因而企业受市场波动、环境变化的冲击很小， 始终保持着旺盛的生存之势。 可谓 历经市场风雨， 任凭风浪打稳坐钓鱼船。 在德国和日本， 那些坚持核心业务并做得好的公司 通常兴旺发展。 丰田公司、本（本文来自博锐邓正红专栏）田公司就只是在制造吸引消费者 的汽车方面做得尽善尽美。在德国， 20世纪 90 年代，西门子公司成功削减了众多的业务， 特别是 1999 年 4 月剥离了芯片制造子公司。西门子公司认为，芯片业务周期性太强，而且 资金密集，对于象西门子这样的大型工程公司

10、意义并不大。 相反， 那些不重视发展核心业务，力求通过从多元化做大的企业， 往往命途多舛， 善始而无 善终。 世通、安然等电信、 能源公司当初因为不满足于只当平凡的服务提供商，试图通过大 举收购，实现企业帝国的梦想，结果摊子越大，包袱越重，企业首尾难顾，最终在疲沓中衰 落。法国威旺迪公司经过一场不计后果的扩张和多元化，尤其是向美国媒体市场的扩张后， 陷入困境之中。 英国马可尼公司 （本文来自博锐邓正红专栏） ，这家曾经运作良好的公司改 名换姓，实行多元化，向高技术电信公司进行转变，却落了个悲惨的结局。 福特公司前任老 板雅克 ?纳塞尔决定将该公司变成一家与运输相关的消费品和服务提供商。 在雅克

11、 ?纳塞尔这 种思维指导下，福特公司狂收滥购，收购了 Kwik-Fit 汽车修理连锁店，并投身于电子商务。 此时， 福特公司高层管理似乎对汽车制造业务心不在焉， 在生产计划、 质量控制和生产能力 安排等方面都出现了问题。 在不到 3年时间里， 福特公司由汽车行业盈利能力最强的公司沦 落到为生存而挣扎的境地。 在中国众多企业中，真正按照企业未来生存规律一心一意经营自己核心业务的，要数万科。 而且万科的核心业务起步于 “万科的减法 ”。与大多数企业因为持续亏损而退出某个领域不 同，万科卖掉的每一家公司，几乎在当时都业绩良好。尤其在 2001 年转让万佳百货时，许 多外人都为之扼腕痛惜。 万科二十多年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在 专业化中做精细化， 在产品领先中（本文来自博锐邓正红专栏）做技术创新，比国内其他优 秀企业更早地从经验上摸索出公司增长的减法原理。 万科为业界所称道的一个重要理由是， 这是一个简单的企业。 万科今天的业务是简单的。经过专业化调整之后，万科几乎只做房 地产，而且只做住宅。因此，它有多大的市场空间，有多少竞争对手，募集的资金将如何投 放，产品在市场上处于什么位置，客户对它做何评价，环境的变化又将产生什么影响， 都是 一目了然。 万科的公司治理结构是简单的。集团本身是上市公司，而集团与分公司的关系简单明了、 并 完全对外公开，一张由