管理学原理-名词解释(中山大学真题版)

1、组织绩效组织绩效，是指从组织中所有工作流程和活动中得到的最终累计成果。使用最频繁的组织绩效的衡量标准：组织生产率、组织有效性、产业中排名衡量组织绩效的方法：前馈控制、同期控制、反馈控制衡量组织绩效的工作：平衡记分卡平衡记分卡（2005）平衡记分卡（The Balanced Scored Card），是一种绩效衡量工具，它关注四个领域：财务、顾客、内部流程和创新与学习。根据这种方法，管理者需要在四个领域中的每一个发展一个目标，并通过衡量来确定这些目标是否达到。它的意图是强调所有这些领域对组织的成功都重要，并且强调它们之间需要保持平衡。记分卡反映了管理者的战略，管理者不能仅仅关注一个绩效领域而忽视

2、其他领域。它是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核体系，并对这些指标的实现情况进行不同时段的考核，从而为战略目标的实现而建立起来的绩效管理体系。学习型组织（2005）学习型组织（Learning Organization），不存在单一的模型，只是关于组织的概念和员工作用的一种理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都参与识别和解决问题，使组织能不断尝试，改善和提高自身能力。一般认为，学习型组织包括以下五个要素：（1） 建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的凝聚力，使个人乐于奉献，共同为组织目标奋斗。（2） 改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，

3、唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。（3） 团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。（4） 自我超越：个人有意愿工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。（5） 系统思考：应透过信息搜集，掌握事件全貌，培养综观全局的思考能力，看清问题本质，有助于清楚了解因果关系。矩阵组织（2005）矩阵组织(Matrix Organization)，也称为专业划分制组织结构，是指在同一组织结构中，把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式，其内部有两套领导系统，一

4、套是按职能划分的垂直领导系统，另一套是按项目划分的横向领导系统。优点是：（1） 将企业的横向和纵向关系相结合，有利于协作生产。（2） 针对特定的任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，提高项目完成质量。（3） 各部门人员的不定期组合，有利于信息交流，增加互相学习的机会。缺点是：（1） 项目负责人的责任大于权利，没有足够的激励手段和惩治手段；员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。（2） 项目组成人员容易产生临时观念，对工作有一定影响。（3） 耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决问题。SWOT分析（2005）SWOT分析，又称为态势分析法，指把企业内外环境所形成的机会（Opportuni

5、ties）、风险（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。SWOT分析法根据企业的目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部和外部因素，并且根据锁定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势和劣势，机会和威胁。通过对内部优势和劣势的认识，选择相应的战略，来利用环境中的机会，避免可能遇到的威胁。SWOT分析步骤：（1） 确认组织当前战略。（2） 确认企业外部环境变化（波特五力或者PEST）。（3） 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制（4） 根

6、据预先所确定的标准，对这些因素进行评价，判定出企业的优势与劣势，机会和威胁。（5） 根据对企业内部优势和劣势的认识，选择具体的战略。核心竞争力（2005）核心竞争力，是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力理论认为：从短期看，公司的竞争力产生于现有产品的价格或性能特征；从长期看，公司的竞争力产生于以比竞争对手以更低成本和更快速度建立核心竞争力的能力。因此，公司的长期竞争优势来源于核心竞争力的培养以及使其范围经济得以充分利用。一般认为，至少有

7、三个标准可以用来确认企业的核心竞争力或核心能力：（1）核心竞争力为通往多种市场提供潜在通道。（2）核心竞争力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。（3）核心竞争力应使竞争者难以模仿。分权、授权、赋权（2006）分权，是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。考察一个组织的分权层度，不在于形式上安地域或职能等进行划分，或者是否设立了更多的子部门，其关键在于集中或者下放。分权的实际就是决策权的下放，而分权可以通过两个途径来实现：一是组织设计中的权利分配（制度分权），二是主管人员工作中的授权。两者是互相补充的。授权，是指领导者将自身的部分职权和职责授予下属，通过为下属提供更多的自主

8、权，以达到组织目标的过程。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，而被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。授权是一个过程，这个过程包括确定预期的成果、委派任务、授予相应职权，以及行使职责使下属实现任务。正确授权不仅可以减少领导者的工作负担，还可以调动下属的积极性，并有利于发现人才和锻炼人才。赋权，是描述一种管理风格，其含义非常接近授权，但如果要进行严格定义，赋权是指赋予下属决策和行动的权利，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。通过对他人的赋权，领导者并不会因此减少权力，反而会增加权利，特别是当整个组织发挥更大效力时。授权与赋权不同。授权管理是始于管理者自身工作，即将其部分工作授权给下

9、属去做，而赋权管理是消除了下属的约束，使他们能将自己的工作尽可能有效地完成。授权、集权（2014）授权，是指上级委授给下属一定的权利。使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，而被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。授权是一个过程，这个过程包括确定预期的成果、委派任务、授予相应职权，以及行使职责使下属实现任务。集权，是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。它与分权是一个相对的概念，在组织管理中，没有绝对的集权或绝对的分权。衡量一个组织的集权的程度，主要可以通过组织中较高层次所作决策的数量、范围、重要性和对决策控制的程度来进行衡量。授权是一个

10、过程，集权是一种状态。使命、愿景、目标、计划（2006、2012）使命，是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是企业计划的最高层次体现。企业使命的确定过程常常会从总体上引起企业方向、发展道理的改变，是企业发生战略性的变化。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域和经营理念，为企业目标的确定与战略的制定提供依据。愿景，是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。它就是解决“企业是什么，要成为什么”的基本问题，由企业核心理念和对未来的展望构成。一个美好的愿景可以为组织成员在实现使命的过程中提供驱动力。目标，是组织在未来一段时间内预期要达到的、用以指导组织和个人活动的最终

11、目的。在组织中，目标是一个层级体系，是多样的。当目标确定后，管理者必须完成两项工作，一是通过计划工作将目标分解；二是协调统一，使所明确的目标尽可能地与企业愿景统一起来。计划，在管理学中，计划具有两种意义：其一是计划管理工作，管理学家基本上都认定计划是最重要的管理职能之一。其二是以规划、预算等为主体的、具体的计划形式，它们是实施计划管理职能的书面文件。使命和愿景属于较高层次的计划，规定了企业大的发展方向，而目标是战略实现的具体步骤的体现，一般属于战术性计划。动机、激励、诱因（2006）动机，是指引起个体活动，维持并促使活动朝向某一目标进行的内部动力。引起动机的内在因素是需要，而外在因素是诱因。需

12、要具有原动力的作用，但是并不能直接引起行为，只有当需要指向特定目标，并与客观事物建立起具体的心理联系时，才能由潜在状态转为激发状态，成为行为发生的内在力量。激励，一切内心想争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。在组织行为学中，激励主要是指激发人的动机的心理过程。通过激发和鼓励，使人们产生一种内在驱动力。诱因，是指驱使有机体产生有目的行为的外部因素。凡是个体趋向诱因而得到满足时，称为正诱因；凡是个体因躲避诱因而得到满足时，成为负诱因。与诱因相对的概念是内驱力，它是存在于集体内部的动机因素。三者都是引发人的某种行为的要素。战略（策

13、略）、政策、计划（2006）战略，是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针，对于组织的思想和行动其引导作用。政策，是指组织在决策或解决问题时，用来指导和沟通那个思想与行动方针的行为规范。组织的不同层次可以相应地制定不同层次的政策，用于指导和规范各个职能部门的工作。应用统一的政策指导，才能保证战略与整个计划体系的一致性。计划，确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。具有两种意义：其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是以规划、预算等为主

14、体的、具体的计划形式，它们是实施计划管理职能的书面文件。战略和政策都是计划中的一种，其中战略计划一般时间较长，通常在五年以上，而政策具有时效性，阶段性，强制性等特征。效率与效果（2007、2014）效率，是指输入与输出的关系，涉及资源最小化的问题，注重的是目标执行的过程。效果，是指达到既定的目标，注重的是结果。两者都是管理必不可缺的组成部分，管理追求的应该是“高效率和好效果”，高效率是指正确地做事，而好效果是指做正确的事。管理者的根本目的是实现组织的目标，即实现好效果。当然，仅仅有效果也是不够的，还要实现高效率，因为管理者管理的就是稀缺的输入资源，除了追求目标的完成外，还要使资源成本的最小化，

15、职权与权力（2007）职权，是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力，通常也被称为法定权。这是一种与职位相关的权力，所处组织层次越高，相应职业也就越大，但与担任该职位管理者的个人特性无关。职权分为三种形式，即直线职权、参谋职权和职能职权。权力，是指能够影响决策的各种能力。权力的种类有五种，即法定权，强职权，奖赏权，专家权和建议权。职权只是更广泛的权利概念的一个要素，人们可以通过各种方式而拥有权力，比如掌握短缺而重要的技能，基于个人的独特智谋等。工作说明书和工作规范书（2007、2011）工作说明书（职务说明书），是对每一工作的性质、任务、责任、环境、处理方法及工作人员的资格条件

16、所作的书面记录。它的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作职权与职责，有助于员工的招聘、考核与培训等。它是管理的手段，而不是各部门工作的目的。它是根据岗位分析获得的资料，经过归纳与整理，编写而成。工作规范书，包含了一个人完成某项工作所必须的基本素质和条件。它通常以工作说明书的内容为依据来回答“任职资格”。通常情况下，都把它放在工作说明书的背面。普遍情况是，“职责说明”和“任职资格”放在一起，构成我们常所的“岗位说明书”。管理者与领导者（2007、2014）管理者，是指在组织中从事管理活动，即负责对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，一起实现组织目标的人。领导者，

17、是一种社会角色，特指对下属进行激励和鼓励，进行领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。两者既相互联系又相互区别，具体表现在：（1） 范围不同。理论上，所有管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一，但是有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导者。另一方面，一个人可能是领导者，但并不是一个管理者，那些在正式组织中未拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。 （2） 权力基础不同。管理者可以依靠特定职位所赋予的职权来指挥下级从事职责范围内的工作。而领导者可以运用来源广泛的权力来影响他人.（3） 角度不同。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必一定是有成效的管理者

18、，而一个好的管理者不一定是个好的领导者。（4） 功能不同。管理者的主要功能是解决组织运行的效率，而领导者是解决组织活动的效果。市场控制法与同族控制法（2007）设计控制系统时，一般来说有三种方法：市场控制法、层级控制法、同族控制法。市场控制（Marketing Control），即营销控制，是指衡量和评估市场营销计划的执行情况，并与计划相比较，当发现不一致时，找出原因所在并采取纠正措施以保证营销计划的完成。营销控制有四种类型：年度计划控制、赢利能力控制、效率控制和战略控制。主要由提供明确的产品和服务并面临相当激烈的市场竞争的组织使用。小集团控制（clan control），即同族控制，是一种采

19、用共享价值观、规范、传统和组织文化等方面来规范员工行为的控制系统设计方法。在广泛使用工作团队和技术变化迅速的组织中最常见。官僚控制（bureaucratic control），即小集团控制，是一种强调职权，并依赖行政管理规则和等级机制来确保员工采取正确的行动，达到绩效标准的控制方法。大多数的组织在设计正确的控制系统时，并不单纯依赖于其中一种方法。例如选择强调官僚或小集团控制，并辅之以市场控制的方法。群体与组织（2008）群体，是相对于个体而言的，但不是任何几个人就能构成群体。群体是指两个或两个以上的人，为了达到共同的目标，以一定的方式联系在一起进行活动的人群。组织，是指为了实现既定的目标，按一

20、定规则和程序而设置的多层次岗位及其人员从属关系的权责角色结构。工作丰富化与工作扩大化（2008）工作丰富化（Job Enrichment），是纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。它是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，通过让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，是员工得到工作本身的激励和成就感。它是以员工为中心的工作在设计，是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。工作扩大化(Job )，指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。直线职权与参谋职权（2008）直线职权（line authority）

21、，是指直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，即通常所指的指挥权。每一管理曾的主管人员都具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同。而直线职权从上至下贯穿于整个组织中就会形成“指挥链”。参谋职权（staff authority），是指某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标而协助直线人员有效工作。职能职权（Functional Authority），指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。这是主管人员为了提高管理效率，将本属自己的直线职权授予参谋人员，从而衍生出来的组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。薪酬与福利（2008）薪酬，是指员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。根据货币支付的形式，可以分为两大部分，一部分是直接以货币形式支付的工资，另一部分则体现为间接货币报酬的形式，通过福利（医疗保险）等支付的报