试论ERP在公司的运用(论文)

1、试论erp在库伯赛扬汽车配件有限公司的应用erp （enterprise resource planning）企业资源计划，超越了传统mrp-ii的概念，吸收了 准吋生产（jtt）、精良生产、全而质量管理（tqc）等先进的管理思想，极人地扩展了管理信息 系统的范围。erp的主要宗旨是将企业的各方面资源（人力、资金、信息、物料、设备、时 间、方法等方而）充分调配和平衡，为企业加强财务管理、提高资金运莒水平、建立高效率供 销链、减少库存、提高牛产效率、降低成本、提高客户服务水平等方血提供强有力的工具, 同时为高层筲理人员经营决策捉供科学的依据，有效地捉高盈利,最终全曲建立企业竞争优 势，提高企业的

2、市场竞争力。erp的实施将导致企业业务和信息流程重纽，这对国内企业的现 有管理模式來讲是一场革命，同时,更是一次机遇。erp是一种理念，这种理念的实现必须由 掌握这种理念的人与计算机技术、通信技术的紧密结合才能完成。一、erp系统概述（一）erp系统的概念和作用erp是山美国gartner group咨询公司在1993年首先提出的，作为当今国际上一个最先 进的企业管理模式，它在体现当今壯界最先进的金业管理理论的同时,也提供了企业信息化 集成的最佳解决方案它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求 最人限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。erp系统是指建立在信息技

3、术基础上，以系统化的管理思想，为金业决策层及员工捉供决策运行手段的管理平台。它是 从mrp （物料需求计划）发展而來的新一代集成化管理信息系统，它扩展了 mrp的功能，其核 心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化金业的资源。erp系统 集信息技术与先述管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资 源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企 业业务流程、提高企业核心竟争力具有显著作用。（二）erp系统的管理思想erp是先进管理经验的集成,在帮助企业改善库存管理、减少库存资金占川、提高劳动 生产率、有效降低成木,从而提

4、高经济效益和企业的山场竞争力方而有明显的优势。比如erp 财务系统提供了各种财务预算的事前编制、事中控制和事后查询分析功能。系统可提供粕细 预算和粗放预算两种方式，各单位可以根据财务管理的需要自由选择。企业预算除了具备对 全而预算协调、控制的作用以外，还具备激励、提升管理能力、抗御风险、落实企业战略的 作用。erp系统能满足用户信息充分共享、综合汇总、分析和远程应用的管理需求，适用于 企业分散式应川、集屮式管理的模式,是实现集屮式管理和远程监控的最佳途径之一。同时 erp从管理范围的深度为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内多工厂、多 地点的跨国经营运作。二、构建erp系统的必要性

5、及存在的问题分析（一）构建erp系统的必要性分析erp系统的构建对库博赛扬的发展和核心竞争力的提高具有必要性。当前，erp系统及 其管理体系己经发展成为-种先进的管理模式,它不仅带来了新的管理理念，而且为企业z 间的信息沟通和交流、创建集成的业务流程环境提供原动力。总的说來，库博公司构建erp 系统的必要性主要体现于如下儿个方而：首先，库博公司构建erp系统是从经营战略上加强 企业的竟争优势的必要性决定的。其次，构建供er卩系统是使库廨公司组织简化、提高管理 效率的需要。第三，erp系统构建的必要性体现于它能减少从原材料供应到销售点的物流流 通时间，适应电子商务时代企业间信息流动加快和实丿施快

6、速反应的需要。第四，供erp系统的 构建是减少库聘公司社会库存、降低成木的需要。erp系统通过整体合作和协调，在加快物 流速度的同时，也减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。另 外,erp系统的形成消除了非供应链合作关系上下游之间的成木转嫁,从整体意义上降低了 各自的成本,使库博公司将更多资金用于市场开发等，以保证企业获得长期发展。虽然供erp系统的构建对库醇公司的发展很有必要h.展示了美好的未来,但是库尊公司 仍然不能忽略库博公司构建erp系统存在的问题。与其他公司相比，库博公司erp系统构建 和管理发展起步较晩，在管理理念、方法体系、对erp系统的深入理解与认知方面还

7、有待提 高。那么，库闿公司实施erp过程中存在什么问题？如何看到erp的经济效益？如何实施 erp?这些问题是大家共同关心的话题。（二）构建erp存在的问题分析1. 缺乏统一的认识和理解。人们常常说erp是“一把手工程”，但是，公司主管与管理 层对erp的作用并不是很明确，信息部门的人员对实施erp的作用与迫切性比其他部门的人 员要强烈得多，其他部门的管理者与员工对此并不表示积极的态度，这种情况常常导致实施 过程出现矛厉与挫折。问题突出表现在设计部门与生产部门，在erp的运用中与设计部门及 牛产部门有不可分割的密切关系的，但设计部门及牛产部门觉得erp主要和物流相关，其 实不然，设计部门提供的

8、设计i录直接影响erp系统屮bom的维护，如果bom没有维护准确， 将造成后面一系列的彫响，其影响包括成本核算的准确性以及系统内各项库存的准确性，牛 产部门在牛产工单这块并没有及时的下达、接收，直接影响了系统里半成品的库存准确性。2. 没有与公司的经营战略联系起來。erp是辅助企业管理的一个工具，工具的作用必须 金业的经营战略相一致，其作用才能发挥出來。实施的系统在若干年后由于业务的改变而 失去其应用价值，这是最痛心不过的事情了。因此企业实施erp,应站在企业长期发展的战 略高度去把握实施的系统的功能、技术先进性。每个系统都不会是十全十美的，我们需要根 据公司的需求來改进系统中相应的功能，使其

9、能更有针对性的服务于公司。公司层战略和业 务层战略下的erp系统的实施是建立在企业战略基础上的，它的设计必须同时符合企业公司 层战略的总体要求和业务层战略的具体要求,要得到金业从上到下的一致认同。在设计和实 施erp系统之前，企业必须根据外部环境和内部资源制定有效的公司层战略,并在公司层战 略的指导下分解和整合企业的业务流程来制定业务层战略，并把战略思想落实到业务的各个 基础坏节上。在此基础上设计和实施erp系统才能有效地把整个企业联系成一个信息共享、 协同运作的有机報体，从而反过来支持企业战略的实施和发展。企业要想实施好erp系统, 并通过实施erp系统来提高管理水平，成功实施发展战略进而获

10、取竞争优势和超额利润，必 须做到战略先行，实施跟上。erp系统的实施是建立在企业战略基础上的，它的设计必须同时 符合企业公司层战略的总体要求和业务层战略的具体要求，要得到企业从上到下的一致认 同。在设计和实施erp系统z前，企业必须根据外部环境和内部资源制定有效的公司层战略, 并在公司层战略的指导下分解和整合企业的业务流程来制定业务层战略，并把战略思想落实 到业务的各个基础环节上。在此基础上设计和实施erp系统才能有效地把整个企业联系成一 个信息共享、协同运作的有机整体，从而反过来支持企业战略的实施和发展。要求把企业的 战略思想落实到业务的各个基础环节，做到全员战略。这就対企业员工的总体能力和

11、素质提 出了新的、更高的耍求。这里的企业员工是指企业的所有成员，包括从故高领导到最基层的 员工。erp系统的实施要求企业的中高层管理人员熟练掌握计算机技术，要有能正确并充分 应用erp系统來进行管理的能力；同时，由于erp系统中财务和业务的高度一体化,erp系统 的实施要求企业基层的业务人员具备一定的计算机操作能力和财务基础知识。3. 信息基础工作没有跟上。erp需要大量准确的基础数据，但是库博公司在这方面却做 的很不够，常常发生一些很令人费解的现象。一方面公司花费人量资金购进或开发各种管理 软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全；另一方而，企业部门之间的信息沟通很不够， 信息孤甜现象普遍存在

12、。erp作为一个企业综合的系统管理软件，实施这样的工程，当然是 一项企业全而系统工程，如杲erp仅仅是部门的工作电脑化，充其量也只能减轻工作负荷， 降低劳动强度而已，并没有起到优化h的，那么erp还能给企业提供什么样的优化效果就可 想而知了。库博公司erp系统采用的是标准成木核算方法,企业内部通过标准价格进行核算， 形成标准成木。但h前的整个价格体系和成本核算体系包括标准成木制定及更新、存货资木 评估、生产成本核算及差异分析、物料成本分析与控制等都还显得不够。标准价格的制定（自 制件部分）滞后于物料对信息的需求，很多物料由于缺乏价格不能入库下账或完工结算。价 格制定与维护基木采用人工计算的方法

13、，当设计部门提供设计目录以后由价格制定人员根据 图纸和工艺的要求，手工计算价格，再维护到erp系统中去。这样标准价格的维护体系跟 erp系统的标准价格的维护体系存衣脱节，erp系统的标准价格的维护体系是通过成木评佔 來计算自制件及设备的标准价，而企业自制件标准价格制定的标准人部分还是依据了过去老 的定额标准，相似产品不同配置在价格上没有做到很好的区分，加上新物料层出不穷，所以 其工作量很人，由于人手紧张，生产催的很紧，有时由于图纸和工艺的信息不全，无法正确 估算价格，只能采取随意估价的办法来应付，过后再调整，但数据量大了以后、往往是顾暇 不及，造成大量的错误。erp系统耍求实现最大程度的自动化

14、，以提高系统丄作效率。口动 化实现的棊础是统一的标准化的数据关联。这一棊础必须通过业务流程的标准化和工作语言 的规范化來实现，业务流程标准化和工作语言规范化的程度越高，上下游的数据关联程度越 高，系统自动化的程度越高。4. 没有改变管理的模式与方法。实施erp工程需要对现有的企业流程迹行改造，但是难 点就在丁耍改变现有的金业业务流程并不是一件轻而易举的事情，对一个管理并不落后的金 业来说，引进erp要打破现有的、已成熟的管理模式更是一件难事。在erp系统上线后的很 长一段时间里，库博公司还在沿用看板來控制牛产中的物料需求,这就没有发挥erp的作川。 以传统管理模式下的思想观念、能力素质、方式方

15、法和资源状况来实施erp系统是必败无疑 的。实施erp需要改变原有不适应的管理制度和规则，建立新的血向金业过程的业务流程, 这些制度、规则包括以下方面。业务流程、规则、制度；系统运行处理规则与制度；系统维 护规则与制度。没有管理规则与制度的创新，erp就很难很好地运行起來，发挥其作用，达 到预期的h的。三、erp系统在库博赛扬公司的应用建议企业实施erp项目，应在具有客观需求的基础上，结合自身发展实际确定进行。另夕卜, 还需注意以下儿个方面的问题：（一）企业各级管理者必须高度重视并支持与参与项目的实施erp是一项跨功能的工程，不可避免地石要进行业务流程的車组和组织机构的调整，它 改变企业模式和

16、人的思维方式，并常伴随着权力和利益的转移，如没有高层管理者的明确支 持，是很难推进的。另外，erp项目不仅是“一把手工程”，更是“部门一把手工程”。部 门领导是上下联系的桥梁，他们深入基层，了解部门内部业务流程，掌握企业的生产经营， 知道生产经营工作中实际存衣的问题，乂是erp系统的主要用八，企业各级管理者明确的支 持和持续性的参与能明显提高erp成功的概率。现代企业建立erp系统的h的在于能够 在任何时间、任何空间获得企业急需的信息，使决策过程更快、更准确，也使人的创造性得 到故大限度的解放，使管理链更完善，供应链更紧凑。同时也对以对产品的供应链进行有效 地控制，提高效率，降低库存。那么企业

17、把建立erp系统列入企业建设口程后，在考虑是否 采川erp系统之前，首先要成立一个领导小组，开展前期工作。负责人最好是企业的最高领 导者，以利于组织实行'一把手”工程，从企业的整体高度考虑问题和指导工作。同吋小组 成员必须熟悉企业的管理业务流程、了解企业的情况、明辨是非，并且保证一切从企业的利 益出发，不以个人好恶为重。小组成员屮包插企业的计算屮心或信息屮心的计算机技术人员， 以便于在选择系统时,考虑技术发展因素。综上,实施erp需耍企业领导、管理人员与计算 机专业人员三方全力合作，缺一不可。领导小组要向企业一把手负责，遵守“谁选择软件、 谁负责软件实施”的原则。金业在实施erp系统z

18、前，首先要理智地进行需求分析。每个金 业有它的特殊性，解决问题的侧重点不同，要确定企业是不是到了应用erp系统的阶段，金 业目前存在的和最迫切需要解决的问题是什么？ erp系统为企业能够解决哪些问题？同时 要进行erp系统的投资回报率或投资收益的分析，以确定在财力上企业能否支持erp的实施, 同时要明确到底为什么要实施erp系统，并与企业各层人丄达成了共识，最后将分析结杲写 成需求分析和投资效益分析报告，从而做出是否上erp系统的正确决策。（二）选择好行业内资信度高，有成功实施经验的软件供应商erp项目在选择软件时，耍详细考察软件供应商；实施erp是一种创新，需要聘请资深 的管理咨询公司指导和

19、参与实施的全过程，使其在业务流程重组、建模、实施技术路线、实 施计划与具体目标、实施质量控制等多方而发挥积极的作用。另外，対于业务流程的重组是 吸收国内外相关企业的管理模型，综其所反、为我所用的过程。如果所选择的软件不适合企 业的需要，那么最终结果只能有一个一一失败。因此软件的选择是非常重要的，所选软件 的功能应以满足企业当前和今后发展的需耍为准，多余的功能只会增加使用和维护的复杂 性。如果存在软件版本升级后才能解决的功能，必须弄清软件升级的可能性、吋间以及条件, 并口了解能否满足企业的实施进度，系统的开放性如何，有无规范详尽的软件文档，开发系 统使川的工具如何，是否有利于软件以后的再次升级，

20、软件企业的信誉与稳定性如何，软件 及服务的价格等系列问题。同时，在选择软件时也要充分考虑软件的科学性。由t erp是一 种流程导向性软件，其中渗透着管理的理念，它在应用上存在地域性和民族性。同时也要注 亜所选软件在同行业中是否有成功实施的案例，即使软件金业很有名，软件功能也不错，但 在同行业当中没有一个成功的实施案例或者在同行业就根木没有用八，那么最好不要把自己 作为软件的试验iii,除非条件非常有利，并且企业做好了交学费的充分准备。否则，实施不 成功不但造成企业人量人力、物力的浪费，还将丧失人们的信心，这样的损失将是不可估量 的。(%1) 搞好基础性管理工作erp软件运行的基础是企业的数据，

21、真实对靠的数据将运行出止确科学的结果，而不准 确的数据将运算出不准确的结果。因此在系统实施z初，企业就必须花人力气进行管理规范 化和数据的收集整理工作。俗话说“三分技术，七分管理，十二分数据”，很多企业就是没 有度过这个痛苦阶段1仃宣告erp实施失败的。实际的数据捕捉最好先从产品数据管理系统 (pdm)开始，然后再将pdm产生的产品设计数据表(ebom)结构实时传递到erp系统中来, 经加工形成为牛产制造所用的pbomo耍做好erp软件的运行，需要从以下几个基础管理工 作开始做起：1. 生产计划管理。主要包括产品数据主生产计划(mps)、物料需求计划(mrp)、能力需 求计划(crp)、车间作

22、业控制(pac)等。企业通过erp中的mps/mrp的运算和能力计划，解决 传统手工计划的粗放、可执行性差等问题，从而使企业的采购计划、牛产计划、委外加工计 划最优化,做到企业生产及采购的适时、适童，有效地利川企业内外部的资源，提高计划执行 效率。2. 物料管理。主要包括库存管理利采购管理。(1)采购筲理。企业通过erp系统中捉供 的供应商价格管理模块，对供应商的供货价格进行严格的控制，降低企业的采购成本；同时 根据牛产计划管理模块产牛的釆购计划进行及时适量的釆购及跟踪，既满足企业的生产同时 降低企业的库存;通过供应商的评价体系和采购检验，对供应商及供货质量进行控制。(2)库 存管理。企业通过

23、erp系统可以随时得知某种物料的收、发、存状况;及时得知需要盘点的 物料及盘点结杲;随时能对现存的物料迓行生产配比的模拟预算;在保证生产的就提下，最大 程度的降低库存;同时和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施。3. 销售管理。主要包括市场预测、合同管理、订单管理等。通过erp系统可以模拟企 业产品分析分析，迹行指导报价;对以随时对产品的交货期和可供销售量进行查询，快速提供 给客户承诺，以提高客户满意度，减少订单的流火。同时对于汽车行业而言，对于一些关键的 零部件，需要进行质量跟踪，不仅要求零部件企业内部控制库存，同时还要进行产品的质量跟 踪,erp系统可以通过批号的追踪，把企业从原材料的采购

24、、生产及交货进行紧密的联系起 来。4. 财务管理。主要包插总账管理、应收应付管理、现金及固定资产管理、成本核算等。 通过erp系统可以快速了解企业资产和财务状况;可以进行快速的计算到零部件、各个工咱、 产品、车间的成木，进一步提高企业管理精度和细度，为企业降低成本提供手段。5基础数据管理。主要包括企业产品、客户、供应商及企业内部的基础数据。通过erp 系统屮准确的数据，可以扎实企业管理基础，实现各部门数据的共享、提高企业运作效率，快 速响应客户需求。一个系统，他的硬件、软件都可以用第三方的产品来代替，唯有基础数据 是无法代替的，因此，基础数据是erp系统能否成功实施的关键。这就是为什么人们常说

25、“三 分技术、七分管理、十二分数据”。信息是erp正常运行的保证，为了使系统能够运转良好, 信息必须完整、准确、及吋和一致。同吋为了提高系统的运行效率，企业对相应的数据应进 行合理的编码，使信息的可利用率、识别率提高，从而有利于系统的信息跟踪与查询。如果 企业的基础信息工作跟不上，将造成大量的兀余数据和垃圾数据，erp方面的投资将会更人, 其结果将是徒劳无功的，其至对能导致系统瘫痪，只有做好信息的基础工作，才能保证erp 基本的运行平台，也为erp的正常运作奠定了基础。(%1) 制定项目正确的技术路线并分阶段稳步实施erp系统涉及到管理科学、网络技术、信息工程、质量管理、数据府与数据仓库技术、

26、 精益生产以及系统开发等先进的科学和技术。这都需要企业根据实际情况制定出正确的技术 路线，技术路线如果出现偏差将会产牛极其严重的后果，其至导致整个实施计划的失败。另 外，企业要选择那些可能获得阶段性成果和对实现企业战略1=1标有重大影响的关键，作为首 期进行流程重组和实施的对彖。这样可以使企业能早看到成果，树立实施人员的信心，并在 企业中营造乐观、积极参与的氛围，促进erp在企业中的推广应用。汽车零部件企业实施 erp系统是一个艰苦而快乐的过程，也是最见效益的过程。erp系统建立企业信息共享平台， 做到数出一家，打通企业内部供应链，部门间人为协调丄作减少，沟通成本将大帕降低。牛 产计划和采购计划由