西门子公司知识管理探究

1、西门子公司知识管理探究关键词：知识管理西门子公司六维度知识管理构架西门子公司成立于1847年，目前是世界上最为成功的 大型跨国企业之一，也是世界上最富有创新精神和能力的公 司之一。现在西门子在全球有5万多名研发人员，相当于每 9名员工中就有一人从事研发工作。西门子公司的领导者和 员工从公司辉煌的发展历程中充分领略到了知识创新对公 司发展的意义。在20世纪的最后十几年中，知识创新和知 识管理对增强企业的竞争力越来越重要，知识管理迅速成为 西门子公司的核心事务，成为贯穿企业价值链的关键因素。西门子集团知识管理的兴起与发展西门子的知识管理从1995开始，到目前可以大致分为 三个阶段，1995年-19

2、99年为萌芽阶段，1999年-2005可称 之为km1.0阶段，2005年至今属于km2.0阶段。在第一阶段（萌芽阶段），当时西门子创新中心把知识管理作为课题进行研究，很多对于知识管理感兴趣的人聚集 在一起逐渐成为专家实践社区，对知识管理未来的发展前景 和发展策略进行探索。另外集团也开展了试点项目，比如搜 索引擎的建立、下属业务单元的sharenet项目等，值得注 意的是在1999年，西门子正式成立了知识管理部门。在第二阶段（km1.0阶段），当时西门子下属业务单元逐 步认识到知识管理的价值，纷纷开展了一些知识管理的工 作，在这个背景下西门子成立了中央级的知识管理组织ckm （corporat

3、e knowledge management）,其主要职能以管控 为主，包括建立员工门户、统一认知、统一全球业务流程和 方法论，建立统一的基于open text的知识管理平台，在总 结了下属部门知识管理实践的基础之上发布了知识管理指 导手册，使整个西门子集团的知识管理工作从分散走向统o在第三阶段（km2. 0阶段），结合web2. 0技术，西门子 的知识管理又有了新的举措，包括在全球范围内建立博客世 界、维基世界，发布专家知识网络，在全球范围内建立大 量实践社区（目前全球活跃的实践社区有2200多个）。从2009 开始西门子知识管理引入了 web3. 0技术，同时引入诸如虚 拟显示等技术不断加

4、强用户体验，建立了企业级的搜索以及 官方微博等内容。根据美国teleos等机构共同举办的六届“最受赞赏的 知识型企业”调查结果，西门子公司连续六年均排在前20 名，2001年西门子的排名位列第7 , 2002年，西门子获得 年度“最佳知识产品及服务奖”。西门子公司的知识管理构架分析1西门子公司的六维度知识管理构架。知识管理的迅速发展离不开合理的概念构架，西门子公 司实施知识管理的第一步就是建立知识管理的构架，定义基 本概念和术语标准化，统一公司相关人员对知识管理的认 识，为知识管理工作的开展提供坚实的基础。为了促进和统 一公司的知识管理构架，有效地做好这一富有挑战性的工 作，公司的知识管理办公

5、室在知识管理实践社区的工作基础 上，借助咨询公司的帮助，建立了六维知识管理构架 (knowledgemanagement framework)。它概括了西门子公 司推行知识管理活动的六个主要方面，是西门子公司推行知 识管理的总体考虑和安排。西门子公司知识管理的六个方面 分别是：(1)基础(basics) ； (2)工具(instruments) ； (3) 内容结构(content structure) ； (4)业务变革(business transformation)； (5) 新组织 (new organization)； (6) 测度(metrics)。这六个方面是西门子公司推行知识管

6、理缺一不可的、相 互联系的有机整体。西门子公司希望通过建立这样一个概念 构架来统一对知识管理的认识，加速公司知识管理的健康发 展，协调、指导和整合各个业务集团的知识管理项目，促进 公司业务转型，以成为世界一流的知识型企业。2. 知识管理的基础维度(basics dimension)。在知识管理六维构架的基础维度里，西门子公司引入有 关的基本概念，以使公司内部达成共识。知识有不同的属性 或分类标准，从知识管理的需要出发，知识按其传递的难度 和方式分为隐性知识和显性知识。知识是通过显性知识和隐 性知识的相互转化而不断创新的。“基础”则是知识管理的最基本环节，如知识管理过 程、基本的知识管理实践、知

7、识管理系统的基本架构以及知 识型业务运作等。西门子知识管理的“基础”主要就表现为 知识社区、知识集市以及知识环境的建设，通过营造知识共 享的环境为知识管理活动的深化构建一个基本平台。3. 知识管理构架的工具维度(instruments dimension)。工具在这里是指西门子公司推行知识管理所采取的方 法、措施。其主要强调实现知识管理的技术手段。从广义来 看，“工具”有战略性知识管理工具、人力资源管理工具， 有用于智力资本管理的工具，还有知识集市以及更一般意义 上的知识管理系统。完整意义上的知识管理系统应能够将各 种不同类型的工具进行整合，对企业不同的类型的知识以及 智力资本进行全面的管理。

8、如图2：4. 知识管理的内容结构维度(content structuredimension)。在企业的知识活动中常常有这样的现象：做某项工作 时，并不知道从哪里能找到合适的资源。如何避免这种现 象？如何对企业拥有的资源了如指掌？这是有效知识沟通 必须解决的问题。此外，知识库的内容如何组织，以便人们 能够方便地存取和输入知识，从而提高工作效率和兴趣？这 也是一个重要问题。这两方面都是内容结构维度所涉及的内 容。“内容结构”对知识管理而言也非常重要，只有具备了 标准、统一的内容表示形式、内容组织结构以及内容创建和 访问的过程，才能有效地实现知识的交流和共享。西门子按 照两种知识分类方法来组织知识内

9、容，一种是“know-what、 know-why、know-how、know-whon分类法，根据它可决定知 识的具体存在位置，而另一种则是“隐含、显现、正式”分 类法，它可用来决定知识管理的具体方法。5. 知识管理的业务变革维度(business transformation dimension)。西门子公司实施知识管理的目标是成为世界级的知识 型企业。在这个过程中需要通过实施知识管理来进行业务的 转型，即将知识管理活动与企业核心业务目标和流程结合起 来。实施知识管理是一个长期的、复杂的过程，需要企业的 知识战略来指导。对西门子公司而言，各个业务集团的业务 性质不同，因而各自的知识战略也不

10、同。各业务集团应在公 司知识管理构架的基础上，建立适合本集团的知识管理构架 和相应的知识战略。在知识战略的指导下，应形成知识路径 (knowledge roadmap),即把知识战略目标分解为多个阶段 目标，并列出每个阶段的活动内容和所需时间。为了实现上 述想法，西门子公司引入了达文波特博士( thomas h. davenport ) 的 5p 方法：(1) 过程设计(process design): 描述和设计知识活动，并确定知识管理活动的因果关系；(2) 规划(programming):将知识嵌入日常工作所用的工具中， 使得知识得以利用；(3)项目管理(project managemen

11、t): 通过系统化的管理方法来创造开发知识；(4)教育 (pedagogy):教育人们使用知识和知识管理方法，比如将知 识管理方法与各种培训结合起来；(5)人(people):知识 经理应承担推广知识管理的重任，带领员工开发和利用组织 的知识。这里需要强调的是，业务变革的过程不仅仅体现为技术系统的实施，而是人、流程、技术等多种要素的结合。西门 子认为，要以策略为导向，以追求价值为目标，通过将协作 和领导、外部关系、内容结构、组织以及基础设施等多个方 面因素相整合，最终实现理想的变革结果。如图3：6. 知识管理的新组织维度(new organizationdimension)。知识管理与组织创新

12、有着密切的联系。这里所说的组织创新实质上是知识成为最具战略意义的资源后，企业自我更 新、自我发展的一种手段。这种组织创新中，最突出的趋势 是组织网络化和网络组织的发展，这是生产和有效利用知识 的需要。一般说来，组织的有机结构促进创新的发展。打破 界限是组织创新的一种模式。打破界限不仅表现为打破科层 制所体现的等级观念，而且还表现为跨部门的委员会与跨部 门的小组在企业中的发展。“新组织”强调两个方面：一是建立在业务层次之上的 知识社区，另一则是知识管理层次上的知识管理部门。知识 管理部门主要负责建立知识管理策略和框架（如知识管理战 略、路径和测度模型、知识管理参考体系、行动决心、前瞻 思想等），

13、提供对知识管理活动的支持（如对最佳实践共享、 知识社区建设、知识社区拓展、知识地图、知识管理评估、 内容结构以及知识管理工具等方面提供全面的指导），以及 推进知识管理和知识型企业的建设（如明确认识、推广企业 知识文化、制定知识业务规则、知识管理实践行动的规划和 推广等）。通过成立专门的知识管理部门，西门子可以更好 地推广知识共享和创新过程，标准及透明化知识的内容和结 构，避免“孤岛”式的知识管理解决方案，有效维护知识安 全和规避风险，最终营造出知识共享的文化，将传统的递阶 式组织转变成为互连的知识网络型结构。7. 知识管理的测度维度（metrics dimension）。“测度”是保证知识管理

14、系统顺利实施和评估实施效 果的重要手段。西门子公司建立了全面的测度手段，既有对 系统局部的评估，也有对系统整体的测量；既有对组织状况 的判定，也有对业务绩效的衡量。具体来说，西门子知识管 理的“测度”模型包括六个方面：(1)知识社区测度：对知 识社区的性能及其业务影响进行评估；(2)知识过程测度： 对过程的“健康”状况进行评估(如知识的周转速度等);(3)知识集市测度：对知识集市的使用情况及其可用性进 行评估；(4)价值测度：对某一业务领域的知识社区、过程 以及集市进行总体测度，评估其是否和员工及公司的价值相 匹配；(5)知识管理成熟度测度：对企业的整体知识管理状 况进行评估；(6)平衡记分卡

15、测度：以整个组织为对象，评 估知识管理活动所带来的业务绩效。西门子公司知识管理的启示1有效的知识管理需要在技术和人员、社会因素等方面实现很好的结合。知识管理不单纯是一个技术系统，而是一个社会技术系统。信息化是知识管理的重要基础，但知识管理仅仅有信息 化是不够的，知识管理还需要同组织的发展战略、组织文化、 组织学习与组织创新、工作团队、人员激励等多个方面紧密 结合起来。2.组织领导层的直接支持是推行知识管理的关键。西门子公司和其他公司的知识管理实践表明，来自主管 人员，尤其是高层领导者的强有力的支持对于具有变革性质 的知识管理项目至关重要。这些有益的支持包括：(1)发出 信息，倡导和宣传知识管理

16、对企业成功至关重要；（2）为 基础结构清除路障，提供资金；（3）明确哪些知识对公司 最重要；（4）制定促进和完善知识管理的人力资源管理系统 等。值得注意的是，并非所有主管都会自觉地支持知识管理, 为了解决这一矛盾，可以将知识管理工作纳入中层管理者的 绩效管理之中。3.分享和使用知识需要组织采取切实可行的激励措施， 管理和变革组织文化，培养知识共享文化。员工们并不是都心甘情愿地与他人分享自己的知识，所 以要建立相应的激励机制和组织文化引导大家把知识贡献 出来，纳入到一个系统之中。一些企业已开始估价和奖励那 些分享和利用知识的人员。例如，西门子通讯网络集团的员 工可以通过知识共享活动获得“知识股票

17、”，惠普公司的 “知识大师”分级制度和股票期权制度等。4知识管理需要相应的组织基础和专门的管理人员。西门子的实践社区为公司的知识创新提供了强大的结 构支持，能增强组织获取、积累、分享和创造知识的战略能 力。同时，只有当企业中的一些专门人员对知识管理这项工 作负起明确的责任时，知识才能得到很好的管理。这些人员 的工作可能包括：知识的收集和分类、建立知识导向的技术 架构、负责知识的使用等。西门子为了推进和改善知识管理, 设立了知识管理办公室和首席知识官，惠普、麦肯锡等企业 内部也都设立了首席知识官。5知识管理必须与组织现有的核心业务结合起来。知识管理并不是组织的另一项管理职能，它应该植根于 组织的核心业务中。要做到这一点，需