浅谈《孙子兵法》在现代商业中的应用

1、浅谈孙子兵法在现代商业中的应用 王伟 物理学院 学号131270016摘要孙子兵法是我国古代文化的瑰宝，被誉为“兵学盛典”，自问世以来就被不断地阐释和研究，并被翻译成多国语言和文字，得以在世界范围内广泛流传，其蕴含的哲理奥义更是在许多领域启迪着人们思考，指导着人们实践。在现阶段，有关孙子兵法的研究已经更全面、更深入、更系统，研究者已成功将其应用到了许多行业。而商界，便是其成功应用的典型代表。在某种程度上，商场如战场，商战如兵战，如何在商场中占据先机并获得最大利益，始终是商人们所追求的目标，而孙子兵法，便为商人在商战中提供了强有力的帮助。经过众多学者和成功商人的研究与总结，其应用不管是理论还是实

2、践，都已经具备了丰富而深厚的基础，兵法经营的成功案例数不胜数。关键词孙子兵法、商战、战争、谋略、应用一、 掌握“五事”“七计”孙子在始计篇中说：“故经之以五事，校之以计而索其情”。何为五事，“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”。道，即为政治，就是要让民众和君主的意愿一致，战时他们才会为君主去死，不存二心；天，为天时，就是指昼夜、晴雨、寒冷、炎热、季节气候的变化；地，为地势，就是指高陵洼地、路途远近、推荐精选险隘平坦、进退方便等条件；将，即将领，一个合格的将领要具备智慧、诚信、仁爱、勇猛、严明等素质；法，为制度，就是军制、军法、军需的制定和管理。五事的排列顺序，在一定程度上表明了其地位的重

3、要性。道为首，应贯穿于企业经营战略的全过程，在企业管理中，要时刻注意：1.经营指导思想要先进正确 ；2.经营管理的方针要符合客观规律、经济规律、自然规律；3.经营者要能时刻聆听员工的想法，为员工着想。只有做到了这些，经营者才会获得员工的尊敬与拥护，企业发展才会欣欣向荣。天时地利辅之，要掌握如地区政治、经济形势、气候物产等方面的状况以及企业地理位置、人力、物力等资源以及交通条件等，若清楚地掌握了这些信息，则可以在竞争中抢占先机。企业的领导则应多谋善断、善于经营、信赏罚明、爱护部属、服务顾客；勇于改革创新、管理严格。 在经营管理时则要制定好各种规章制度，赏罚分明，不能任人唯亲。而“七计”，是合理安

4、排“五事”的指向标。孙子曰：“主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰强，士卒孰练，赏罚孰明。吾以此知胜负矣。”将这七方面的比较应用于商业管理，在比较了哪一方决策者更英明、经营思想更正确、更有权威和受爱戴；哪一方的组织与管理者更优秀品质、卓越才能、知识经验；哪一方企业地理位置、政治经济环境等条件更有利； 哪一方企业组织形式更健全、规章制度更能有效执行； 哪个企业员工素质、推荐精选资金、技术、情报、研发能力等占优势； 哪个企业培训更好、业务能力更强、工作效率更高； 哪个企业奖惩更严明、更有效这七大方面，哪个企业更具优势，高下便可立判。总之，为使企业兴旺发达，应以 “五事”“七计”作为提挈企

5、业经营的纲领，制定合理有效的经营战略。以阿里巴巴集团为例，它的创始人马云以“六脉神剑”“客户第一”、“团队合作”、“拥抱文化”、“诚信”、“激情”和“敬业”为纲领，率先进入电商领域，并在其经营过程中先后开发出淘宝、天猫、支付宝等多个平台，为顾客购买商品、完成交易提供了巨大的便利。合理利用节假日，加大促销额度，并打响了“双十一”“双十二”等购物狂欢节的名声。在选择员工时，既设立了严格的制度以及残酷的淘汰机制，也设置了丰厚的奖励制度，使企业员工始终能保持积极向上的工作态度。由此可以看出，阿里巴巴集团的经营策略暗合了“五事”“七计”的战略，而这种策略，使其在众多电商企业的竞争中脱颖而出。二、以“上兵

6、伐谋”为战略目标孙子曰：“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”“故善用兵者，屈人之兵而非战也。”由此可见, “上兵伐谋”，最高明的手段并非是在血战中获胜，而是通过谋划测算先机并由此兵不血刃的获胜。推荐精选“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业竞争中，应合理运用智慧，即便冲突，也应该以上层交流谈判为主，由此寻找最合理的办法。而双方恶意竞争则为最下等的解决办法，这样会严重损害双方的利益，得不偿失。以吉利收购沃尔沃为例，2010年3月2

7、8日，吉利控股集团宣布在沃尔沃所在地瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了一出中国车企“蛇吞象”的完美大戏。吉利董事长李书福评价说：“这如同一个农村来的穷小子追求一个世界顶级的明星，这是一场盛大的跨海婚礼。”这场看似不可能的收购案例正是“上兵伐谋”的直观体现。以吉利的角度，之所以重金收购沃尔沃，看上的是沃尔沃的品牌价值和核心技术。在收购沃尔沃之前，吉利就已经开始了从低端品牌向中高端发展的战略转型。吉利提出了“生产世界上最环保、最安全的车”的主张，正是基于这一战略思

8、想，沃尔沃成为吉利的首要购买对象;而以沃尔沃的角度考虑，受推荐精选2009年的金融危机冲击，高端车型的销售量在世界范围内大幅度缩减，而中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长，其中，沃尔沃轿车2009年在中国的销量增长了80%以上。因此，对于沃尔沃轿车来说，若想尽快扭亏为盈，选择吉利这一中国买家，显然是个明智的抉择。同时，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、善于学习的企业文化、海外收购的成功经验、为沃尔沃制定的雄心勃勃的发展规划，以及掌舵人李书福的个人魅力，这些也是沃尔沃选择吉利的重要原因。基于这样的原因，加上双方长达三年的谈判，逐步完善了各方面的细节，最终完成这一看似不可能的成功收购，

9、达到了双赢的效果。三、“知己知彼，百战不殆”在孙子兵法中反复强调了“知己知彼”的重要性。在谋攻篇中，孙子说：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼,不知己，每战必殆。”在地形篇中也提到了“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。”一个企业若想在竞争中始终保持领先地位，则需要同时了解自身与对手的实力，了解自己，有助于做出最合理高效的方针；而了解对手，则可让企业在竞争中抢占先机，并步步为营，逐渐扩大自身优势。推荐精选以苹果公司为例。美国苹果公司作为全球最知名的电子公司，发展大概经历三个阶段。第一阶段为公司成立阶段，这一阶段苹果获得了较为快速的发展，然而在后期，由于理念不合，作为创始人

10、之一的乔布斯被扫地出门；第二阶段，苹果公司继续获得发展，但由于电子产品竞争过于激烈，苹果公司开始出现亏损，在竞争中呈现颓势；而在第三阶段，乔布斯回归，重新任首席执行官，在成功经营了多家企业后乔布斯的理念更胜往昔，他结合苹果自身状况以及市场的现状和竞争对手的各自特点，提出了饥饿营销，病毒营销，拉式营销还有推式营销等营销方法。所谓饥饿营销，也是苹果公司最成功的营销手段，就是商品的生产者有意降低产量，用以调控供求关系，创造出供不应求的假象，维持商品较高的售价和利润率的目的。同时，苹果公司在每次推出新产品之前总会大势宣传，使人渴望和期待新产品的问世。在Iphone 和Ipod以及Ipad上，已经很明显

11、的证明这一点。病毒营销，就是通过用户良好的口碑像病毒一样进行宣传。也就是说，通过提供有价值的产品和服务，让大家告诉大家，起到了营销杠杆的作用，这种营销方法是用户之间自发的一种行为，不需要费用的营销手段。拉式推销，是指企业对最终消费者展开广告攻势，让产品消息介绍给潜在消费者，使人产生强烈的购买欲望，形成急切的市场需求。推式营销，是指推销人员和中间商的促销，建立同目标顾客的沟通渠道，向其直接传达相关信息，用于促进销售的策略，这种手段，风险小，因为适用于生产商和中间商对产品前景看法一致的产品，推销周期也相对短一些，资金回收快。推荐精选除此之外，苹果公司推出了App Store这个在线应用商店，这种营

12、销模式是基于平台自身的自营销体系，以平台为中心，帮助开发者推广应用到用户端，同时帮助用户找到所需的产品和应用。通过这种种做法，苹果公司得以从2006年到现在成功的成为数字时代的王者，在电子行业独占鳌头。四、把握“出奇制胜”的战略准则孙子曰：“三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也”，“凡战者，以正合，以奇胜”。企业经营中同样要靠谋略取胜，以己之长击彼之短，以己之实击彼之虚，斗智斗勇，权谋较量。各企业为了在经济大潮之中争得主动权，纷纷在经营谋略方面加大力度，谁出奇，谁就制胜。在现代商战中, 竞争双方必须了解对方情况, 突破“敌方”弱点, 以“诡道”之术保护自己的商业

13、秘密和有效信息, 用较小的价值诱惑和干扰竞争对手的策略以实现较大的收获, 即孙武所说的“利而诱之, 乱而取之”。企业若能在制定战略方案时以种种假象掩盖自己的弱点, 发挥自身优势, 就能在战略上抢占先机, 出奇制胜。推荐精选以最近正在发生的万科股权争夺战为例，以商业投资为主的企业强势入住万科，并迅速成为大股东之一，可以说就是用的奇谋。宝能在未引起王石为代表的老牌股东注意时，迅速扩大自己的股权，待王石等人开始做出反应时，已经能够在股权占有率上进行对抗，并竞争第一大股东。宝能现在的格局是进可攻，可以摆出一副拿下万科的阵势，可以和万科谈判，可以在争夺股权的背景下推高股价；退可守，可以择机减持抛售早期低价圈进的股票。抛开商战中的对错不谈。宝能能够占据这样的优势，重要的原因之一便是在开始时能够使用奇谋，打了万科一个措手不及，之后尽管王石等人在竭力的反击，但万科都能借助之前所占据的领先优势步步为营，并利用比较雄厚的资金支持十分从容的面对竞争。可见，出奇制胜在商业对抗中的重要性。结