第二章 战略性薪酬管理

1、1第二章第二章 战略性薪酬管理战略性薪酬管理2本章内容：u 一、战略性薪酬管理的意义与作用一、战略性薪酬管理的意义与作用u 二、薪酬管理与企业经营战略之间的关系二、薪酬管理与企业经营战略之间的关系u 三、薪酬战略与企业竞争战略之间的关系三、薪酬战略与企业竞争战略之间的关系u 四、战略性薪酬管理对人力资源管理部门提四、战略性薪酬管理对人力资源管理部门提出的要求出的要求u 五、传统薪酬战略的特点及存在的问题五、传统薪酬战略的特点及存在的问题u 六、全面薪酬战略的内涵及其主要特征六、全面薪酬战略的内涵及其主要特征u 七、组织文化与企业薪酬管理战略之间的关七、组织文化与企业薪酬管理战略之间的关系系3第

2、一节第一节企业战略与战略性薪酬管理企业战略与战略性薪酬管理4案例：美西南航空公司的战略性薪酬体系 美国西南航空公司(SWA)是防御型战略与薪酬体系成功匹配的典范。创始之初,SWA仅有3架飞机来往于田纳西州的3个城市。30余年后，SWA每天约起飞2700架次，迎来送往30个国家58个城市的6400万名乘客，它还是2001年“911”恐怖袭击期间唯一能够持续盈利的大型航空公司。根据行业分析专家的看法，SWA之所以取得如此骄人的成绩得益于人员导向的组织文化、人组织匹配的选拔策略、员工培训及战略性薪酬体系的运用。 5 SWA的薪酬系统具有战略取向，支持并强化公司的经营哲学。SWA基于防御型战略的薪酬体

3、系可以分为4个部分：低于市场平低于市场平均水平的战略性基薪均水平的战略性基薪、内容丰富的战略性福利内容丰富的战略性福利、包括利润分享和员工持股两项内容的战略性激励薪酬战略性激励薪酬以及高层支持的战略性战略性认可方案认可方案。SWA的一个重要成本优势领域是劳动力，它占营业收入的29.8%，而拥有与SWA公司相近运力的美国航空公司的同一比率为43.6%。在航空业，单位可用座位里程数的成本是被广泛使用的效率度量指标，SWA公司该指标的营业成本比美国航空公司几乎低50%，其基于飞行员等级（工作等级）的薪酬结构差异水平也小于联合航空公司、美国航空公司和德尔塔航空公司。SWA公司在飞行员职业早期提供可比的

4、或略高的现金薪酬，而对最高等级飞行员的薪酬则比其它公司要低。高生产率的一个关键在于保持飞机的充分 利用率（即处于飞行状态）。SWA公司在使地面上下客时间最小化方面领先于全行业，通过用较少的飞机服务于同样数量的乘客，为公司每年节省了数以百万计美元。公司实现快速上下客的一个主要策略是使每个人（包括飞行员）参与来做每一项使飞机尽快返回空中的事情。公司相信，这种合作精神更有可能出现在薪酬平等主义氛围中。6 SWA公司的员工虽然其基薪低于市场平均水平但福利丰富以及实行包括利润分享和员工持股两项内容的战略性激励薪酬。SWA公司将员工的薪酬14%放入一项延期支付的利润分享计划中，强化公司所关注的“合作对于实

5、现成功至关重要”的认识；鼓励员工购买本公司的股票，公司股票有10%为员工所有；与其它公司不同，SWA公司不曾因经济低迷而解雇飞机员，这些措施对降低员工的流失率以及实现员工和企业长期合作有着积极的影响。由于SWA公司的飞行员飞行次数比其它公司的飞行员要多，按飞行付酬的做法，给SWA公司员工带来更高的总体收入。 总之，企业竞争战略决定薪酬体系，后者要随前者的变化而变，但与企业竞争战略相一致的薪酬体系也会影响企业战略的实现，对提升企业业绩和核心竞争力有着积极的影响。7思考思考: :n为什么要提到战略？为什么要提到战略？n战略是什么？战略是什么？n如何理解人力资源战略？如何理解人力资源战略？n如何理解

6、薪酬与战略的匹配？如何理解薪酬与战略的匹配？n薪酬战略通过什么体现出来的？薪酬战略通过什么体现出来的？8将战略视为组织的长远规划将战略视为组织的长远规划 公司战略就是依据组织所拥有的资源勾画出组织的公司战略就是依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向未来发展方向, ,战略构造是一个有控制、有意识的正式战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程。计划过程。 安索夫安索夫 战略就是将一个组织的主要目标、政策和行动过程战略就是将一个组织的主要目标、政策和行动过程合为一个整体的方案或计划。合为一个整体的方案或计划。 奎因奎因 战略是企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些战略是企业长期基本目标的决定

7、，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配备。目标所必须采纳的行动方针和资源配备。钱德勒钱德勒 战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。而制定的方针和计划的一种模式。 安德鲁斯安德鲁斯战略定义及其理论9战略定义及其理论认为战略是竞争优势和差异化选择认为战略是竞争优势和差异化选择 任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势：异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势：努力维持这种差异化，正是企业长期战略的精努力维持这种差异化，正是企业长期战略的精

8、髓所在。髓所在。 享德森享德森 战略就是差异化的选择。战略就是差异化的选择。波特波特认为战略是一种价值创造方式认为战略是一种价值创造方式认为战略是影响绩效改进的策略认为战略是影响绩效改进的策略10战略定义及其理论20世纪60年代的战略规划理论20世纪70年代的环境适应学派20世纪80年代产业组织理论和竞争战略20世纪90年代核心能力理论11企业战略研究五大基本问题1. 行业选择2. 产品和业务选择3. 定位4. 竞争方式选择5.内部管理优化战略定义及其理论案例分析案例分析:万科的发展与战略万科的发展与战略演变演变12万科n1984年5月，成立，主营贸易n1988年，开始涉足房地产业n1990年

9、，商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构初显n1991年上市n1991年6月，进入上海，发展跨地域房地产业务n1992年，确定大众住宅开发为核心业务n2001年，成为专一的房地产公司n2004年，初步完成3+X发展布局（珠三角、长三角、环渤海三大核心）13京津京津经济圈经济圈长三角长三角经济圈经济圈珠三角珠三角经济圈经济圈东部地区东部地区中部地区中部地区西部地区西部地区未来十年，未来十年，聚集在城市聚集在城市经济圈经济圈万科的地域战略：聚焦城市圈万科的地域战略：聚焦城市圈14房地产行业n中国经济持续增长n中国房地产业迅猛发展n中国房地产行业集中度非常低中国前10强房地产开发商的市场份额不足6

10、%（美国，27%）万科集团的市场占有率为1.25% （美国，4.5%）15产品与定位n1984：多元化n1992：专业化（写字楼、别墅、居民住宅）n1996：精专业化（精品住宅）n2003：精致化（更专业、更优秀、更卓越）（追求有质量的增长）n目标客户：彰显地位的成功家庭；注重自我享受的职业新锐；关心健康的幸福晚年家庭；注重家庭的望子成龙家庭；价格敏感的务实家庭n产品战略：产品创新在客户细分基础上，建立住宅体系及住宅技术标准在客户细分基础上，建立住宅体系及住宅技术标准工厂化生产方式的研究与应用工厂化生产方式的研究与应用加强技术创新，提供更加和谐、自然的住宅加强技术创新，提供更加和谐、自然的住宅

11、16城城区区城城乡乡结结合合部部产品定位产品定位城市花园系列四季花城系列高端精品系列生态住宅系列生态住宅系列上海、北京、成都、沈阳、长春深圳、沈阳、武汉、南昌、上海上海兰桥圣菲、深圳十七英里花园天津水晶城、天津东丽湖、上海朗润园深圳，容积率大于3，高层住宅1718丰盛创造创造健康健康人生人生19一、战略性薪酬管理的内涵及其影响一、战略性薪酬管理的内涵及其影响（一）战略性薪酬管理的作用及其含义（一）战略性薪酬管理的作用及其含义（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤（三）战略性薪酬管理对企业人力资源管（三）战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求理的要求20（一）战略性

12、薪酬管理的作用及其含义 1 1、为什么提出战略性薪酬管理的问题？、为什么提出战略性薪酬管理的问题？ 企业的传统薪酬管理过多关注细节问题、内企业的传统薪酬管理过多关注细节问题、内部分配的公平性问题，没有真正体现薪酬管理部分配的公平性问题，没有真正体现薪酬管理的作用，忽略了薪酬管理对企业目标实现的支的作用，忽略了薪酬管理对企业目标实现的支持作用（持作用（薪酬管理的有效性问题薪酬管理的有效性问题）。）。“这项薪酬管理技术可以使我们达到什么样的目的？”“它是否有助于我们战略目标的实现？”“它是否会支持我们的组织文化？”21（一）战略性薪酬管理的作用及其含义 2 2、战略性薪酬管理的内涵：、战略性薪酬管

13、理的内涵：崭新的视角来看待薪酬管理，即以崭新的视角来看待薪酬管理，即以支持企业战支持企业战略实现略实现为目标来进行进行的一系列战略性薪酬为目标来进行进行的一系列战略性薪酬决策。决策。22通过设计高效的薪酬管理体系通过设计高效的薪酬管理体系, ,能帮能帮助企业有效地控制劳动力成本助企业有效地控制劳动力成本, ,保持保持成本竞争优势成本竞争优势; ; 通过设计有市场竞争力的薪酬方通过设计有市场竞争力的薪酬方案案, ,能帮助企业吸纳和保留核心人能帮助企业吸纳和保留核心人才才, ,从而使企业保持核心能力优势；从而使企业保持核心能力优势； 通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方通过设计确保内部公平性的

14、分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势。从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势。薪酬管理与战薪酬管理与战略一致性略一致性随战略变化而变随战略变化而变化的权变性化的权变性23战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略经营单位战略我们应当到哪些我们应当到哪些领域去？领域去？人力资源人力资源战略战略战略性薪酬决策战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？胜（获得竞争

15、优势）？公司目标公司目标/ /战略规划战略规划/ /远景远景/ /价值观价值观薪酬系统薪酬系统社会社会/ /竞争竞争/ /规制环境规制环境员工态度与行为员工态度与行为竞争优势竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们薪酬如何帮助我们获胜？获胜？243 3、战略性薪酬决策主要包括的内容、战略性薪酬决策主要包括的内容战战略略性性薪薪酬酬决决策策如何提高有效性如何提高有效性如何达成内部如何达成内部一致性一致性如何认可员工贡献如何认可员工贡献如何管理薪酬系统如何管理薪酬系统如何达成外部如何达成外部竞争性竞争性与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我与竞争对手或市场平均

16、水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？们的整体薪酬水平？ 按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？绩效、市场状况？基本薪酬的制订、调整依据是什么，如何设基本薪酬的制订、调整依据是什么，如何设计根据员工的绩效表现设计变动薪酬计根据员工的绩效表现设计变动薪酬薪酬决策在多大程度上做到开放与透明薪酬决策在多大程度上做到开放与透明? ?谁应谁应该参与薪酬体系的设计和管理？该参与薪酬体系的设计和管理？如何有效控制薪酬成本？提高成本的有效性如何有效控制薪酬成本？提高成本的有效性薪酬管理目标薪酬管理目标如何支持企业经营战略目标的实现？如何支持企业经营

17、战略目标的实现？25（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤 1 1、全面评价组织所面临的内外环境及其对薪酬的、全面评价组织所面临的内外环境及其对薪酬的影响，影响， 2 2、制定与组织战略、环境背景相匹配的战略性薪、制定与组织战略、环境背景相匹配的战略性薪酬政策：其中核心是使企业的薪酬系统有助于企业战酬政策：其中核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性以及内部一致性、合略目标的实现、具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理的有效性，理认可员工的贡献以及提高薪酬管理的有效性， 3 3、将薪酬战略转化为薪酬实践：原则向操作层面、将薪酬战略转化为薪酬实践：原则

18、向操作层面跳跃，跳跃， 4 4、对薪酬系统的匹配性进行再评价：适时评价并、对薪酬系统的匹配性进行再评价：适时评价并做出调整。做出调整。26（三）战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求与组织的战略目标紧密联系，与组织的战略目标紧密联系，降低事务性活动在薪酬管理中所占比重，降低事务性活动在薪酬管理中所占比重，实现日常薪酬管理活动的自动化，实现日常薪酬管理活动的自动化，积极承担新的人力资源管理角色（战略积极承担新的人力资源管理角色（战略伙伴、具有全局眼光的领域专家）。伙伴、具有全局眼光的领域专家）。27战略性薪酬战略性薪酬微软微软惠普惠普目标目标内部一致性内部一致性外部竞争力外部竞争力员工贡献员工贡

19、献薪酬管理薪酬管理* *支持经营目标支持经营目标* *支持招聘、激励和维系优秀人支持招聘、激励和维系优秀人才才* *支持核心价值观支持核心价值观* *价值观组成部分价值观组成部分* *支持以绩效为驱动力的文化支持以绩效为驱动力的文化* *以以经营经营/ /技术技术为基础的组织设为基础的组织设计计* *整体薪酬领先整体薪酬领先* *基本工资滞后策略基本工资滞后策略* *奖金和期权领先奖金和期权领先* *奖金与期权以个人绩效为基奖金与期权以个人绩效为基础础* *公开、透明的交流公开、透明的交流* *集权管理集权管理* *管理软件支持管理软件支持* *能够持续吸纳具有创造性和激情能够持续吸纳具有创造

20、性和激情的人才的人才* *确保人人机会平等确保人人机会平等* *反映员工的相对贡献反映员工的相对贡献* *反映惠普之道反映惠普之道* *支持跨职能的协调支持跨职能的协调* *支持惠普的职业生涯设计支持惠普的职业生涯设计* *对公司长期的责任对公司长期的责任* *领先水平的薪酬领先水平的薪酬* *惠普之道的组成部分惠普之道的组成部分* *优效加薪和利润分享优效加薪和利润分享* *以个人绩效为基础以个人绩效为基础* *公开的交流公开的交流28企业战略对薪酬管理有如下影响：企业战略对薪酬管理有如下影响：q战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确

21、定了 报酬的支付对象和支付规模。报酬的支付对象和支付规模。q 战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位。战略对报酬支付水平进行定位。 q 不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差异。异。q 战略会影响组织薪酬结构的设计。战略会影响组织薪酬结构的设计。q 战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点。战略激励的重点。 q 战略确定企业薪酬激励的方向和重点。战略确定企业薪酬激励的方向和

22、重点。 二、企业战略与薪酬战略二、企业战略与薪酬战略 设计薪酬战略和薪酬管理制度时，要关注的六个最基本设计薪酬战略和薪酬管理制度时，要关注的六个最基本的问题：的问题：薪酬支付基础、薪酬支付对象、薪酬支付规模、薪酬支付水平、薪酬支付结构、薪酬支付方式 29二、企业战略与薪酬战略二、企业战略与薪酬战略（一）公司战略与薪酬战略（一）公司战略与薪酬战略 1 1、成长战略、成长战略 2 2、稳定战略、稳定战略 3 3、收缩战略、收缩战略（二）竞争战略与薪酬战略（二）竞争战略与薪酬战略 1 1、创新战略、创新战略 2 2、成本领袖战略、成本领袖战略 3 3、客户中心战略、客户中心战略30（一）公司战略与薪

23、酬战略（一）公司战略与薪酬战略1 1、成长战略：、成长战略：关注强调重点：关注市场开发、产品的开发、创新以关注强调重点：关注市场开发、产品的开发、创新以及合并等内容及合并等内容战略成长方式：内部成长战略、外部成长战略战略成长方式：内部成长战略、外部成长战略薪酬战略方式：薪酬战略方式：l短期内较低的固定薪酬，长期实行奖金或者股票期权短期内较低的固定薪酬，长期实行奖金或者股票期权计划（网络高科技公司的创业），计划（网络高科技公司的创业），l薪酬管理上较多的分权，工作内容变化，因此比较关薪酬管理上较多的分权，工作内容变化，因此比较关注员工技能和贡献。注员工技能和贡献。实施外部成长战略的公司（规模较大

24、）薪酬管理主要实施外部成长战略的公司（规模较大）薪酬管理主要体现在内部薪酬管理的规范化和标准化。体现在内部薪酬管理的规范化和标准化。31产业的增长速度与人才的可获得性相配合所采取的战略薪酬矩阵Lance A. Berger人才可获得性人才可获得性产业增长产业增长低低中中高高高高中中低低32（一）公司战略与薪酬战略（一）公司战略与薪酬战略2 2、稳定战略或集中战略：、稳定战略或集中战略：战略方式：对已经占领的市场选择最能做好的部分，战略方式：对已经占领的市场选择最能做好的部分，关注市场份额或者是运营成本。关注市场份额或者是运营成本。强调重点：在市场上保持一定的占有率，维持住自己强调重点：在市场上

25、保持一定的占有率，维持住自己已经拥有的技术、市场、人员的已经拥有的技术、市场、人员的稳定稳定。薪酬战略方式：薪酬战略方式：l强调内部的一致性，连续性、标准化；强调内部的一致性，连续性、标准化；l外部竞争性与市场持平或略高于市场水平的基本薪酬，外部竞争性与市场持平或略高于市场水平的基本薪酬，较高的福利；较高的福利；l薪酬的增长速度不大，存在职业生涯发展通道问题。薪酬的增长速度不大，存在职业生涯发展通道问题。l国家垄断性行业（国家电网公司、南方电网）国家垄断性行业（国家电网公司、南方电网）33（一）公司战略与薪酬战略（一）公司战略与薪酬战略3 3、收缩战略或者精简战略：、收缩战略或者精简战略：战略

26、方式：产业整体或者部分进行缩减；战略方式：产业整体或者部分进行缩减；战略关注重点：稳步裁员、收缩规模、降低成战略关注重点：稳步裁员、收缩规模、降低成本、同时谋求进一步的发展。本、同时谋求进一步的发展。薪酬战略方式：薪酬战略方式：l收入与绩效相结合，鼓励员工共同承担风险，收入与绩效相结合，鼓励员工共同承担风险，共度难关；共度难关；l降低稳定薪酬部分的比重，增加浮动部分；降低稳定薪酬部分的比重，增加浮动部分；l实行员工持股计划、成本降低奖励计划等。实行员工持股计划、成本降低奖励计划等。34企业发展阶段更细的分类企业发展阶段更细的分类35不同发展阶段公司的薪酬战略不同发展阶段公司的薪酬战略 创始期创

27、始期 公司范例公司范例l lHomel lYahool lExcite现金薪酬现金薪酬l l给副总裁及经理级给副总裁及经理级人员发最低基本工资人员发最低基本工资l l竞争性质的奖金竞争性质的奖金 长期激励计划长期激励计划l l所有所有员工享有持股特权员工享有持股特权l l股票数量根据总股股票数量根据总股数的百分比来定数的百分比来定福利福利 l l有限度地提供福利有限度地提供福利待遇待遇l l有限度的退休福利有限度的退休福利高速成长期高速成长期公司范例公司范例l l微软微软/康柏康柏/英特尔英特尔l l3COMl lCisco系统系统现金薪酬现金薪酬l l高于平均水平工资高于平均水平工资l l给

28、副总裁及经理级人员发给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金竞争性的奖金l l大范围的奖金大范围的奖金长期激励计划长期激励计划l l大多数员工享有持股特大多数员工享有持股特权权 l l雇员级别不同实际授予额雇员级别不同实际授予额度也不同度也不同 l l解决增长减缓问题解决增长减缓问题福利福利l l提供福利的目的是为满足提供福利的目的是为满足日前的需要日前的需要l l更有价值、范围更广的福更有价值、范围更广的福利待遇利待遇l l提高了的退休福利以及增提高了的退休福利以及增加节假日加节假日成熟期成熟期公司范例公司范例l lATTl lSBC通讯公司通讯公司l l朗讯朗讯现金薪酬现金薪酬l l平均水平的基

29、本工资平均水平的基本工资l l副总裁及关键技术人员享副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资受较高的基本工资l l发放较高的具有竞争力的发放较高的具有竞争力的奖金奖金长期激励计划长期激励计划l l有竞争力的长期激励方式有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工仅限于副总裁和一些关键员工l l长期激励方式包括持股持长期激励方式包括持股持权计划及股票权计划及股票福利福利l l考虑应用所有雇佣计划考虑应用所有雇佣计划l l提供福利的目的是为了满提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要足目前及将来的需要l l退休福利非常丰厚退休福利非常丰厚l l多种福利计划多种福利计划36LanceA.Berge

30、r的战略薪酬整合模型的战略薪酬整合模型市 场 份 额 增长购 买 股 票 定价产品开发不 断 扩 张 的生 产 销 售 力和分销系统营销市场份额资 本 化 的 投资回报率相 关 产 品 质量相 关 产 品 价格组 织 结 构 扁平化分权较少的职能运 用 领 先 的技术扩 展 的 计 划信息系统增 长 型招募员工减少培训通过快速的职业发展来对员工进行激励高水平的培训文化：富有活力敢于承担风险冒险的创新/投机的不稳定的最大化参与灵活的层级高水平的激励公平导向高度竞争性的总薪酬长期导向市场份额保持利润最大化产品差异化分割的市场最优化价值链运营销售费用及销售额R&D支出经济增加值及员工价值有限

31、的集权控制员工规模采用端对端的解决方案创建持续改进的循环系统盈 利 型保持员工数量选择性培训和雇用员工通过提供有竞争力的工作进行激励调解导向文化：重视刺激承受风险进取的创造性稳定的广泛参与平衡红利和各种激励手段的混合稳健的长期激励计划总薪酬水平保持适度的竞争力以利润而非销售为重心控制价格/利润生产力衰退销售力量萎缩效率提高财务投资收益率净现金流量和存量利润总额和销售总额销售额和资产职能化设备减少日益集权化员工职能减少引进流程重组和组织再造成 熟 型控制培训员工数量减少动机：安全性短期目标导向文化：重视效率反对冒险保守注重实际有效的参与式成本控制激励有限短期目标导向减少长期计划降低总薪酬水平的竞

32、争性目标测评战略战略风险导向战略战略运营文化薪酬企业特征37（二）竞争战略与薪酬战略（二）竞争战略与薪酬战略1 1、创新战略：、创新战略：战略特点：产品创新、缩短产品生命周期为导向。战略特点：产品创新、缩短产品生命周期为导向。强调重点：新产品的推出以及投放的速度，客户的满强调重点：新产品的推出以及投放的速度，客户的满意度以及客户的个性化服务（手机生产、苹果公司）意度以及客户的个性化服务（手机生产、苹果公司）薪酬战略：薪酬战略：l注重产品创新和技术创新给予报酬或奖励注重产品创新和技术创新给予报酬或奖励l基本薪酬高于市场水平或于市场通行水平一致（创新基本薪酬高于市场水平或于市场通行水平一致（创新理

33、念的物质基础），理念的物质基础），l浮动薪酬与产品创新和技术创新紧密联系。浮动薪酬与产品创新和技术创新紧密联系。 例：海尔公司的产品研发奖励计划（奖金与产品投放例：海尔公司的产品研发奖励计划（奖金与产品投放速度、销售量直接挂钩）速度、销售量直接挂钩）38（二）竞争战略与薪酬战略（二）竞争战略与薪酬战略2 2、成本领先战略：、成本领先战略：战略特点：同等质量，以低于竞争对手的价格战略特点：同等质量，以低于竞争对手的价格提供产品。注重效率、规模经济等提供产品。注重效率、规模经济等薪酬战略：薪酬战略：l关注竞争对手的薪酬状况，与竞争对手持平关注竞争对手的薪酬状况，与竞争对手持平l一般采用较高比重的浮

34、动薪酬或奖金，奖励依一般采用较高比重的浮动薪酬或奖金，奖励依据效率的提高及成本的降低。据效率的提高及成本的降低。 例：格兰仕微波炉（全球市场份额例：格兰仕微波炉（全球市场份额3535，国内，国内7575，30003000元到元到300300元）元）39（二）竞争战略与薪酬战略（二）竞争战略与薪酬战略n客户中心战略：（服务业）客户中心战略：（服务业）战略特点：以提高客户服务质量、服务效率、战略特点：以提高客户服务质量、服务效率、服务速度来获取竞争优势，客户满意度是企业服务速度来获取竞争优势，客户满意度是企业最为关心的绩效指标。最为关心的绩效指标。 （服务业：联邦快递（服务业：联邦快递FedEx

35、、UPS），），薪酬战略：薪酬战略：l以员工所提供的服务的数量和质量来支付薪酬，以员工所提供的服务的数量和质量来支付薪酬，l以客户对员工的提供服务的评价来支付奖金以客户对员工的提供服务的评价来支付奖金 例：旅游公司、导游员例：旅游公司、导游员40不同薪酬策略所支持的经营战略（美）（美）Montemayor41不同人才类型的薪酬战略Scott A. Snell, 2002（美国康奈尔大学）美国康奈尔大学）42薪酬水平策略薪酬水平策略混合型薪酬战略混合型薪酬战略n对组织成功至关重要的技能，采取对组织成功至关重要的技能，采取领先型策略领先型策略；n对组织成功不很重要的技术，采取对组织成功不很重要的技

36、术，采取跟随型策略跟随型策略；n对在当地劳动力市场上容易招聘的职位，采取对在当地劳动力市场上容易招聘的职位，采取落后策略落后策略。薪酬薪酬水平策略水平策略影响因素影响因素竞争战略竞争战略企业生命周期企业生命周期工作可替代性工作可替代性领先型策略领先型策略成本领先成本领先初创期初创期高，如低层工作高，如低层工作人员人员追踪性策略追踪性策略人才领先人才领先成长期成长期低，如管理低，如管理/ /技术技术人员人员落后性策略落后性策略成熟期成熟期衰退期衰退期43第二节第二节 从传统薪酬战略到全面薪酬战略从传统薪酬战略到全面薪酬战略44n全面薪酬战略的提出背景在于：全面薪酬战略的提出背景在于：9090年代

37、年代后，社会经济环境、企业管理实践都发后，社会经济环境、企业管理实践都发生了诸多的变化，传统的薪酬战略管理生了诸多的变化，传统的薪酬战略管理方式已经很难适应于市场和企业的要求，方式已经很难适应于市场和企业的要求，n全面薪酬战略与传统薪酬战略的差异在全面薪酬战略与传统薪酬战略的差异在于薪酬构成上所扮演的角色以及所起的于薪酬构成上所扮演的角色以及所起的作用方面的不同。作用方面的不同。45一、传统薪酬战略的特点及其存在的问题一、传统薪酬战略的特点及其存在的问题（一）传统薪酬战略下的几种不同薪酬构（一）传统薪酬战略下的几种不同薪酬构成的主要特征，成的主要特征，（二）传统薪酬战略存在的问题。（二）传统薪

38、酬战略存在的问题。46（一）传统薪酬战略下的几种不同薪酬构（一）传统薪酬战略下的几种不同薪酬构成的主要特征成的主要特征1 1、基本薪酬、基本薪酬基本薪酬占重要比重。适应于职位提升和加薪的需要，基本薪酬划分为很细得数量较多等级员工关注职位提升，而不是技能的增长基本薪酬的订立关注内部一致性同时兼顾外部公平。2 2、加薪、加薪基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪、生活成本加薪，绩效加薪与生活成本加薪的界限模糊，绩效奖励作用被弱化。47（一）传统薪酬战略下的几种不同薪（一）传统薪酬战略下的几种不同薪酬构成的主要特征酬构成的主要特征3 3、可变薪酬（奖金）、可变薪酬（奖金）只有少数人可得，大多数不能享

39、受（美国）绩效管理流于形式；可变薪酬成为员工当作既得权利（中国）4 4、福利、福利它与公司战略目标缺乏联系，虽支付了成本，但效果并不好。48（二）传统薪酬战略存在的问题（二）传统薪酬战略存在的问题1 1、目标定位失误、目标定位失误 吸引、激励和保留员工的目标，无法满足不同组织战略目标的差异需要。只注重单一量化目标，忽视多元发展目标（态度、行为、技能的提升）2 2、基薪、基薪+ +绩效加薪战略难适应组织工作方式的绩效加薪战略难适应组织工作方式的变化变化强调单个职位的薪酬方式，不适应组织的发展成为强调流程、速度、团队合作与团队绩效的工作方式49（二）传统薪酬战略存在的问题（二）传统薪酬战略存在的问

40、题3 3、传统薪酬、传统薪酬( (岗位薪酬）不适合组织结构的变化，岗位薪酬）不适合组织结构的变化，金字塔组织结构趋于扁平化，员工向上的垂直流动与晋升机会减少个人与组织的成功取决于绩效和员工的横向成长，4 4、传统薪酬战略激励性、灵活性较差、传统薪酬战略激励性、灵活性较差变动薪酬比重较小，使用方式少，绩效加薪的方式不能满足竞争环境对企业的要求，薪酬对现代劳动者的吸引力小。50二、全面薪酬战略二、全面薪酬战略（适应于企业新环境的薪酬战略）（适应于企业新环境的薪酬战略）（一）全面薪酬战略的基本内涵，（一）全面薪酬战略的基本内涵，（二）全面薪酬战略的主要特征，（二）全面薪酬战略的主要特征，（三）面向（

41、三）面向21世纪的全面报酬战略。世纪的全面报酬战略。51（一）全面薪酬战略的基本内涵（一）全面薪酬战略的基本内涵n内涵内涵 摒弃原有的科层体系和官僚结构，以摒弃原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度客户满意度为中心，鼓励为中心，鼓励创新精神创新精神和持续的和持续的绩效改进绩效改进，并对娴熟，并对娴熟的专业的专业技能技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。一种双赢的工作环境。 全面薪酬战略与传统薪酬战略相比，它强调全面薪酬战略与传统薪酬战略相比，它强调外部外部市场敏感性市场敏感性而不是内部一致性；是而不是内部一致性；是以绩效为基础以绩效为基

42、础的可的可变薪酬而不是年度定期加薪；是变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系风险分担的伙伴关系，而不是既得权利；是而不是既得权利；是弹性的贡献机会弹性的贡献机会而不是工作；是而不是工作；是横向的流动横向的流动而不是垂直的晋升，是就业能力而不是工而不是垂直的晋升，是就业能力而不是工作的保障；是作的保障；是团队的贡献团队的贡献而不是个人贡献。而不是个人贡献。52（一）全面薪酬战略的基本内涵（一）全面薪酬战略的基本内涵1 1、基本薪酬、基本薪酬 强调外部市场敏感性强调外部市场敏感性；紧密与劳动力市场保持一；紧密与劳动力市场保持一致，保障获取高质量的人才，实施宽带薪酬致，保障获取高质量的人才，

43、实施宽带薪酬2 2、可变薪酬、可变薪酬 强调强调对多种形式的可变薪酬的灵活运用，与短期、对多种形式的可变薪酬的灵活运用，与短期、长期绩效紧密联系长期绩效紧密联系3 3、福利、福利 与与企业绩效相联系企业绩效相联系并强调经营目标的实现（利润并强调经营目标的实现（利润分享计划，弹性福利计划的实施）分享计划，弹性福利计划的实施）53（二）全面薪酬战略的主要特征（二）全面薪酬战略的主要特征1、战略性、战略性改变过去薪酬管理的目标定位及只关注可量化指标，而与组织所达成的全方位战略目标紧密联系，运用各种可能的方式（外在的、内在的）2、激励性：、激励性：提高可变薪酬比重关注绩效强化激励3、灵活性：、灵活性：

44、环境变化战略目标调整薪酬战略调整54（二）全面薪酬战略的主要特征（二）全面薪酬战略的主要特征4、创新性：、创新性：强调各种薪酬技术和管理手段的互补性和匹配性5、沟通性：、沟通性：全面薪酬战略将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景等传递给员工。55（三）面积21世纪的全面报酬战略n1 1、薪酬：、薪酬：固定薪酬、激动薪酬、短期奖励薪酬、长期奖励薪酬n2 2、福利：、福利：社会保险、集体保险、带薪非工作时间n3 3、工作和生活的平衡：、工作和生活的平衡：工作场所的灵活性、带薪和不带薪的假期、身心健康、对家人的照顾、财务支持、社区活动参与、参与管理或文化变革。n4 4、绩效管理与赏识和认

45、可、绩效管理与赏识和认可n5 5、开发和职业发展机会：、开发和职业发展机会：各种学习机会、组织内或组织外得到执导和辅导的机会、组织内或组织外取得进步的机会565758596061第三节第三节 组织文化与薪酬战略管理组织文化与薪酬战略管理一、基于组织结构以及组织治理方式一、基于组织结构以及组织治理方式的组织文化，的组织文化，二、特定组织文化下的薪酬管理，二、特定组织文化下的薪酬管理，三、不同组织文化中的团队与团队薪三、不同组织文化中的团队与团队薪酬战略。酬战略。62 企企业业文化是一文化是一种种“团体经验团体经验的学得的学得产物产物 ” ” 是某个特定是某个特定团体团体在在学习处理学习处理外在外

46、在适应与适应与內部整合內部整合问题时问题时所所创造创造、发现发现、或、或发展发展而而来的，由来的，由于这个于这个模式运作得很好，因此被模式运作得很好，因此被视为视为值得教給新成值得教給新成员，员，当作当作认知、思考认知、思考与知觉与知觉的的正确正确方式。方式。企企业业文化文化63企 业 文 化u共同的任务u共同的环境u共同的经历u共同的语言u共同的行为u共同的感觉共同的意义共同的意义共同的核心价值共同的核心价值共同的理解共同的理解64企业文化的层次F显而易见的组织现象(口号、摆设、结构、程序)F用以解释表面现象(目标、策略、价值、哲学)F无意识的信念、想法和感觉(视为理所当然的)行为和表现形式

47、核心价值和目标基本假定容易改变很难改变65研究表明，组织文化可以用以上七个维度来准确表述。每一个特征都是研究表明，组织文化可以用以上七个维度来准确表述。每一个特征都是由低到高连续变动的，在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于由低到高连续变动的，在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。组织文化组织文化关注细节关注细节低低 高高创新与风险承受力创新与风险承受力低低 高高成果导向成果导向低低 高高稳定性稳定性低低 高高进取性进取性低低 高高团队导向团队导向低低 高高员工导向员

48、工导向低低 高高66一、基于组织结构以及组织治理方式的组织一、基于组织结构以及组织治理方式的组织文化文化流程型：客户强调以客户为导向的部门间合作。职能型：时间型：强调以机会为导向的项目合作。小组机会强调以合伙方式共同为公司总目标服务。网络型：67一、基于组织结构以及组织治理方式的组织一、基于组织结构以及组织治理方式的组织文化文化n文化类型及其类型划分：文化类型及其类型划分：1 1、职能型文化：、职能型文化： A清晰的责任体系、 B合理的控制跨度、强调技术和业务的专业化、 C部门职责较清晰严格的分工， D组织结构表现为：职能型组织结构2 2、流程型文化（万科、丰田）、流程型文化（万科、丰田） 以顾客满意为导向来确定价值链 基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任 非常强调质量和改进服务流程 D组织结构表现为：职能形与矩阵制组织结构之间(绩效管理强调以客户为中心的团队绩效）68一、基于组织结构以及组织治理方式的组织一、基于组织结构以及组织治理方式的组织文化文化3、时间型文化：、时间型文化： 强调高增长和新市场进入（新产品） 强调速度和低成本 权力取决于对资源的控制 跨部门团队，包括高水平的专家 E矩阵制组织结构。如：房地产开发公司如：房地产开发公司4、网络型文化：、网络型文化： A围绕特定计划完成任务 B最大限度发挥团队整体优势 C掌握关键能力 D组织结构表现为：网络型组织结