浅谈甲供大宗材料管理

1、    浅谈甲供大宗材料管理    杨秋红张强摘 要：本文通过对设计、采购、施工各阶段的大宗材料管理存在的困难及应对措施展开探讨，旨在提高大宗材料管理在后续在建核电工程中的实际应用建立理念。关键词：设计;采购;安装;大宗材料引言在核電建设中，设备及材料采购费占总投资比重较大，一般达50%60%左右，其中大宗材料的采购费占总采购费比例高，约达40%50%。大宗材料的采购贯穿核电建设全周期，因其采购量大、采购金额较大、种类、规格繁多，使用标准多、单个物项特征参数多等特点，给大宗材料的设计、采购、安装调试管理均带来不同程度的管理难度。本文着重剖析引起大宗材料管

2、理困难的因素及探究管理措施。一、剖析大宗材料管理困难的成因1、设计阶段：项目前期，设计人员使用参考电站数据做参考出版采购技术规格书或设备材料材料清单，虽然设计院在同类电站的设计中有一定设计经验，但新建项目都是在进行技术改进，而使用参考电站的数据需经过缜密分析，特别是各系统管道、管线布置变化引起的数据变更量将偏大，如参考电站数据未能经过专业、资深设计分析照搬、照用，将造成规格书中各种规格、数量的严重偏差，参考电站的数据已基本失去参考价值。设计人员在出版采购技术规格书后，应及时出版施工图，出版施工图后应及时出版对应den，但在实际工作中，施工图出版相对滞后，从而导致改单den也随之推延，直接造成采

3、购输入准确性偏低，进而到货大宗材料无法满足现场需求，典型的供需失衡状态发生。2、采购阶段：现场需求与计划的匹配性不高问题，在前期项目执行中，经常发生现场因为某个进度节点急需预制材料，而合同或设备采购三级进度计划需求的供货时间未到，制造厂不具备交货条件;还存在厂家按照合同需求交货后，现场无安装需求且不具备仓储条件，设备在制造厂长期积压，即挤占厂家库存，又影响厂家申请付款，同时容易打击制造厂供货积极性，这主要是施工、采购计划的不对称造成的。1采购部门在项目初期，按照设计院出版的技术规格书或设备材料采购清单执行首批采购，但随着工程开展，设计文件中参考电站数据的可靠性得到进一步验证，数据评估的不准确，

4、设计院紧急出版改单，特别是改单为新增规格，同时现场设计修改布置导致材料用量增补、施工过程损坏、丢失等，均需紧急采购，采购部门需考虑到战略供货商原材料准备及排产能力的现实因素，在突如其来的订单压力下，采购部执行处需组织厂家紧急报审接口文件，质保大纲、质量计划等技术审查，且面临着高强度督促供货商紧前安排排产进度，这无疑给采购造成较大困难。总包方在采购大宗材料时，通过分类将一些大宗材料分交给安装单位采购（通常为非核级），但是安装单位采购的物项质量过程控制和方法控制与总包方有一定差距，使用寿命与性能无法达到同类产品优质要求。另一方面，安装单位在采购分交的大宗材料时，对数量少、品种多、规格多的物项，统计

5、数据一般提出较晚，采购过程时间长，延误采购时机;对于一些采购困难的物项，往往退回甲方采购，打乱了采购计划，延误了供货进度2。3、安装、调试阶段：大宗材料到货现场后，由安装单位领用安装，由于技术原因或预制安装等因素，在进行图纸排版、下料、预制、安装时，不能合理地利用材料，最优化的使用材料，不能提前根据管道单线图进行排版，而是随机领料;下料不能做到科学、合理规划，造成材料损耗量过大。另外，在预制和安装过程中出现缺料，为保证现场进度免受影响，通常安装单位会发变更给设计院，申请用性能、材质、等级等较高的材料替代低级材料，造成材料利用浪费。材料在安装过程中因野蛮施工或操作失误造成材料损坏或保管不当造成丢

6、失，需紧急增补采购，通常此类物项是影响工程进度的制约因素，需求量少，且急需，为了有效保证施工进度，但因量少且紧急，无利可图，供货商一般配合不积极，但依托于战略合作合伙关系，供货商又不得不积极响应。调试阶段是对工程物资性能、指标进行检测与验证，产生原因诸多，比如，一方面会因运输包装不当造成物项损伤，亦或内部构件损伤表面无法发觉;另一方仓储不当，造成内部构件锈蚀或出厂前内部清洁不够，造成仓储期间锈蚀，但开箱检验只对外观进行查验，理化性能并未得以验证，且也存在安装过程损伤等因素，所以在调试阶段物项性能不满足设计或使用要求的责任难于判别，本着先工程后商务的原则，紧急增补采购是必经之路。再者，系统改进涉

7、及多个专业，接口数据匹配度不高，在联调阶段也将暴露，因为问题发现较晚，设计变更几个小时就可以完成出版，但增补采购是个长周期任务，如果为核级物项增补，还涉及到核安全局报备等流程，棘手采购无疑是管理困难的一项重要成因。二、应对措施的探索1、设计阶段：1）、参考电站的数据分析要严密，特别是涉及到多系统、多专业的接口布置管理方面;2）、出图及变更要及时，为减少后续紧急增补频次，设计需考虑增加采购裕量，且以不增加规格种类、减少材质种类为目标;3）、设计标准优化，大宗材料管理涉列的标准体系很多。管道材料设计中应尽量避免混用不同系列的标准。从设计标准角度减少物项规格，有助于产品的批量化生产、检验和质量控制，

8、并提高了同规格材料间的互换性，减少标准要求的比对分析时间3。2、采购阶段：1）、提交计划的匹配性，设计、采购、施工三级进度计划三个阶段的逻辑相互统一，均要按照项目二级进度计划的要求安排各自的工作计划;2）、提高紧急增补采购管理效率，比如：各项目现场与安装公司的联合库存管理、储备库与各项目现场的联合库存管理、工程公司于供货商的联合库存管理、各工程公司之间的联合库存管理4;3）、已成立的大宗材料专项小组可集中解决争议问题，或急、难、险、重问题，如果安装单位对于分交物项采购困难，应尽早提出，以便总包方采购部门无缝衔接，抢占最佳采购时机。3、安装、调试阶段：1）、在技术上施工单位应避免浪费，确保材料合

9、理利用;其次尽可能杜绝或减少“以高代低”的现象;2）、安装过程中严格按照有关规范要求施工，做到有章可循、有据可依，如果安装方案无法指导实际工作，通知技术人员研讨新方案或发起澄清等流程后待设计答复再行处理，且做好成品保护与保管，避免丢失、损坏时有发生;3）、调试过程，特别是联调，尽量紧前安排各项工作，以免紧急增补采购或技术接口不匹配等问题发生无暇处理。三、结论核电建设中，大宗材料管理是一项复杂的工作，它涉及面广、技术性强、难度高。系统性管理显得尤为重要，这需要设计、采购、施工各紧密配合，避免出现推诿扯皮现象，为了保证各阶段工作有序、高效推进，笔者所在项目已成立大宗材料专项小组及党员突击队，形成“一荣俱荣、一损俱损”的局面，以全面掌控大宗材料的科学性管理。参考文献：1 郭林，刘凤钢，俞龙. epc总包模式下核级大宗材料增补采购管理p.实践交流，2013（10）;2 李冠英， 顾健