无领导小组讨论相关知识.

1、宏远人力资源社内部学习材料 无 领 导 小 组 讨 论 编辑：宏远人肖吉祥 二零一二年十二月十五日 目录 什么是无领导小组讨论 实施流程 作用 优点 缺点 评价标准 讨论形式 面试技巧 评价体系 附：评分表 无领导小组讨论 什么是无领导小组讨论 无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做 出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试 者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是一定要成为领导者，因为那需要 真正的能力与信心还有十足的把握。通常让 6 6- -8 8 个人组成一个小组，共同讨论一个 话题或者解决一个问题一般时间为 4545

2、 至 6060 分钟。 实施流程 进场 评委讨论评分 自由讨论 汇报讨论结果 结束 准备阶段： 讨论前准备 个人观点陈述 具体实施： 评价总结： 准备阶段 指导语：要有统一的明确的指导语，以免在组与组的应试者之间造成不匹 配，没有可比性。 安排场地：为使所有的受测者处于同等地位，无领导小组讨论应该用圆 桌，而不要用方桌，使用方桌容易使得相对而坐的人有对立感。 选择题目：无领导小组讨论常用的题型有五类，在出题难度、评价难度方 面略有不同，包括开放式问题、两难问题、多项选择的问题、操作性问题和资 源争夺问题。一般来说，选择能够引发小组成员较激烈的争论的题目比较好， b b 具体实施阶段 面试官给受

3、测者提供必要的资料、交代问题的背景和讨论的要求 后，一定不要参与提问、讨论或者回答应试者的问题，以免给应试者 暗示。整个讨论过程可用摄像机监测、录像。 整个讨论可以分为四个阶段： 第一阶段：面试官宣读试题，受测者了解试题，独立思考，列 出发言提纲，一般规定为5分钟左右； 第二阶段：受测者轮流发言阐述自己的观点； 第三阶段：受测者自由发言，不但阐述自己的观点，而且对别 人的观点提出意见，最后达成某一协议。 第四阶段：讨论小组排一人做汇报，总结小组讨论结果。 在时间上要求单个受测者单次发言时间不要过长。 c c 评价阶段 至少要有2个评价者，以相互检查评价结果； 评价者应对照计分表所列条目仔细观察

4、应试者的各项表 现； 评价者一定要克服对受测者的第一印象，不能带有民族、 种族、性别、年龄、资历等方面的成见； 评价者对受测者的评价一定要客观、公正，以事实为依 据。 d d 总结阶段 在进行无领导小组讨论后，所有考官都要撰写评定报告，内容包 括此次讨论的整体情况、所问的问题内容以及此问题的优缺点，主要 说明每个应试者的具体表现，自己的建议，以及最终录用意见等。 作用 无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术。评价者或者不给 考生指定特别的角色（不定角色的无领导小组讨论，或者只给每个考生指定一个 彼此平等的角色（定角色的无领导小组讨论，但都不指定谁是领导，也不指定每 个考生应该坐在

5、哪个位臵，而是让所有考生自行排位、自行组织。面试官不参 与讨论，只是对每个受测者在讨论中的表现进行观察（可以通过专门的摄像设 备），对受测者的各个考察要素进行评分，从而对其能力、素质水平做出判 断。 小组讨论一般每组 4 4- -8 8 人不等，参与者得到相同的信息，但是都未被分配角 色，大家地位平等，要求他们分析有关信息并提出一个最终的解决方案，检测 考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力 / /说服能力、情绪稳定性、处理 人际关系的技巧、非言语沟通能力 （如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势 等等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等 个性特点和行为风格。

6、无领导小组讨论适用于挑选具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人 员），如今无领导小组讨论的适用对象越来越广，不仅局限于“中高层员工”， 例如大企业的校园招聘、公务员考试，都在使用无领导小组讨论的技术，大致原 则是适用于那些经常跟“人”打交道的岗位，如中高层管理人员、人力资源管理 人员、行政管理人员、营销人员等，对于 ITIT 人员、生产类员工是不适用的。 无领导小组讨论具有评价和诊断功能，既可以作为领导人才选拔的测评工具，也 可作为领导人才培训的诊断工具。作为选拔工具时，对于通过初步筛选并需要继 续具体考核的应聘者使用这种测评手段，了解应聘者的领导技能和品质，从所有 应聘者中择优录取。

7、作为培训诊断工具时，一般在培训前对在职领导人才的领导 技能和品质进行无领导小组讨论，了解在职领导者的实际领导技能水平和品质表 现，结合他们的岗位特征和职务要求，从中发现需要接受针对性培训和改善的地 方，然后针对这些弱项进行培训，提供工作技能和水平。 优点 无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，和其他测评工具比较起来，具以下几 个方面的优点： 1.1. 能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质； 2.2. 能观察到应试者之间的相互作用； 3.3. 能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价 4.4. 能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质； 5.5. 能使应试者在相对无意之中

8、暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的 行为有很高的效度。 6.6. 能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异； 7.7. 能节省时间。 并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较 （横向对比; 8.8. 应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。 缺点 1.1. 对测试题目的要求较高； 2.2. 对考官的评分技术要求较高，考官应该接受专门的培训； 3.3. 对应试者的评价易受考官各个方面特别是主观意见的影响（如偏见和误解，从而 导致考官对应试者评价结果的不一致； 4.4. 应试者有存在做戏，表演或者伪装的可能性； 5.5. 指定角色的随意性，

9、可能导致应试者之间地位的不平等； 6.6. 应试者的经验可以影响其能力的真正表现 评价标准 在无领导小组讨论中，考官评价的依据标准主要是： 受测者参与有效发言次数的多少； 受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大 开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见； 受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或 肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观 点。 受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴； 受测者语言表达、分析问题、记录整理、概括或归纳总结不同方面意见的 能力； 受测者的时间观念；

10、 受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。 发言次数的多少；是否善于提出新的见解和方案；敢于发表不同的意 见，支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气 氛，说服别人，调解争议，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把 众人的意见引向一致；看能否倾听别人意见，是否尊重别人，是否侵犯他 人发言权。还要看语言表达能力如何，分析能力、概括和归纳总结不同意 见的能力如何，看发言的主动性、反应的灵敏性等等。 讨论形式 无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以下 五种： 1 1、 开放式：例如，您认为什么样的领导才是个好领导 ？ 2 2、 两难式：例

11、如，您认为能力和合作精神哪个更重要 ？ 3 3、 排序选择：例如，若母亲、妻子、儿子三人同时落水，该先救谁 ？ 4 4、 资源争夺：例如，公司只有 500500 万奖金，不同部门应如何分配？ 5 5、 实际操作：针对存在的问题设计一个实际操作方案。 (1(1 开放式问题 所谓开放式问题，是其答案的范围可以很广，很宽。主要考察应试者思考问 题时是否全面，是否有针对性，思路是否清晰，是否有新的观点和见解，例如： 你认为什么样的领导是好领导？关于此问题，应试者可以从很多方面如领导的人格 魅力、领导的才能、领导的亲和力、领导的管理取向等方面来回答，可以列出很 多的优良品质，开放式问题对于评价者来说，容

12、易出题，但是不容易对应试者进 行评价，因为此类问题不太容易引起应试者之间的争辩，所考察应试者的能力范 围较为有限。 (2(2 两难问题 所谓两难问题，是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。主要考 察应试者分析能力、语言表达能力以及说服力等。例如：你认为以工作取向的领导 是好领导呢，还是以人为取向的领导是好领导 ？一方面此类问题对于应试者而言, 不但通俗易懂，而且能够引起充分的辩论；另一方面对于评价者而言，不但在编制 题目方面比较方便，而且在评价应试者方面也比较有效。但是，此种类型的题目需 要注意的是两种备选答案一定要有同等程度的利弊，不能是其中一个答案比另一个 答案有很明显的选择性优

13、势。 (3(3 多项选择问题 此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重 要性进行排序，主要考察应试者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力。此类问 题对于评价者来说，比较难于出题目，但对于评价应试者各个方面的能力和人格特 点则比较有利。 (4(4 操作性问题 操作性问题，是给应试者一些材料，工具或者道具，让他们利用所给的这些材 料，设计出一个或一些由考官指定的物体来，主要考察应试者的主动性，合作能力 以及在一实际操作任务中所充当的角色。如给应试者一些材料，要求他们相互配 合，构建一座铁塔或者一座楼房的模型。此类问题，在考察应试者的操作行为方面 要比其他方面多一些，同时

14、情境模拟的程度要大一些，但考察言语方面的能力则较 少，同时考官必须很好地准备所能用到的一切材料，对考官的要求和题目的要求都 比较高。 (5(5 资源争夺问题 此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者就有 限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力。分析问题能力，概括或总结 能力，发言的积极性和反应的灵敏性等。如让应试者担当各个分部门的经理，并就 有限数量的资金进行分配，因为要想获得更多的资源，自己必须要有理有据，必须 能说服他人，所以此类问题可以引起应试者的充分辩论，也有利于考官对应试者的 评价，但是对讨论题的要求较高，即讨论题本身必须具有角色地位的平等性和准备 材

15、料的充分性。 面试技巧 在无领导小组讨论面试中，一个人的风度、见解和教养能给别人带来 最直接最深刻的印象。当然这三者都不是一蹴而就的，要靠个人的长 期修养才能得到。在面试中这三者是通过倾听的艺术、发言的时机、 发言的内容、发言时的态度或者遭到反驳时的态度、引导发言的过程 等表现出来的。 技巧一：认真倾听，及时反馈。 在无领导小组讨论的过程中，要特别注意认真倾听大家的观点， 并抓住大家讨论问题的关键争论点。在倾听别人意见的同时记录对方 的要点，尤其是别人提出的比较新颖可行的观点。这样才能做到心中 有数，也才能为接下来更好地控制讨论的局面奠定基础。抬头聆听对 方并适时地给以反馈，比如一个点头示意等

16、，表明自己在倾听其他成 员观点。 对别人正确的意见予以支持。团队中每个人都具有标新立异的能 力，但不意味着每个人都有支持别人的魄力，适时支持其他团队成员 有助于团队按时完成任务，支持是相互的，你支持别人的同时也可能 会赢得别人的支持。 技巧二：主动发言，言简意赅。 无论是什么题型的无领导小组讨论，多发言的应试者总是容易引 起别人的注意，但发言要有水平，不能胡说一通。这样可以争取充当 小组中的领导角色。在面试开始后，一般不要急于表述自己的看法。 仔细倾听别人的发言，从中捕捉某些对于自己有用的信息，通过取人 之长来补己之短。待自己的应答思路及内容都成熟以后，再精心地予 以阐述，最终达到基于他人而又

17、高于他人的目的。 发言时要抓住问题的实质，言简意赅。讨论的核心在于观点的力 度，以及能否抓住机会说服别人。在谈自己的观点时，一定要旗臶鲜 明，并且言简意赅，让人听了思路清晰，层次分明，见解独到，有 理、有力、有据。这样才能引发小组成员的认可和共鸣，吸引考官的 眼球，弓I起考官的重视。 技巧三：把握机会，展示精彩。 在无领导小组面试过程中，机会往往是最重要也是最珍贵的，如 果能够很好的把握住每次展示自己的机会，就能够收到“事半功倍” 的效果。谈到机会，考生谨记这几句话：及时把握、展示精华、适可 而止。 很多应试者谈到激动时就面红耳赤，还有人以自己为中心，完全不顾他人的 感受，喋喋不休地谈论自己。

18、这些人给他人的都只能是傲慢、放肆、自私的形 象。谈了半天话，倒不如不谈，因为他们不懂得掌握机会，尊重别人，适可而 止。切忌在对方情绪激动的时候力图使他改变观点。因为在情绪激动时，情感多 于理智，过于逼迫反而可能使其更加坚持原有的观点，做出过火的行为，造成难 以改变的结果。 考生在看准的机会到来后，要勇敢的迎上去抓住它，更重要的是要利用这个 机会展示自己的精华部分，要赢得尊重、争取支持、形成自己的领导角色。这样 才能在讨论面试中脱颖而出。 技巧四：做好交际，和谐关系。 在无领导小组面试中，如果说观点是基础，那么人际关系就是前提和纽带。 良好的人际关系是团队合作的基石，也是团队效率的保证。所以考生

19、处于一个团 队中，不要太咄咄逼人，否则可能成为众矢之的。在面试交流的过程中，要运用 一定的沟通技巧。当对手方提出的观点，自己不赞成时，可先肯定对方的说法， 再转折一下，最后予以否定。照顾到别人的情绪，奠定良好的人际关系，使自己 能从难以反驳的困境中解脱出来，又使对方能以较平和的心境接受。 技巧五：机智应对，以诚动人。 在论辩中，如果自己处于被动的不利地位，就不要再纠缠于原来的话题，这 时可以及时转移话题，或抓住对方的一个弱点；也可以从新的话题上向对方发起 进攻，使自己变被动为主动。如果发现自己有明显的错误，最好趁对方发觉并予 以指出之前，自己主动承认错误，这样可以避免受到无从反驳的批评，又因为

20、主 动认错而显得有风度，还可以变被动为主动，消除对方的戒备心理。 在面试的过程中，要做到言词真诚可信。能够设身处地地站在对方立场上考 虑问题，理解对方的观点，在此基础上，找出彼此的共同点，弓 I I 导对方接受自己 的观点，整个过程中态度要诚挚，用更深入的分析、更充分的证据来说服对方。 技巧六：适时引导，掌控局面。 鉴于无领导小组讨论形式的局限性，如果考生能够在混乱中及时“拨乱反 正”，弓I I 导讨论向正确的方向推进，定能给考官以“有领导潜质”的认识。有时 候小组讨论非常混乱，无中心、无目的、无时间概念。这时考生应以礼貌的方式 引导大家向有序、理性的方向讨论。包括提示大家 时间 ，当前最需解

21、决的问 题，以及是否应进入下一个讨论阶段等。即便引导最终没有成功，但是考官会欣 赏你有这样的意识。 做掌控局面的领导者，通常是一把双刃剑。领导需要得到大家的支持，如果大家 反对或无人配合，则自告奋勇的充当领导者角色会成为败笔。领导同样可以通过 比较隐形的驾驭方式表现出来。所以考生要在下面模拟练习，掌握必要的技巧， 在模拟中细细体会，在日常中培养自己的领导意识和领导能力，掌握领导处理问 题的艺术性。 评价体系 将评价的维度按照胜任力的要素分为三个大类：脑力 M (Mental capability Mental capability )、 态度 A A (Attitude Attitude )、

22、人际能力 P P (PeoPeople skill ple skill )，其中又可以细分为七个具体 的评价维度。 无领导小组评价的七个维度 脑力 M( Mental capability ) 态度A (Attitude ) 人际能力P ( People skill ) 计划于组织 问题解决 内驱力 压力 沟通 体察 影响 承受 能力 他人 力 计划与组织： 包括两个方面的内容， 一是指候选人系统地安排自己或他人的 工作 （任务）和资源的能力；二是候选人对于可能发生的事情进行预测和准备的 能力。计划与组织能力强的候选人往往会形成完成任务整体的思路。 问题解决：问题解决包括两个阶段的内容，阶段一

23、包括信息的搜集，对问题 相关信息的理解和加工；阶段二产生可行的解决方案。是否能对问题有深入的理 解，提出有效的、创新性的解决方案是问题解决的一个标志。 内驱力：内驱力指的是候选人对于自我及完成任务绩效的要求，并对实现这 个要求所愿意付出的努力程度。内驱力高的人会要求达到比较高的任务绩效，同 时愿意为这个目标的实现付出较大的努力，内驱力低的人则没有这种表现。 压力承受：这指的是在压力下、在观点遭到反对时或在激烈争论的环境 下，候选人是否还能保持清晰的思路，不偏离平时的状态，能够承受住他人对自 己的否定。 沟通能力：沟通是双向的，沟通能力包括了两个方面的内容：候选人有效 地传递信息以及对问题和挑战

24、回应的技能。沟通能力强的人不仅能让别人理解自 己的想法和观点，也能够对他人的想法做出恰当的反应。 体察他人：这是指候选人对他人情绪和反应的体察能力。候选人是否能够准 确地把握其他人的情绪和情感，是否能意识到自己的决策可能对他人带来的影 响，是否能够温和地打断他人的过度发言都属于体察他人的范畴。 影响力：影响力指的是说服他人接受一个观点或者采取某个行动的能力。影 响力强的人能够有效地让别的成员接受自己的观点，并促使团队成员朝着团队的 目标共同努力。 在确定维度的基础上，观察哪些行为才能避免上文提到的误区，对候选人作 出准确的评价呢？下面总结的十个关键点，抓住这十个关键点，能更准确地把握 候选人在

25、无领导小组讨论中的表现。 观察点一：观点总结者 在无领导小组讨论中观察谁对其他成员的观点进行总结，总结的内容对于小 组任务是有效的。比如在每个人都发言完毕时，对整体的观点进行总结与归纳； 或是在大家进行没有效率的争论时，对当前小组讨论的现状进行总结。这种总结 帮助小组认清了任务的进展。 观察点二：争论协调者 在无领导小组讨论中，观察是谁对无效的争论提出了协调性的解决方案。很 多成员都会坚持自己的观点，成员之间会进行激烈的辩论，而有时候由于两个成 员所站的角度不同会进行无效的辩论，这时候有效的协调手段和办法能够帮助成 员认清楚争论的原因，推动任务进展。 观察点三：进程控制者 在讨论过程中由于时间

26、有限，整个进程需要紧凑有效地进行，因此谁很好地 控制了讨论的进程是观察的一个重点。比如有人发言局限于细枝末节的东西，这 时候有效的、让他人接受的打断是很必要的。这些都对完成任务有着至关重要的 作用。 观察点四：决策作出者 观察小组中关键的决策是由谁作出的。所谓关键的决策指的是对讨论的最终 结果有贡献的决定。有的候选人在整合大家的观点下作出决策；而有的候选人则 一味地坚持自己的最初决定，强制地把自己的想法让他人接受，这就能很明显地 观察出谁优谁劣。 观察点五：支持配合者 小组中不可能所有人都成为领导者，在失去领导机会时，是否能扮演好支持 配合的角色也是观察的一个重点。比如在失去领导者的角色之后，

27、有的候选人主 动地做一些秘书记录的工作；在扮演领导角色的成员考虑不全面时，提供有效的 意见和建议等。 观察点六：观点分析者 小组讨论需要解决一个任务或是讨论一个话题，这就涉及到对问题的分析和解 决。有的人表现出了较强的逻辑性，有的人则表达的很零散；有的人有很丰富的解 决办法，有的人则只注重于理论分析；有的人有很强的创新力，有的人则局限于常 规思路。对问题的分析和解决也是观察中的重点。 观察点七：行为变化者 小组讨论中有的候选人的行为模式会发生变化，一开始有的人是团队的领导， 而之后就无声无息了；有的人前期发言很少，后期则主导了这个过程。这种转折是 怎么发生的也是观察的重点，是由于遇到冲突和矛盾

28、失去了自信，还是由于听取了 别人的意见在进行反思，转折的原因不同，对其评价也就不同。 观察点八：权力争夺者 在成为小组领导的过程中，有的候选人人采取的是联盟的方法，能够与其他人 和谐的相处，在不同的阶段发挥自己的领导作用。而有的人则不允许有其他领导的 存在，明争暗斗，互相攻击，把争斗的冲突凌驾于团队任务之上。领导的形成过程 能够反映出担当领导角色的候选人的特点。 观察点九：认清自我者 小组讨论结束后， 一般会让每个候选人对自己在小组讨论中的表现做一个自我 评价，自我评价与实际表现的一致性也是观察的一方面。有的候选人会过高的评价 自己，对自我的认知不清晰，而有的人则评价比较客观，认识比较深刻。 观察点十：维护团队者 讨论结束后评价者会追问候选人关于小组讨论过程中的一些问题，以此进一步 考查候选人的表现，可以就候选人在讨论观察中的一些表现做澄清或是深入的了 解。这时可以观察候选人是在