中国电信企业文化及人力资源管理变革DOC

1、中国电信企业文化及人力资源管理变革目录摘要2关键词2一、中国电信的企业文化建设3（一）中国电信企业文化的特点4（二）中国电信企业文化的现状41、企业文化建设带来的成果42、中国电信建成的企业文化体系53、企业文化建设目前存在的问题6（三）企业文化建设的重要性6（四）企业文化对人力资源管理的影响7二、中国电信的人力资源管理变革8（一）中国电信的人力资源优势8（二）中国电信人力资源管理面临的新挑战9（三）中国电信人力资源管理的现状9（四）人力资源管理变革的必要性11（五）人力资源管理变革对企业文化建设的影响11三、企业文化与人力资源管理的关系12（一）人是两者的结合点12（二）企业文化是人力资源管

2、理的向导12（三）人力资源管理是企业文化的完善手段13（四）两者是一种互相促进的管理活动关系13四、中国电信企业文化与人力资源管理的结合发展13（一）企业文化与人力资源管理相结合的必要性14（二）结合措施16结束语18中国电信企业文化及人力资源管理变革摘要：经历了拆分重组后的中国电信，面对风云变换的国际、国内电信市场，开始了一系列的变革，而倍受关注的就是企业文化和人力资源管理的变革。企业文化和人力资源管理都是基于以人为核心的管理，强调以人为本。人是两者之间的联结点，企业文化从无形的价值观、思维方式影响人的精神状态，而人力资源管理则从具体的制度措施、方法作用于人。本文以中国电信为背景，透过两者的

3、现状及变革，分析了两者之间结合的必要性及由此产生的影响，进而提出了两者结合发展的建议和措施，并得出两者结合有利于激励员工潜能的最大化，增强企业的核心竞争力的结论。关键词：中国电信、企业文化、人力资源管理、变革abstract:key words: enterpriseculture，human resources management伴随经济全球化，电信产业的发展如火如荼。特别是自中国加入wto后，中国的电信产业以其强劲的增长势头，在国民经济中有着举足轻重的作用。但是，在中国电信产业的硬技术日趋成熟并与世界保持同步的情况下，软技术，即经营管理已略显滞后，这样显然难以适应国际市场发展的需要，更难

4、形成强大的核心竞争力。因此，变革就成了首要问题。在未来，电信市场竞争格局将由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无序。在竞争趋势方面，将由价格竞争向核心能力竞争、创新竞争过渡。竞争重点体现在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。电信市场的icp、email、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信的稳定增长会产生一定影响。其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将进一步加大。虚拟运营商将会以自身优势，利用电信资源在本地市场开展服务和竞争，市场竞争格局将更为复杂。然而，竞争带来的不仅仅是资源的竞争，更是人才的竞争。企业是靠人而发展的，如何选人、育人、用人、留人，

5、体现人才价值、发挥人才潜能，是关系一个企业能否保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争力，持续快速发展的重要环节，这也正是中国电信企业文化与人力资源管理所关注和需要解决的问题。但是随着中国电信的不断壮大与发展，原有的企业文化与人力资源管理并不能跟上企业的发展速度，还在一定程度上制约着中国电信的发展。为此，中国电信由上而下开始了企业文化和人力资源管理的一系列建设和变革。一、中国电信的企业文化建设企业文化，从广义上说，是指企业在建设和发展过程中形成的独具特色的物质文明和精神文明。从狭义上说，企业文化是指在企业的长期生产、经营和管理过程中所形成的以价值观为核心的观念形态的总和。电信企业文化是中国电信

6、在长期的生产经营活动中形成的，为全体员工接受、认同与信守的具有企业特色的精神财富的总和。它包括企业哲学、企业精神、企业道德、企业风尚、企业民主、企业目标、企业制度和企业文化载体等等，要求企业以人为本，实行人性化的企业管理，具有激励、指导、定向、控制、凝聚和润滑等功能，是企业的现代管理方法、内在动力，有利于企业凝聚力的形成、价值观的统一。因此，高明的企业都十分重视文化建设。“资源总是会枯竭的，唯有文化生生不息”。可以这样说：企业文化是企业的灵魂，是企业面对市场竞争的一项新的智力投入、新的效益增长点、新的竞争优势。良好的企业文化是企业生存和发展的原动力，中国电信应不断创新和充实自己的企业文化，通过

7、企业文化的力量推动企业战略目标的实现。（一） 中国电信企业文化的特点中国电信经过几十年的发展，在生产经营过程中也逐渐形成了深厚的企业文化。但是由于以往电信经营环境、经营业务的特殊性，使得这种文化既有一般电信企业文化的特点，又有其自身独特的方面。1、强势文化中国电信企业文化是一种根深蒂固的强势文化，这种文化本身的刚性很大，不容易改变。在长期独家经营的状态下，经营的垄断形成了文化的垄断，这种垄断不仅对中国电信内部的影响极其深刻，对包括电信用户在内的社会各界的影响也是极其深刻的。那么多人对电信企业的价格、服务有很多的意见，对所谓的“选择权”是那么孜孜以求；那么多的人对电信的用人机制有那么多的意见，但

8、是真正临到自己或子女有机会进入电信的时候，很少有人会放弃这样的机会，更不用说除了出国以外，电信始终是高等院校毕业生们愿意前往的企业之一。人们常说“感情不能代替政策”，可是政策同样代替不了感情，这就是文化的力量。有这样一种文化力量的存在，对于进行企业文化建设是很不利的。2、“互联互通”性在独家经营时期，中国邮电部曾长期强调通信网的先进性、完整性和统一性。如果运营商间的网络不做相互连接，那么哪一个网络也不完整，谁也不能为用户提供满意的服务。既然大家的网联在一起，也就必然遵守很多共同的规则，也就必须要了解对方的工作方式、适应对方的工作方式。久而久之，大家就越能“心往一处想”，企业文化中的共同点也必然

9、会越来越多，而中国电信作为掌握基础电信网的主体电信企业，在其中的影响无疑是最大的。3、服务性很强人们往往批评电信的服务不好，这种批评的参照系自然是国外的同类企业。作为大型服务性企业，中国电信的服务问题至关重要，它关系着企业的生死存亡、兴衰成败。 因此，中国电信在企业文化建设过程中，必须注重服务文化的建设。（二） 中国电信企业文化的现状由于企业文化的这些特点，中国电信在建设新的企业文化时会遇到一些阻力。根深蒂固的价值观念、行为方式等使得员工安于现状，对企业文化的建设持观望甚至反对的态度。对此，中国电信应当让员工了解经营环境的变化以及公司的企业文化现状，在员工中广泛宣传公司企业文化建设的重要性。1

10、、企业文化建设带来的成果2003年，财富杂志在评选“世界最受尊敬企业”的活动中，中国电信是获得2003年度“世界最受尊敬企业”殊荣的惟一国内电信企业，超过英国电信、法国电信、德国电信，位列世界最受尊敬的电信企业第9名，同时位列世界最受尊敬的亚洲地区（除日本外）企业第5名，创造了中国企业入选“世界最受尊敬企业”的最好成绩。财富杂志评价说，中国电信的总成绩比2002年提高了40，是入选的345家企业中提升幅度最大的，这主要归功于2002年中国电信改革重组的顺利完成和在纽约、香港成功实现股票上市，此举被同行业的竞争者们认为是一场经过洗心革面的“企业文化革命”后产生的结果。事实上，中国电信受此荣誉当之

11、无愧，从这几年中国电信发展和改革轨迹来看，中国电信企业和员工正在进行一场渐进式的“企业文化革命”，通过打造电信企业新文化来塑造新电信人，其思想观念发生了很大的转变，思维方式也得到很大的调整，员工价值观也发生很大变化，创新意识得到很大的唤醒。“既然改变不了环境，就应该主动改变自己”的认识得到了员工的共识。目前，中国电信企业文化的最大变化就是企业的一切工作都是围绕着电信消费者的利益来展开的，企业生存的前提是通过为客户创造最大价值来实现企业的发展。所以，中国电信企业一手抓通信发展，一手抓服务质量，经过近两年的努力工作，中国电信的服务质量有了很大的改善和提高。在已经发布的中国电信集团公司2003年上半

12、年服务质量情况报告中，我们看到，到2003年上半年中国电信拥有亿电话用户和460万宽带用户，服务质量得到明显改善，用户对中国电信的满意度也不断提高。根据信息产业部公布的数据，中国电信用户满意度指数较上年提高个百分点。2003年上半年中国电信集团公司有3个省级电信公司荣获全国五一劳动奖状，1个省级公司获“全国创建文明行业示范点”，31个单位获得“全国创建文明行业先进单位”称号，20个单位获得“全国精神文明建设先进单位”称号，15个单位获得“全国创建文明行业示范窗口”称号，73个单位获得全国“青年文明号”称号。全国85%以上的分公司被评为各级文明单位。而取得这一成绩的主要原因是在近两年的改革和发展

13、过程中，中国电信已经基本建立起自己的企业文化体系。2、中国电信建成的企业文化体系中国电信经过改革的洗礼和深刻反思，积极跟踪国际通信技术的发展走向，以国际一流电信运营商为标杆，在加大企业内部的改革力度的同时，不断探索中国电信企业发展模式和企业文化内涵，逐步形成了自己的企业文化体系，包括：1、企业远景是让人类的信息生活更美好；2、企业使命是享受与世界同步的信息文明；3、企业价值观是变革创新、求真务实、诚信合作、共创价值；4、企业战略目标是全面创新，求真务实，努力奋斗，用五年时间把中国电信创建成世界级电信企业；5、企业服务理念是用户至上，用心服务；6、企业运营模式是以市场为导向，以客户为中心，以效益

14、为中心；7、企业经营体系是建立全覆盖、全内容、全方位、全层次的营销模式；8、企业改革平台是业务流程再造；9、企业机制创新是在竞争上岗，绩效考核，薪酬结构，教育培训，职业发展几方面有突破；10、企业管理突破点是“五项集中”，即本地网计费、财务管理、运行维护、网络资源和物资采购；11、企业发展模式是通过收入最大化、成本最优化、利润可规划把中国电信做大、做强和做优。在这种企业文化体系的潜移默化的影响下，中国电信广大员工解放思想，与时俱进，脚踏实地，只争朝夕，真正把企业当成自己的家和事业发展的平台，用心提高电信服务质量；中国电信公司则关心员工的利益和权益，尊重员工选择，为员工职业发展提供很好的平台，积

15、极创建良好的相互尊重的人际氛围和平等的工作环境，倡导将中国电信建成学习型企业，让员工的自我价值得以实现和人力资本得以提高。这一系列的措施激发了广大员工建功立业的积极性，在各地分公司形成了“比、学、赶、帮、超”的氛围，相继涌现出了许多先进人物。这当然可以说是坚持“以人为本“的具体效果。3、企业文化建设存在的问题虽然中国电信的企业文化建设取得了明显的成果，不但建成了自己的文化体系，还给中国电信的发展带来了一系列优势，但是在建设过程中还存在一些问题。1、长久以来，由于受计划经济和独家垄断经营思想的影响，中国电信对企业文化建设的理解就是装修营业门面，开展文体活动，组织职工唱歌、跳舞等形式主义，企业文化

16、建设局限在表层且花样单调，形式呆板，对于企业理念、核心价值观等深层次的企业文化建设更显力不从心了。2、就目前的中国电信，特别是地（市）以上的电信分公司来说，仍是主要依靠党群机构来承担企业文化建设任务。事实上，这种建设格局并不利于企业文化的构建。企业文化建设需要领导层的推动，并要求所有部门的共同参与。各管理部门和业务部门都应把企业文化建设渗透到工作目标、计划的制定和实施中，并通过分工负责，调动每一个职工的积极性、主动性，形成上下共建的格局，共同推动企业文化建设向纵深发展。3、企业文化的理念先进，实践落后。虽然中国电信建成了自己的企业文化体系，但是在具体实施时还存在阳奉阴违的情况。4、对企业文化的

17、宣传不足，员工参与不积极。由于长期的垄断经营，中国电信少有大规模的宣传自己，对企业文化的宣传更是少之又少了。而良好的电信企业形象通过高素质的职工队伍、先进的通信手段、文明有序的服务环境和优良的服务质量以及良好的公共关系体现出来，它是企业文化的外在表现。通过企业文化的宣传，能让顾客更多的了解企业，从而赢得更多的顾客，得到更高的忠诚度。在电信公司内部，各级领导干部应当在了解员工愿望和要求，考虑员工承受能力的基础上，相信员工，发动员工，依靠员工，通过积极宣传企业文化，尽可能多地把各阶层人员都吸引到企业文化建设的活动中来。只有把广大员工调动起来，才能形成企业文化建设的良好氛围。5、近年来，由于中国电信

18、外部环境的市场化，由于技术引进、技术合作所带来的境内外it企业文化的无形渗透，许多员工正在对传统企业文化进行扬弃的理性思考。越来越多富有知识与激情、充满青春活力、满怀个人价值期待的年青人成为中国电信的一员，在他们身上表现出来的事业价值追求、创新开拓精神，对开放、互动、沟通、受尊重的环境的企盼，正是变革、开放、提倡创新时代的企业文化的重要体现，但传统的企业文化与此形成了强烈的反差，影响了“以人为本”的文化氛围和人才环境的构建。企业文化关乎企业生存与发展。因此，中国电信必须在继承优良企业文化传统的同时，强力进行体现时代特征的企业文化建设，使其发展目标和价值观念与员工的事业目标和人生价值观相一致，使

19、中国电信的企业理念、目标成为员工认同的行为准则，使所有优秀的人才以成为企业的一员而感到骄傲和自豪。（三）企业文化建设的重要性著名经济学家于光远有句名言：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理的关键在于文化。” 企业文化建设对企业的发展至关重要。中国电信业历经数次改革，在计划经济时期，政企合一的邮电部统率着一切电信业务的经营及管理，当时的企业根本谈不上建立企业文化；在今天的市场经济中，通过政企分离，深化改革，中国电信已经成为独自面对市场的企业，在机遇与挑战并存的巨大压力下，建立具有自身特色的企业文化迫在眉睫。首先，它将从根本上增强企业的创新能力。随着市场竞争的不断加剧，一个企业能

20、否立于不败之地，关键在于能否贴近市场，不断创新。而通过企业文化建设，能使每个员工的创新意识得到增强，使企业的机制更加灵活，管理更加完善，服务更加优化，富于青春与活力。其次，它将进一步增强企业的凝聚力。优秀的企业文化能促使企业营造一种宽松和谐的氛围，使企业员工能够心情愉快地工作，彼此和睦地相处，同舟共济，形成合力，充分发挥自己的主观能动性，使企业充分发挥自身潜能，增强抵御风险的能力，树立良好的企业形象。第三，它将激励和引导员工为企业的既定目标刻苦努力，顽强拼搏，顺利实现中国电信集团公司提出的“用5年左右的时间，通过技术创新、机制创新和管理创新，将中国电信发展成为能够体现中国电信实力的、真正具有国

21、际综合竞争实力的大型企业集团”的奋斗目标。除了能够增强企业的内在凝聚力，培养员工的责任感和荣誉感，使全体员工团结在一起之外，企业文化的建立还能加强企业的社会凝聚力，对外吸引优秀人才。而当前竞争的核心在于人力资源的竞争，谁拥有的人力资本更雄厚，谁的竞争力就更强，就能在市场中站得更稳。这些又关系着企业的人力资源管理，那么，中国电信的企业文化对人力资源管理有什影响呢？（四）企业文化对人力资源管理的影响企业文化的载体主要是人，即企业员工，因此企业文化在不同程度上影响着企业的人力资源管理。下面我们从员工影响、人力资源流动、薪酬体系来研究企业文化对人力资源管理的影响。、企业文化决定员工影响所谓员工影响，即

22、“员工在多大程度上参与和承担责任，通过何种机制传达他们的意见和体现他们的影响”。不同的企业文化对员工参与管理与决策的影响是不同的。例如，在传统的美国企业和日本企业里，美国企业视员工为“对手”，日本企业将员工视为合作者，从而导致了两类不同的人力资源管理制度。而在中国电信公司，员工鲜有决策权，组织内的升迁也由上级主管决定，强调个人关系，限制了优秀员工的个人发展，使得公司内部人与人的信任程度低，更妨碍了人与人之间的交流和沟通，从而导致了员工较低的“忠诚度”。、企业文化对人力资源流动的影响人力资源流动包含人力资源的流入、流出和组织内的流动。传统意义上的人事活动如招聘、内部调配和解聘都可以视为人力资源流

23、动。首先，企业文化对人力资源流入的影响。独特的企业文化无异于一块“金字招牌”，标志着企业的性格特征，吸引着志趣相投的员工。如美国西南航空公司在招聘时将应聘者的性格特征作为筛选的第一要素，公开宣称只招聘外向型性格的人，以更好地实现其倡导的“顾客至上”的服务理念。盖茨的“工作即是欢乐”成为微软员工所共享的价值观。其次，企业文化对人力资源内部流动的影响。人力资源管理内部流动的标志表现为人员流动速率、人员表现的有效性评估和衡量以及员工技术和能力的发展等，这些无一不体现着企业的管理文化。中华文化强调长幼有序，企业中论资排辈、内部提升讲资历和“元老”式贡献的现象严重。因此，在电信企业里，高层领导一般年纪大

24、，基层员工动力不足，新员工难以发展与成长。在绩效评估方面，其衡量标准也反映着企业的文化导向。在一些电信公司中，绩效考核结果与员工的实绩相关性不大，而更多地受到人际交往能力、与上级关系以及个人背景等非客观因素的影响。从在培训方面来看，传统的企业培训更注重为员工提供特殊技能的培训，而强调“以人为本”的企业更注重员工的个人发展。最后，企业文化对人力资源流出的影响。企业往往通过“提前退休计划”或“解聘”员工的方法实现人员的“流出”，这种人力资源政策无疑不得不受企业文化的影响。如日本大部分企业采用终身雇佣政策，而美国一些公司中，员工则“来”“去”自由，在经济不景气时，公司往往以“裁员”来渡过难关，也使员

25、工有“危机感”。但在电信公司里，由于受传统文化的影响，导致了员工“能上不能下，能进不能出”的局面，对于业绩不佳的员工也难以降级使用或解雇，不利于企业的新陈代谢、人员的合理流动。、企业文化对员工薪酬体系的影响薪酬体系体现着企业的管理理念和文化倾向。不同的企业文化对员工支付报酬的影响直接产生两种不同的“付酬”模式：一是以“个人”导向的支付报酬和以“团体”导向的支付报酬。追求个人发展、强调组织内竞争的企业会以个人绩效支付报酬，而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩效支付报酬。二是激励倾向于效率还是公平，例如在注重组织等级和命令权威的德国公司和日本公司里则倾向于前者，而美国企业偏向于后者；中国电信则更

26、偏重于给予员工比较平均的工资，以减少员工之间的互相猜忌和嫉妒。既然企业文化从多个方面影响着人力资源管理，那么人力资源管理是否对企业文化也产生着影响呢？我们将在中国电信公司的人力资源管理变革中找到答案。二、中国电信的人力资源管理变革21 世纪，中国电信的发展形势和生存环境已经和正在发生巨大变化，电信市场的竞争愈演愈烈。在这种新的形势下，中国电信企业如何适应市场竞争，不断地发展壮大，在国际市场上占有一席之地呢？实际上，市场竞争的关键是人才竞争。入世对我国电信市场上冲击最大的绝对不是资金或产品，而是人才。中国电信要想在竞争中立于不败之地，就必须与时俱进，在加快企业文化建设的同时实行人力资源管理制度的

27、改革，创造出一个人尽其才、才尽其用的环境，吸收并留住人才，进而发挥出人的主动性和创造性。（一）中国电信的人力资源优势在企业竞争中，人力资源的竞争尤其重要。有竞争力的人力资源能够成为企业竞争的优势，为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持，从而确保企业在竞争中取得可持续发展的核心能力。目前，中国电信的人力资源优势主要体现在两个方面：一是拥有一批熟悉通信业发展状况、具有丰富实践经验的管理队伍；二是中国电信拥有一批熟悉电信网络架构、具有丰富实践经验的高素质维护力量。这种人才是其它新兴的电信运营商所不具备的，同时也是国外电信运营商在我国开展经营最需要的人才。中国联通在1994年成立后的很长一段时期内

28、发展缓慢，内部管理不力，各项工作没有起色。最后，国家为了支持联通的发展，从原邮电部抽调一批人才充实联通，包括该公司董事长杨贤足。不久，中国联通的各项工作走上正轨，进入了高速发展时期。从以上的分析得知，人力资源的优势对电信企业的生存和发展将起到至关重要的作用。但是，随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断涌入，中国电信的人力资源优势正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理工作面临新的挑战。（二）中国电信人力资源管理面临的新挑战中国电信要实行公司化和国际化运营，就需要更多的综合素质人才，也就面临着如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。中国电信现有的员工队伍大部分是在政

29、企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验。而中国加入wto后，竞争的序幕已经拉开，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素质，对电信企业人力资源管理工作提出了挑战。“入世”后，国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才，如何留住现有人才，并吸引新的人才也是挑战所在。目前，国内通信业有效竞争的局面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的一个重要手段就是高薪从中国电信挖人，这样可以缩短人才的培育期和适应期，也可以利用他们原有的各种关系，可谓一举两得。另一方面，国外电信运营商进入中国后，为了迅速切入市场

30、，必然要实行人才的本土化战略。他们会采用高薪、完善的培训计划和良好的职业发展设计来吸引中国电信人才。同时，随着国企改革的深入，企业原有的福利分房、公费医疗等政策都已不复存在，这也在一定程度上削弱了中国电信对人才的吸引力。面对挑战，必须在深刻分析中国电信人力资源管理现状的基础上，深入进行人力资源管理的变革，不断提高人力资源管理水平，真正构筑中国电信的人力资源核心竞争力。（三）中国电信人力资源管理的现状由于中国电信公司是在原邮电局的基础上分设成立的，国有企业人事管理的特征就较为明显。中国电信集团公司成立后，企业内部人力机制方面开始了一些创新，并取得了初步的成效。如在人才队伍建设上，中国电信实施了“

31、21 世纪人才工程”，并加大了竞争上岗、内部退养的力度，初步确立了“人员能进能出、经营管理者能上能下、收入能增能减”的用人制度，实行了“以岗定薪，同岗同酬”的薪酬办法，进一步了拉开收入差距，调动了员工的积极性、创造性和主动性。通过这些努力，取得了一些成绩，但还是存在以下方面的不足：1、人力资源管理理念陈旧。在现实的管理中，很多管理者以一种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念。强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。长此以往，电信公司中便会形成一种管理层独断专行、员工安于现状的氛围。员工只是被动地完成份内的工

32、作，不愿意主动为企业的发展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。2、忽视人力资源开发，重使用轻培养。以前各级电信企业只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。电信企业是一个技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，例如前几年x.25分组交换还是数据通信的主要方式，但是现在几乎已经被ddn和fr所取代。技术人员如果不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。当前，电信企业已经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但是培训面很狭窄，仅限于各级业务骨干，一般的技术人员培训机会少。这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。3

33、、专业结构不合理，培训不能及时跟上。电信公司专科及以上学历员工中大多是学习通信技术，面对电信市场激烈竞争，缺少营销类等专业的人才。员工的专业结构不合理，导致电信公司在设备维护上技术力量较强，在市场经营和企业管理上显得力量较弱，非专业出身的员工比例偏大。虽然近几年不断的组织培训，但偏重技术领域，对管理技能技巧方面的培训重视程度不够，培训缺乏系统性，对高、中层管理者、营销人员的培训方法简单。、员工整体素质不高，分布结构不合理。某电信分公司2002 年底，共有正式员工1000 人，而具有高级职称的员工只有35 人，占3.5 %；同时公司还有96 人是初中毕业生，另外，在生产岗位的员工还有5 %没有取

34、得本岗位初级职业技能鉴定合格证书。电信企业专科及以上学历的员工主要分布在公司的设备维护部门，市场营销部门的专科毕业生比例偏少，市场营销部门员工中专科及以上学历的员工仅占员工数的20 % 。这种分布状况，对促进电信企业市场开发是不相适应的。5、人员进出渠道不畅，用人制度僵化。中国电信从上世纪九十年代就开始对新进员工进行控制，原则上只接收应届大学生、邮电学校的中专生和转业军人。这样做对于控制企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。同时，电信企业没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不

35、犯大的错误，企业一般不会与员工解除合同，因此多数员工还抱着以前正式工的思想。这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。6、员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制，在分配上还不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。当前，中国电信的各级企业都实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者，在激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感、自我实现的需要以及名誉、地位等。目前，各级电信企业跳槽的人很多，有些人

36、把原因归结为企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是人需求的一个方面。在市场经济高度发展的今天，单调的激励手段已经无法满足人们的需要，从而表现为人才的不断流失。而且分配上的平均主义体现不出对绩效和知识的重视，使得绩效考核与个人工作脱节，考核不到位。同时在福利待遇上，医疗补助、住房补助等每位员工几乎一样，这些分配上的不合理，往往挫伤了专业骨干的积极性。7、员工组织归属感不强，流失严重。当前电信企业的新员工分配到不同的工作岗位以后，如果没有升迁或违纪这类事情发生，人力资源管理部门很少会再次与员工直接接触。尽管在组织中工作，每月都拿着不菲的收入，但是员工们的内心很空虚，缺乏组织归属

37、感，因为没有人对他们的价值给予确认，为他们设计以后发展的方向，这种思想在青年员工中比较普遍。于是，一部分员工开始懈怠，产生了混日子的思想；一部分骨干开始跳槽，严重影响企业的发展。据调查，某市电信分公司的管理信息中心员工平均年龄只有28岁。原因就是该中心的骨干人员近年来跳槽严重，主要去向是其它电信运营商和通信设备制造商，该中心实质上成了竞争对手的培训基地。要改变上述情况，必须要转变观念，积极推行人力资源管理变革，树立“以人为本”的人力资源管理理念，把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人。 （四）人力资源管理变革的必要性

38、从许多企业成功的经验中，我们可以清楚的看到，成功的人力资源管理活动可以吸引、开发和留住优秀的员工，而这些员工通过提供优质的产品和服务、高效率的工作、对市场需求的敏捷反应和创造别具一格的产品与商业运作的模式，从而使企业获得长期的竞争优势和不断增长的利润。然而，从中国电信的人力资源管理现状来看，其人力资源管理活动仍固于传统的“人事管理”活动，意识落后、管理粗放，缺乏系统规划和实际有效的科学运作，致使企业用人机制僵化、人才流失加剧、人员结构失衡、员工综合素质低下，极大地制约了企业人力资源效能的发挥。要改变这种局面，充分发挥中国电信的人力资源优势，就必须对企业进行一场至上而下的人力资源管理革命。1、人

39、力资源变革首先能提高员工的认识，起到振奋精神的作用。员工们普遍认识到，公司化后的中国电信与政企合一时代的中国电信有着质的不同，规范化的企业行为已经在自己的身边发生，再不是纸上和嘴上的口号，而是切切实实的真刀真枪的改革。2、人力资源变革还能增强了员工的竞争意识。随着改革的深入，员工们切身体会到了公司化后企业求新求变的改革氛围和说干就干的改革速度，感受到了来自内部竞争的压力。这就要求自身必须积极适应形势的变化，爱岗敬业，投入工作，努力学习，提高素质，否则就难以在企业中找到合适的岗位，面临被淘汰的危险。内部竞争机制的建立，不仅有助于增强企业的活力，也有助于员工用同样的思维方式去理解和面对当前企业所处

40、的市场环境。3、人力资源变革还能端正员工的工作态度。例如，在竞聘机制的改革中，平时表现好、绩效高的员工大家争着要；而表现平平的员工则要主动四处打听，怕自己因为被“遗忘”而无法找到位置。这实际上就是给工作表现好的员工一种最具体的激励和认可， 对表现较差的员工最深切的警示和鞭策。员工们在竞聘和双向选择时，无不进行深刻而细致的自我反省、自我评价和自我定位。无论是通过竞聘取得理想岗位的员工，还是在竞聘过程中重新认识了自己的员工，都更加珍惜自己的岗位， 端正工作态度，主动积极地施展才华，贡献力量。4、人力资源变革对各部门的领导也是一次严肃认真的考验。领导的领导艺术、人格魅力也是企业吸引人才，留住人才的重

41、要因素之一。我们看到，人力资源管理变革主要针对的是企业员工，因为它决定着公司内部什么样的员工可以得到提升和奖励，什么样的员工是公司重点挽留的对象，同样也决定公司招什么人，提供什么培训，而这些都向全体员工发出了强烈的信号，影响着公司企业文化的形成。（五）人力资源管理变革对企业文化建设的影响在企业文化建设过程中，对人力资源系统进行相应的调整就可以促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化

42、新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。具体的影响表现在以下几个方面： 1、人员调动。人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动，能将新的思想观念和新的行为带到企业中来，影响企业文化。 2、 员工培训。通过人力资源管理过程中的员工培训，让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为，从而巩固这种新的文化。 3、绩效评估和激励。企业通过修改绩效评估标准和奖励标准，形成对员工行为的新规范，以此建立和推行企业的新文化。4、沟通。企业通过人力资源管理中的沟通过程，向员工阐明企业文化建设的重要性及其对员工本身的影响。通过这些影响，公司的企业文化将会不断的得到强化，而这种强化又使

43、得人力资源管理的各项工作能够更好的在公司得到响应和支持。三、企业文化与人力资源管理的关系通过对中国电信企业文化和人力资源管理变革的分析，我们看到，在中国电信的改革过程中，企业文化与人力资源管理是相互影响、相互作用的，那么他们到底是怎样的关系呢？（一）人是两者的结合点人力资源管理，是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调控制与管理），充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，人事相宜达到企业目标。而企业文化运用于企业管理，确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理模式，主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并

44、把人看做生产、管理的中心，看做企业的主人、管理的主人而非机器附属物。由此可见，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本，基于对人的崭新认识：人是企业的核心，是企业真正的资源，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理采取的具体制度、措施与方法是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。（二）企业文化是人力资源管理的向导众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同

45、的企业文化之中。从传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量。这就意味着，一种管理理念或管理方法比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理的条件和环境，就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。这一点，企业兼并时，因为人力资源管理的措施与方法和企业文化的价值观念与思维方式的差异而失败的例子比比皆是。因此，

46、人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。（三）人力资源管理是企业文化的完善手段企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善，有效地激励员工以有利于企业经营业绩的不断提高。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关带有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应。这样，不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值

47、观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。（四）两者是一种互相促进的管理活动关系不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展；反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企

48、业文化，完善新建的企业文化；而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过员工为纽带，彼此促进。综上所述，人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。反过来，一个企业如果要创建自己的文化，如果离开有效的人力资源管理体系做后盾也很难成功。企业的成功，依赖于两者的有效结合。四、中国电信企业文化

49、与人力资源管理的结合发展企业文化与人力资源管理有一个重要的共同特征，就是重视人的作用，视以人为本的管理。如果说企业的人力资源管理以人为本对员工的管理是一种刚性管理的过程，那么企业的企业文化以人为本对员工的管理则是一种柔性管理的过程，刚柔相济合二为一才能产生最好的效果。（一）企业文化与人力资源管理相结合的必要性我们知道，人力资源管理强调的是制度措施与方法如薪酬制度，绩效评估、人员选拔方法。然而人力资源管理的制度措施、方法再详尽、再科学，也不可能无所不包、无所不在，钻制度、措施、方法的空子是完全可能的；反之，如若为防止员工钻空子，把制度、方法定得细而又细，则从条条框框出发，而失去了其灵活性和应变力

50、，员工就成了机械的人，成了干活的工具；同时，若完全通过制度、方法实施硬管理约束，管得又死又严，员工的抵触情绪反而越大，制度、方法所规定的就越难实施，效果会越差。因此，企业的人力资源管理在坚持使人力资源管理运行有序、有章可循的刚性准原则的同时需要企业文化的柔性管理，以便在很大程度上弥补单靠硬性约束带来的不足与偏颇。这样，人力资源管理才能形成最佳管理效能。1、两者结合与选才企业文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为，因此，在某种程度上可以说，企业文化决定了游戏规则。企业文化是一种无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然的东西。每个企业都有企业文化，都有一套核心的假设、理念和隐

51、含的规则来规范工作环境中员工的日常行为，除非企业的新成员学会按这些规则做事，否则他不会真正成为企业的一员，而且不管是高级管理阶层，还是一线员工，只要有人违反规则，他就会受到大家的指责和严厉的惩罚，遵守这些规则是得到奖酬和向上流动的基本前提。因此，企业文化与人力资源管理相结合，就是将企业的价值观念与选人标准相结合起来，使得选聘员工更好地适应企业文化所决定的游戏规则。例如企业文化与甄选过程结合，人力资源管理甄选过程的明确目标是识别并雇用那些有知识、有技巧、有能力做好企业工作的人。但一般来说，能够满足工作需要的人肯定不止一位，人力资源管理人员就会对这些人进行甄别。在这时候，谁能被雇用，最终决定就显著

52、受到了对候选人是否适合于企业文化的判断的影响。忽视这一点则是不明智的。这种结合确保了员工与企业工作恰当的匹配，又保证了所聘员工的价值观与企业价值观基本一致，至少与企业价值观的大部分一致。2、两者结合与育才企业文化倡导员工具备真正的职业资格，人力资源工作中的重要一环就是通过员工培训方式使其成为适合企业发展需要的职业专家、能手的过程。两者结合，那么培训不光是知识的传授、技能的提高，更重要的是观念的更新、态度的改变。企业成员在参加企业之前都有各自的经历，都带了形形色色的价值观进入企业。在同一个客观条件下，对于同一个事物，如果人们的价值不同就会产生不同的行为。比如对同一个规章制度，认为其合理的人就会认

53、真贯彻执行，认为其错误的人就会拒不执行。而这两种截然相反的行为将对企业目标的实现起着完全不同的作用。因此，两者结合育人比如培训，不仅要采取人力资源管理的培训措施与方法，而且要将企业文化的要求贯穿于企业培训之中，以使企业价值观念在培训活动中不经意地传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成统一明确的企业文化价值观。这样，培训带给企业人力资源管理的不光是培训目标的完成，而且是具有相同企业文化价值观的人力资源，无疑将促进以企业文化为导向的企业人力资源管理工作与企业的经济效益。3、两者结合与用才企业人力资源管理用人的目的就是为了达到人的最大效能，在最合适的时候把最合适的人放在最合适的岗位，绩效考

54、核可作为衡量用人结果的标准。然而大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，即没有双方认同的切合实际的考评指标，这就使得有些员工会不择手段以达到业绩的目的，影响了绩效考核与用人的平等。为此，企业文化与人力资源管理结合如在企业人力资源调配、考核等方面，将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。这样，通过企业文化的注入，员工处在企业文化道德规范和行为准则的无形约束之中，若想违反必将受到舆论和情感压力约束。由此可见，企业要建立起能充分发挥人才效能的用人机制，摒弃权力、人情关系、资历等对用人的不良影响，正如人是有一

55、点精神的，企业要有自己的企业精神，需要有积极向上的风气，需要有能使员工的潜能充分发挥的环境，而这种精神、风气和环境是需要营造的，即需要通过企业文化建设来完成。4、两者结合与留才据调查显示90%以上的人明确表示想更换工作，70 %的人有过跳槽的经历，而困扰他们的主要因素是收入偏低和不能发挥才能，其中认为不能发挥才能的占65%。由此可见，企业要留住人才，就有必要借助企业文化与人力资源管理体系结合以弥补其他方面的不足。对于员工来说，信任和重用有时比单纯的物质利益更有吸引力，他们更愿意在宽松和谐的环境下施展自己的才华，而不会把自己的聪明才智奉献给视自己为局外人的企业。对于真正想干事业的人来说，尊重和信任是他们所要求的。这就意味着企业文化与人力资源管理体系结合，比