如何实施成本领先战略

1、如何实施本钱领先战略 本钱领先战略是美国著名管理学家、 哈佛大学商学研究院著名教授迈 克尔波特(MichaelE. Porter)提出的三大竞争战略之一，是指通过 有效途径， 使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱， 以获得同行业平 均水平以上的利润。本钱领先要求坚决地建立起高效规模的生产设 施，在经验的根底上全力以赴降低本钱， 抓紧本钱与管理费用的控制， 以及最大限度地减小研究开发、 效劳、推销、广告等方面的本钱费用。 为了到达这些目标， 就要在管理方面对本钱给予高度的重视。 尽管质 量、效劳以及其它方面也不容无视， 但贯穿于整个战略之中的是使成 本低于竞争对手。 该公司本钱较低， 意味着当别的

2、公司在竞争过程中 已失去利润时， 这个公司依然可以获得利润。 赢得总本钱最低的有利 地位通常要求具备较高的相对市场份额， 或其它诸如与原材料供给方 面的良好联系等优势。 总本钱领先地位非常吸引人。 一旦公司赢得了 这样的地位， 所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、 现代设 施进行投资以维护本钱上的领先地位， 而这种再投资往往是保持低成 本状态的先决条件。那么对于企业来说，这种有利地位怎样争取，如 何实施本钱领先战略呢？比照分析竞争对手价值链是确定本钱领先 的根本工具。本钱领先主要是指企业与竞争对手比拟具有的相对优 势。如果企业所进行的价值活动的累计本钱(总本钱)低于竞争对手 的本钱，它就

3、具有本钱优势；如果低于所有竞争对手的本钱，它才能 称得上具有了本钱领先地位。 这种情况下企业价值创造活动的各个环 节所组成的链条就称为本钱领先条件下的价值链。 识别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值创造活动的是确定竞争对手本钱的第 一步。在实践中企业常常可以通过获得公开数据以及直接测评竞争对 手的某些价值创造的活动本钱来勾画出竞争对手的大致本钱状况， 对 于那些无法直接获得的竞争对手本钱环节， 企业可以采用将自己和竞 争对手进行比拟的方法来估测自己与竞争对手的本钱的差异。 如果企 业根本上了解了与竞争对手的本钱差异， 要想获得本钱优势通常有两 种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上

4、实行有力的本钱 控制手段； 另一种是重新构建新的本钱更低的价值链， 即可以用新的 效力更高的方式来设计、制造、分销其产品。不管采用哪种方法实现 本钱领先战略，都离不开下面几点措施。第一实现规模经济根据西 方经济学原理，在到达一定规模之前， 产量越大，单位平均本钱越低。 因而，实现本钱领先，通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标 准化的产品规模化生产。 我国一些行业内的企业远未到达盈亏临界点 规模，其真正的本钱优势也就无法形成。我国市场上，乡镇企业在某 些行业借助本钱优势与国有大中型企业竞争， 但那种优势并不是真正 意义上的战略性的本钱优势。这些优势有些企业是靠自己简陋的厂 房、简单的设备和不

5、太可靠的产品等投机得到的； 有些是因为大企业 自身经营管理不善侥幸得到的， 换句话说不是自己做的很好了， 而是 对手做的太糟糕。因而，这种优势来得快，去得也快，是不稳定，不 可靠的。我国汽车行业在差异化如产品差异、品牌差异、营销手段 差异等方面比不过欧美，在本钱上那么比不过日本、韩国。后者与规 模有很大关系。比方说一汽与丰田同为 15 万职工，一汽的产量是 40 万辆，而丰田那么是 500 万辆，规模差距决定了本钱的差距。随着规模 的扩大，有形本钱会降低，无形本钱也会降低，如学习曲线下移。第 二做好供给商营销所谓供给商营销， 也就是与上游供给商如原材料、 能源、零配件， 协作厂家建立起长期稳定

6、的亲密合作关系，以便获得 廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供给商，对竞争者建立起资 源性壁垒。过去，我们很多企业 大而全，小而全 强调自我配套。今 天，那么强调专业化分工， 最终产品制造商按比拟经济原那么组织外部配 套，比方跨国公司都建立起全球采购体系。 我国最终产品制造商和上 游供给商的谈判地位在不同时期有所不同， 在短缺经济时代， 上游供 应商往往处于有利地位， 其讨价能力 较高，在今天的过剩经济时代， 除了核心产品供给商外， 最终产品制造商对一般性上游资源供给商占 据有利的谈判地位，不少上游企业长期被打压、挟持。但是，近来的 迹象显示，上游供给正在联合起来实施 反挟持 ，如彩管企业限

7、产保 价举动。面对新形势，最终产品制造商对供给商更就讲究营销策略， 在获取供给本钱优势的同时还就着眼于互动互利平等的长期战略伙 伴关系的建立。因而，供给商营销显得日益重要。要获得廉价的上游 资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供给商的讨价能力。 要做 好供给商营销，企业还需要积极适应 全球化 潮流，在全球范围内比 较和挑选供给商也会带来供货经济性， BtoB 电子商务的开展为全球 采购打下了根底。 建立有产权和资本枢带联系的垂直供给渠道只能加 强对供给商的实际控制，而建立采购比价系统，增大采购透明度，以 及库存及采购的计算机模型化管理那么可从内部管理环节降低采购成本。第三.塑造企业本钱文化一

8、般来说，追求本钱领先的企业应着力 塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以本钱为中心 的企业文化。不但要抓外部本钱，也要抓内部本钱；不但要把握好战 略性本钱，也要控制好作业本钱；不但要注重短期本钱，更要注重长 期本钱；不但要讲企业本钱，更不能无视顾客本钱。要使 降低本钱 成为企业文化的核心，一切行动和措施都应表达这个核心； 一切矛盾 和冲突的解决都应服从于这个核心。邯钢模式或称邯钢经验一段 时间曾广为推行，很重要的一点是其形成了一种文化， 这种文化润物 细无声，得到了员工的高度认同。从国际竞争的角度看，我国相当多 的企业在相当长一段时间内还只能在本钱领域寻求优势，因此，培植企业本钱文

9、化尤其重要。第四.生产技术创新 创新是一条永远不变 的市场竞争法那么，降低本钱最有效的方法是生产技术创新。一场技术 革新和革命会大幅度降低本钱，生产组织效率的提高也会带来本钱的 降低。如福特汽车公司通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低 了汽车生产本钱，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。 河南莲花 味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造， 每一次改造，都 伴随着生产效率的提高，能源及原材料的节约。用玉米代替大米为代 表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成 本的效果。第五.打好 价格战每每一提起价格战，不少人就感到恐 慌、似乎价格战是什么不祥之物。其实究其本质，价格

10、战不外是本钱 领先战略的外在表现而已。发动价格战的一定是具有本钱领先优势的 企业，在它还未形成 垄断，占领绝对优势之前，它决不会满足于把 自己的 “本钱领先 优势束之高阁。 确实，当和竞争对手同样的价格时， 本钱较低的企业可以获得较高的利润率， 但是，那并不代表它可以获 得绝对较高的利润量， 因为它的市场份额不一定比对手大， 还可能不 如对手。要真正超过竞争对手，除了在差异化等方面努力外， “价格 战 确实是一把开拓市场的利器。但是 “价格战 也不是随随便便成功 的，长虹 99 年的降价未能收到预期效果即是一例。打价格战也要选 好时机， 衡量自己的产品是否适合价格战， 还要考虑价格战会对自己

11、企业产生什么影响等等。 值得强调的一点是， 我国企业以往依靠廉价 的劳动力、 土地资源建立起来的本钱优势是不持久的。 从世界范围来 看，当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳动力、本钱低廉，但这一 竞争优势很快为东南亚 四小龙 所取代，四小龙 在劳动密集型产品 上的本钱优势继而又被中国大陆所取代， 因为后者较前者劳动力和土 地本钱更低，有鉴于此，只有建立在规模经济、供给商营销、管理与 文化、生产技术创新等根底上的本钱领先才是企业可持久的竞争优 势。我国实施本钱领先战略较为成功的企业，包括格兰仕集团、长虹 集团、莲花味精集团、邯钢集团等，其中格兰仕可称为我国总本钱领 先战略的成功典范。 格兰仕可以说

12、把 “本钱领先战略 的威力发挥到了 极致，难怪连海尔的张瑞敏都连呼 “想不到 。让我们看看它是怎样实 施本钱领先战略的： 微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行 业，格兰仕占有国内 60%左右的市场份额，欧洲 35%的市场份额。 可以说是一个 寡头垄断 行业。格兰仕的成功取决于三条：一是规模 化优势。其年产 1200 万台的产量使得其单位产品总本钱实现了行业 最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的本钱壁垒很困难。 二是上游资源 的打造。格兰仕能以绝对优势的产量， 第一品牌的光环迫使供给商以 超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。 三是以超低价格终端市场，并通过 价格战清“理

13、门户 。如当其生产 规模到达 125万台的时，就将出厂价定在规模为 80 万台的企业的成 本价以下，这样， 80 万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地， 当规模到达 300万台时，又将出厂价定在规模为 200 万台的企业的成 本线以下。 有不少企业界与学术界人士曾经不理解， 认为格兰仕是自 己和自己打价格战，好好的钱不赚。但如果深入分析，就会发现其竞 争战略是可取的，是明智的选择。首先，格兰仕的价格战是建立在成 本根底上的，不象彩电企业 赔钱赚吆喝 ，虽然价格低，但有利润， 更不象倾销。 其次，自觉地控制利润率水平正是国外不少聪明的企业 所为。过高的利润率水平无疑是给潜在进入者发了一个邀请

14、函， 降低 潜在进入者的预期有利于减少进入者， 因而，国外有的企业还设置利 润率警戒线，自我节制，待到控制了市场再行收获。当然，如果自身 垄断了技术尤其是核心技术， 又当别论， 就如微软不会以超低价格出 售其软件一样。其三，格兰仕的定价策略极富杀伤力。由于竞争者在 微波炉这种技术含量不是很高的的产品上难以获得差异化优势， 只能 走价格竞争这步棋，新进入者往往在襁褓期、磨合期、适应期即被扼 杀，象海尔、荣事达这样的优秀企业亦不例外。其咄咄逼人的价格战 攻势也无形中建立起了一个 威慑系统 打击进入者或潜在进入者的 信心，降低了他们的预测。 可以说，格兰仕关注的更重要的是市场竞争优势地位的形成而非短

15、期利益。其四，将本钱领先优势全球化，立 足于全球的大生产、大流通，定位于全球最大的微波炉生产基地。 随着全球化进程的加快，国内竞争的分界线日益模糊，在很多行业已 经融为一体。格兰仕的本钱领先优势全球化延伸可以降低国内市场风 险，防止象彩电企业那样在单一国内市场相互倾轧。如果能把总成本领先战略实施很成功的话像格兰仕那样就会像一开始我 说的那样赢得总本钱最低的有利地位：一.在与竞争对手的斗争中， 企业由于处于低本钱地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争 对手在竞争中处于不能获得利润、 只能保本的情况下，本企业仍可获 益。 二.面对强有力的购置者要求降低产品价格的压力，处于低成 本地位上的企业仍

16、可以有较好的收益。亀三.在争取供给商的斗争中， 由于企业的低本钱，相对于竞争对手具有较大的对原材料、部件价格 上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济 因素所带来的影响；同时，由于低本钱企业对原材料或零部件的需求 量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能， 同时也便于和 供给商建立稳定的协作关系。四.在与潜在进入者的斗争中，那些形 成低本钱地位的因素常常使企业在规模经济或本钱优势方面形成进 入障碍，削弱了新进入者对低本钱的进入威胁。'五.在与替代品的 斗争中，低本钱企业可用削减价格的方法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。当然，如果企业要较长时间地稳固企业现有竞 争地位，还必须在产品及市场上有所创新。凡事都有两面性，要想 大 成功就要冒 大风险，本钱领先战略可以成为为你攻城略地的利剑，但它却是一把双刃剑，一不小心也会伤到自己：一.投资较大。企业 必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳 动生产率，同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产 亏损等方面也需进行大量的预先投资。,二.技术变革会导致生产过 程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下 子丧失优势，并给竞争对手造成以更低本钱进入的时机。堂三.将过多的注意力集中在生产本钱上，可能导致企业无视顾客需求特性和需 求趋势的变化，无