第八 企业的竞争战略PPT课件

1、8.1 8.1 竞争战略的基本类型8.2 8.2 竞争战略的风险分析8.3 8.3 提高市场占有率的战略途径第1页/共80页1竞争概论 竞争就是两者或两者以上的不同主体，为了某种目的，有意识地进行相互较量和争胜活动。2现代企业竞争的特征（1） 市场结构的变化，要求企业必须寻求其在市场竞争中的优势地位，提高市场竞争能力。（2） 产业结构的演变及向高级化发展的趋势，要求企业必须构建长期的竞争优势，具有长期的市场竞争力。第2页/共80页2现代企业竞争的特征（3） 市场竞争的全球化趋势，要求企业必须在更大的市场范围内尽快提高其市场竞争能力。 （4） 企业经营外部环境的急剧变化，对企业的生存与发展产生着

2、越来越重大的影响。 3现代企业竞争的战略层面 从60年代开始，正有一些企业开始转向战略经营，超越企业的单个产品，将战略业务单位（SBU）作为企业竞争决策的基点，围绕企业生存与发展的根本目标，通过战略业务单位在时空上的组合与布局决策，构建企业的总体战略，企业市场竞争相应进入战略竞争时代。第3页/共80页4.4.竞争战略的概念 （1 1）竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBUSBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。 （2 2）企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场

3、上的特定地位并维持这一地位。第4页/共80页1五种竞争力量迈克尔 波特将影响企业竞争的因素，或称其为影响某一行业竞争状态的的基本力量，归纳为五个方面，五力模型图所示： 购买者潜在的参加竞争者企业供应者替代产品生产者行业内现有企行业内现有企业间的竞争业间的竞争第5页/共80页2好坏竞争者的判断 “好”的竞争者具有如下特征：有信用和活力。有明显的自知性。通晓规则。有现实的假定。有改善产业结构的战略。有可协调的目标。 反之，“坏”的竞争者具有相反的特征。第6页/共80页1成本领先战略(cost leadership) 通过一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。2差异化战略(differe

4、ntiation) 差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。 3集中一点战略(focus) 集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。集中成本领先战略。集中差异化战略。 第7页/共80页外部环境五力分析内部环境资源, 能力和核心能力可持续的竞争优势第8页/共80页差异化成本领先集中 一点战略优势战略优势被顾客察觉的独特性低成本地位全产业范围仅有特定细分市场战略目标战略目标图5-1三种基本战略第9页/共80页u成本领先战略 在在7070年代，随着经验曲线概念的普及，成本年代，随着经验曲线概念的普及，成本领先战略已经逐

5、步成为企业共同采用的战略。实领先战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。

6、手有关的低成本的任务。第10页/共80页n成本领先战略的含义成本领先战略又称低成本战略，是指企业通过在内部加强成本控制，以达到同行业成本领先水平的竞争战略。 成本领先战略适合于产品差异性小、同质化程度高、以价格竞争为主的行业，如钢铁、汽车、化肥、水泥、化工等行业。 第11页/共80页n成本领先战略的特点成本领先战略的优点12345高利润进入壁垒高价格优势承受原材料的涨价降低采购成本第12页/共80页成本领先战略的缺点1234竞争对手容易模仿投资大，退出障碍大受新技术冲击大过分关注成本，易忽视市场变化第13页/共80页n低成本优势的实现途径1234关注关键成本规模经济生产技术创新资源共享第14页

7、/共80页n成本领先战略的适用条件 市场需求具有较大的价格弹性。所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位。实现产品差异化的途径很少。多数客户以相同的方式使用产品。用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。第15页/共80页案例案例 格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略格兰仕集团 格兰仕集团的前身是1979年成立的广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”。1992年开始转产微波炉，经过短短十几年时间的发展，成长为我国乃至全球最大的微波炉生产企业，具有年产1500万台微波炉的生产能力。格兰仕微波炉自从1993年以来连续蝉联我国微波

8、炉市场占有率第一名。 格兰仕集团在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。 第16页/共80页成本领先战略p低投入成本 1 1、低劳动力成本。格兰仕实行三班制，格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6-76-7条生产线。在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。 2 2、低制造成本。在土地使用成本、水电费、劳动生产率等等方面，与欧美、日韩企业相比，格兰仕也具有极大的成本优势。第17页/共80页p规模效应 格兰仕一直拼命扩大生产规模， 以摊薄各种成本，追求规

9、模经济效益。据分析，100100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在19961996年就达到了这个水平。到20002000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到12001200万台，是松下的8 8倍。20002000年，格兰仕在研发方面的投入为2 2亿元，分摊到12001200万台产品上，每台只分摊到不足2020元，而对于那些产量在100100万台以下的企业来讲，2 2亿元研发费用分摊下来就是每台200200元以上。同时，在原材料采购供应环节，格兰仕依靠其在行业内近乎垄断的规模优势，在与供应商的关系中，始终掌握着讨价还价的主动权，使其得以不断压低采购价格。2020世纪9090年代中期，格

10、兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价。 第18页/共80页p 节约开支 在营销宣传方面， 格兰仕一直避免家电行业中常见的不惜投入巨资大做( (电视) )广告宣传的高成本行为，而是采用投入少、实效大的广告形式( (如承包专栏广告等) )，并以“制造新闻”的方式使各种媒体主动争相报道企业，客观上为企业做免费宣传。第19页/共80页p 低价策略 由于具有成本优势，格兰仕多次运用量- -本- -利分析技术确定其产品价格及历次降价的幅度，采用低价策略压制对手。 格兰仕的做法是：竞争对手做6060万台的量保本时，格兰仕就做100100万的量保本

11、，竞争对手做100100万的量保本时，格兰仕就做150150万的量保本。如：19971997年当格兰仕的产销量目标是250250万台时，它们保本点定为200200万台，并以此来制定价格，而此时其竞争对手的产量均在150150万台以下。19981998年，当其目标产销量为400400万台时，便将其保本点定在300300万台，并制定相应的价格水平。而此时，产量过200200万的竞争对手只有一到两家外国企业。 格兰仕就是靠大规模产销实现低成本优势，再转化为市场上的低价格优势， 以此来排挤竞争对手，一步步走向微波炉市场的垄断者。 第20页/共80页u差异化战略差异化战略是指企业通过在产品设计、技术特性

12、、差异化战略是指企业通过在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、促销方式等方面产品品牌、产品形象、服务方式、促销方式等方面向顾客提供具有独特产品或服务的竞争战略。差异向顾客提供具有独特产品或服务的竞争战略。差异化战略的核心是特色经营。化战略的核心是特色经营。 差异化战略比较适合的行业有餐饮、食品、服装、差异化战略比较适合的行业有餐饮、食品、服装、旅游和咨询等。旅游和咨询等。差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特

13、性、径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。销售网络、用户服务等。 第21页/共80页n差异领先战略的基本特征 产品或服务具有独特的性能或者价值高水平的顾客服务杰出的产品质量消费者有独享或者高档的感觉具有迅速创新的能力第22页/共80页n差异化战略的优点 实行差异化战略利用了顾客对其产品或服务的特色的偏爱和忠诚，由此可以降低价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。顾客对企业( (或产品) )的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应商讨价还价的能力。

14、由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。第23页/共80页n产品差异化战略的缺点 保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所造成的较高价格。同时，顾客对差异化所支付的额外费用有一定支付极限，当超过这一极限时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更有竞争力。企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，

15、因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。第24页/共80页n差异化战略的适用条件 有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。消费者对产品的需求是不同的。奉行差异化战略的竞争对手不多。第25页/共80页n差异化优势的实现途径p 内在因素的差异化 产品内在因素的差异化是指在技术性能、质量、功能、质地等方面使产品富有差异化的特色优势，能在行业竞争中处于有力的竞争地位。产品内在因素的差异化要通过一定的监测或使用手段才能作出判断，如高性能的机器设备、高质量的药品、功能先进的仪器仪表等必须经过使用或监测才能确定其差异化优势。 第26页/共80页p 外在因素的差异化 产品外在因素

16、的差异化是指在产品形象、定价、商标、包装、销售渠道、促销手段等方面使产品具有差异化优势。 p 服务的差异化高质量服务个性化服务超值服务全面服务网络服务第27页/共80页案例 把生意做成文化 雀巢咖啡 19301930年，巴西的咖啡豆收成暴增，致使国际市场上咖啡豆出现严重的供过于求，价格开始一路狂跌，最后变得一钱不值。巴西因此经济元气大伤。灾难过去，巴西政府为避免类似情况再次发生，他们向欧洲保存天然易变质食品的技术权威雀巢公司，求教能有效保存咖啡豆的技术。 雀巢公司完成了巴西政府的重托。在研究过程中，雀巢公司惊喜地发现，如果他们把已有的咖啡豆保存技术进一步延伸，就可以开发出另一套相关技术，制作出

17、只需加水也能保留原味的咖啡粉末，即速溶咖啡。19371937年，雀巢公司为这套制作技术申请了专利，并迅速投入生产。 19381938年4 4月1 1日，雀巢公司把雀巢咖啡世界上第一种只需用水冲调又能保持原汁原味的100100速溶咖啡产品，正式推向市场。 第28页/共80页 遭受冷遇 在雀巢咖啡推出之前，为享受到一杯口味纯正的咖啡，人们要么费神，要么费钱。价廉味正的速溶咖啡，理应受到欢迎。但是，雀巢咖啡推出5 5年之久，仍然没多少人愿意购买。雀巢公司发现，雀巢咖啡之所以得不到市场的认同，是因为受到了传统咖啡文化的抵制，即烦琐的咖啡传统制作方式，已成为咖啡文化的一部分。 第29页/共80页 做成文

18、化 雀巢公司决定：既然产品斗不过文化，那么，就把速溶咖啡做成一种文化饮用简便且原汁原味，用文化来打赢文化。 雀巢公司逐渐把眼光盯到对世界文化潮流影响越来越大的美国人身上。几轮谈判之后，美国政府同意将雀巢公司作为美军的配给物资供应商。于是，作为食品供应的一部分，雀巢速溶咖啡出现于美国大兵的餐桌上。战争可以破坏一切，当然也可以割断传统咖啡文化与美国大兵之间的纽带，因为战场绝不是磨咖啡煮咖啡的地方。于是，饮用简便且原汁原味的雀巢咖啡终于有了市场。不久，雀巢咖啡不但获得美国大兵们的认同，而且成为他们的至爱。甚至，雀巢速溶咖啡成了盟军的心理战武器。英国空军常常在德军占领区投下一包包速溶咖啡“炸弹”，以加

19、深连咖啡也喝不到的占领区百姓对纳粹的怨恨。 第30页/共80页 世界时尚 二战后期，随着美军的节节胜利和南北转战，雀巢速溶咖啡开始影响世界。战后，已经被改变了咖啡饮用习惯与口味的大量美国退伍军人，把对雀巢咖啡的偏爱带回国内，雀巢速溶咖啡迅速成为美国人的饮料。7070年代，美国实用主义文化对世界文化的影响达到高潮，饮用简便的雀巢速溶咖啡终于成为一种世界流行时尚，以至于在很多地方，雀巢甚至成为咖啡的代名词。而且，在许多原本没有饮用咖啡习惯的国家和地区，如日本、泰国等，也掀起了饮用雀巢咖啡的新文化风潮。雀巢公司终于把生意做成文化，结果当然是大获其利。 第31页/共80页辅助活动基本活动在全公司范围内

20、强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿， 鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小， 同时改进最终产品质量。 为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。 不断改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。 能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。 超常人员培训研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发， 市场营

21、销和 产品 开发之间的功能高价政策第32页/共80页辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿， 鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小， 同时改进最终产品质量。 为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。 不断改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。 能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。 超常人员培训研究与开发, 产品开

22、发和 市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间的功能高价政策第33页/共80页辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿， 鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小， 同时改进最终产品质量。 为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。 不断改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。 能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高

23、质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。 超常人员培训研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间的功能高价政策第34页/共80页辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿， 鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小， 同时改进最终产品质量。 为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。 不断改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。 能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在

24、能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。 超常人员培训研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间的功能高价政策第35页/共80页辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿， 鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小， 同时改进最终产品质量。 为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。 不断改进制造工艺， 保证生产最有

25、吸引力的产品精确的和快速的发货系统。 能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。 超常人员培训研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间的功能高价政策第36页/共80页辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿， 鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小， 同时改进最终产品质量。 为

26、顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。 不断改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。 能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。 超常人员培训研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间的功能高价政策第37页/共80页辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿， 鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观

27、的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小， 同时改进最终产品质量。 为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。 不断改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。 能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。 超常人员培训研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间的功能高价政策第38页/共80页辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜

28、好的高效的信息系统加大对职工的补偿， 鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小， 同时改进最终产品质量。 为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。 不断改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。 能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。 超常人员培训研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间的功能

29、高价政策第39页/共80页辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿， 鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小， 同时改进最终产品质量。 为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。 不断改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。 能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。 超常人员培训研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调与

30、客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间的功能高价政策第40页/共80页u成本领先战略和差异化战略的并存 美国的威廉美国的威廉霍尔在霍尔在关于在逆境中争取生存的战略关于在逆境中争取生存的战略一文中分析了一文中分析了美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒、卷美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒、卷烟等八个行业的实际情况并对这些行业的烟等八个行业的实际情况并对这些行业的64家大型企业的经营战略进行家大型企业的经营战略进行了分析对比，结果表明许多成功的企业在确定企业竞争战略时都是根据企了分析对比，结果表明许多成功的企业

31、在确定企业竞争战略时都是根据企业内外环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选择了一个，从而确定业内外环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选择了一个，从而确定具体目标、采取相应措施而取得成功。一般来说很少有同时采用这两种战具体目标、采取相应措施而取得成功。一般来说很少有同时采用这两种战略的，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业略的，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。但是也有企业同时采取两种竞争战略经营结构，反映了不同的市场观念。但是也有企业同时采取两种竞争战略而取得了成功，如经营卷烟业的菲利浦而取得了成功，如经营卷烟

32、业的菲利浦莫尔斯公司，依靠高度自动化的莫尔斯公司，依靠高度自动化的生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩，同时它又在商标、销售生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩，同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成功。很多战略学者认为促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成功。很多战略学者认为通过降低与竞争有关的成本，企业可以对有特色的项目进行再投资，从而通过降低与竞争有关的成本，企业可以对有特色的项目进行再投资，从而实现差异化。因此一个企业是可以在采用基于成本战略降低价格的同时实实现差异化。因此一个企业是可以在采用基于成本战略降低价格的同时实现差异化的。现差异化的

33、。 第41页/共80页n两种战略并存的情形 成本领先兼顾差异化差异化兼顾低成本驰名品牌与“搭便车”分产品结构的管理模式第42页/共80页p成本领先兼顾差异化 实行成本领先战略的企业不应忽视可以使产品差异化的实行成本领先战略的企业不应忽视可以使产品差异化的因素因素在激烈的市场竞争条件下，如果一个企业的产品不在激烈的市场竞争条件下，如果一个企业的产品不能够做到在差异化基础上与其它竞争对手的产品价值相等或能够做到在差异化基础上与其它竞争对手的产品价值相等或接近，其所提供的产品或服务便不会被客户所接受。只有以接近，其所提供的产品或服务便不会被客户所接受。只有以差异化为基础的成本领先企业才能得以将其成本

34、优势直接转差异化为基础的成本领先企业才能得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润。化为高于竞争厂商的利润。 降低成本也并不总是以牺牲差异化为代价的。许多厂商降低成本也并不总是以牺牲差异化为代价的。许多厂商通过采用效率更高、效果更好的做法或采纳一种不同的技通过采用效率更高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术术这两种途径，找到了不但不必损害差异化的形象，而这两种途径，找到了不但不必损害差异化的形象，而且实际上是提高了这种形象的降低成本的方法。且实际上是提高了这种形象的降低成本的方法。 第43页/共80页 美国西南航空公司通过不设头等舱、飞机上不供应餐点、美国西南航空公司通过不设头等舱、飞机上不

35、供应餐点、只用一种省油的波音只用一种省油的波音737飞机等措施，使得设备标准化，飞机等措施，使得设备标准化，降低了零件的库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最降低了零件的库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少，从而有效地降低了成本。而公司基本上不设枢纽站，少，从而有效地降低了成本。而公司基本上不设枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间只有都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间只有55分钟。分钟。公司虽仅对有限的城市提供服务，但它在这些城市之间提公司虽仅对有限的城市提供服务，但它在这些城市之间提供大量的航班，竞争者要想达到这样的服务频率几乎是不供大量的航班，竞争者要想达到这样的服务频率

36、几乎是不可能的。西南航空公司所采取的竞争战略就是成本领先兼可能的。西南航空公司所采取的竞争战略就是成本领先兼顾差异化的战略。顾差异化的战略。 示例：美国西南航空公司示例：美国西南航空公司第44页/共80页低成本使用单一机型（波音737）使用二级机场飞行短途航线15分钟转向时间无食物不保留座位不设旅行社定票服务差异化注重顾客满意度为商务旅行提供新的服务（电话和传真）员工全心全意为顾客着想美国西南航空公司低成本/差异化集成战略第45页/共80页p差异化兼顾低成本 处于环境日益复杂、绝大多数市场竞争激烈的状处于环境日益复杂、绝大多数市场竞争激烈的状况下，任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢况下，

37、任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异价而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异化形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内，化形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内，因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢得高因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢得高于平均水平的利润。于平均水平的利润。 第46页/共80页 19811981年，瑞士最大的手表公司的子公司年，瑞士最大的手表公司的子公司ETAETA推出了著名推出了著名的斯沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多的斯沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的塑

38、料带种颜色的塑料带; ;它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动艳，适合运动; ;这种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；这种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也有许多特色之处。例如：公司每年都不斯沃琪的营销方式也有许多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出断地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5 5个月后将停止个月后将停止生产；克里斯蒂（生产；克里斯蒂（ChristiesChristies）拍卖行对以前的斯沃琪手表）拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么出众的差异化形象的产定期举行拍卖

39、等等。然而拥有着这么出众的差异化形象的产品，在品，在ETAETA的经营下，成本却逐年下降，目前一只手表的成的经营下，成本却逐年下降，目前一只手表的成本只有本只有5 5美元，其售价从美元，其售价从4040美元到美元到100100美元不等。美元不等。19931993年公司年公司净利润达净利润达4.44.4亿瑞士法郎（合亿瑞士法郎（合3.233.23亿美元）。亿美元）。示例：斯沃琪手表示例：斯沃琪手表第47页/共80页p驰名品牌与“搭便车” 有时一个成功地将大量资金投资于创立知名品牌的企业，有时一个成功地将大量资金投资于创立知名品牌的企业，会充分利用高度的品牌资产为企业带来的竞争优势，带动企业会充分

40、利用高度的品牌资产为企业带来的竞争优势，带动企业内其它产品的市场开拓进程。由于消费者的品牌知晓度和忠诚内其它产品的市场开拓进程。由于消费者的品牌知晓度和忠诚度很高，企业可以节省大量市场营销费用，因为消费者愿意购度很高，企业可以节省大量市场营销费用，因为消费者愿意购买该企业的产品，所以在与分销商和零售商谈判时就能处于有买该企业的产品，所以在与分销商和零售商谈判时就能处于有利地位，这些优势的存在，使得企业可以有效地降低产品成本。利地位，这些优势的存在，使得企业可以有效地降低产品成本。这种竞争战略可以形象地称之为知名品牌与这种竞争战略可以形象地称之为知名品牌与“搭便车搭便车”。此时。此时在企业内部，

41、差异化战略与成本领先战略是有效并存的。另外，在企业内部，差异化战略与成本领先战略是有效并存的。另外，企业也可能在同一个公司实体内创建两个在很大程度上相互独企业也可能在同一个公司实体内创建两个在很大程度上相互独立的经营单位，各自奉行一条不同的一般性战略。立的经营单位，各自奉行一条不同的一般性战略。 第48页/共80页 五粮液酒业公司在花费大量资金并成功地创立了五粮液酒业公司在花费大量资金并成功地创立了“五粮五粮液液”这一著名的品牌之后，不再只生产突出其差异化形象的这一著名的品牌之后，不再只生产突出其差异化形象的五粮液酒，而是借助企业的强势品牌效应，推出了成本较低五粮液酒，而是借助企业的强势品牌效

42、应，推出了成本较低的尖庄酒，同样取得了丰厚的市场回报。甚至不久前刚刚上的尖庄酒，同样取得了丰厚的市场回报。甚至不久前刚刚上市的五粮液矿泉水也在一定程度上借助了市的五粮液矿泉水也在一定程度上借助了“五粮液五粮液”这一知这一知名品牌形象。这三种产品各自独立，并各自面向不同的目标名品牌形象。这三种产品各自独立，并各自面向不同的目标市场，采用不同的一般性竞争战略，但其品牌的宣传费用是市场，采用不同的一般性竞争战略，但其品牌的宣传费用是随着产品推出时间的顺序而递减的。尖庄酒以及五粮液矿泉随着产品推出时间的顺序而递减的。尖庄酒以及五粮液矿泉水成功地搭上了水成功地搭上了“五粮液五粮液”这一知名品牌的这一知名

43、品牌的“便车便车”。 示例：五粮液示例：五粮液第49页/共80页p分产品结构的管理模式 分产品结构的管理模式是另外一种两种战略同时存分产品结构的管理模式是另外一种两种战略同时存在于一个企业的模式。有的时候，一个企业在奉行着一在于一个企业的模式。有的时候，一个企业在奉行着一种总的企业竞争战略的情况下，可以同时对企业内存在种总的企业竞争战略的情况下，可以同时对企业内存在的几类不同产品，根据其不同的产品结构有针对性地运的几类不同产品，根据其不同的产品结构有针对性地运用不同的竞争战略。比如，一个最初步入高档市场是为用不同的竞争战略。比如，一个最初步入高档市场是为了树立质量形象的企业，可以寻求适当的市场

44、机会，向了树立质量形象的企业，可以寻求适当的市场机会，向下延伸产品，填补市场上低档产品的空隙，取得新的竞下延伸产品，填补市场上低档产品的空隙，取得新的竞争优势。比如精工在亚洲市场推出阿尔巴手表，在美国争优势。比如精工在亚洲市场推出阿尔巴手表，在美国市场推出帕萨手表等。在这种情况下，只要企业管理得市场推出帕萨手表等。在这种情况下，只要企业管理得当，低档产品所遵循的成本领先战略与企业长期追求的当，低档产品所遵循的成本领先战略与企业长期追求的差异化的目标之间，并不会造成冲突。差异化的目标之间，并不会造成冲突。 第50页/共80页u集中战略n 集中战略的含义 集中战略又称重点战略或目标集聚战略，是指企

45、业集中实力（人力、物力、财力等），为一少部分特殊顾客提供特殊产品或服务的竞争战略。 实施集中战略的企业必须把握两方面的特殊性：一是顾客特殊，二是产品特殊。 实施集中战略的条件： 企业实力小 、必须有特殊的顾客存在 、没有竞争对手、目标市场稳定 第51页/共80页p集中战略有两种基本形式 集中成本领先战略。即着眼于从某些局部市场上取得成本优势，并以此获利。 集中差异化战略。即着眼于在特定局部市场上打造差异化形象，并以差异化的产品和服务来满足特殊需求，进而获取利润。 第52页/共80页n集中战略的特点p集中战略的优点目标集中，便于管理熟悉顾客，易获得市场优势高效益第53页/共80页p集中战略的缺点

46、1234替代产品影响大对环境的适应性差成本高竞争加剧第54页/共80页n集中化战略的适用性 绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：1.目标小市场足够大，可以盈利。2.小市场具有很好的成长潜力。3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。第55页/共80页案例一：哈雷专注打造百年摩托车品牌 美国的哈雷戴维

47、逊摩托车公司也许是世界上唯一一家未刻意下什么气力就成为传奇性公司的企业。20世纪的历史本身就塑造了这一传奇形象，在美国，整个20世纪下半叶甚至被称为“哈雷时代”。 2001年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲，全年共销售了234461辆各类摩托车，提前突破了2003年预订的20万辆的目标，销售收入达到30.36亿美金，比上年增长15.7%，利润增长25.9%，纯利为4.3亿之多。哈雷品牌不仅百年不老，而且更显得生机勃勃。 为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽的魅力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不第56页/共80页段创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化使

48、然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我们不难看到，通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想的过程中，延续了自己的品牌生命。 1903年，当21岁的威廉S哈雷和年仅20岁的阿瑟戴维逊在一间木窝棚里制造出第一辆摩托车时，他们并没有想到要把自己摩托车公司发展成一家百年老店，只是凭着对摩托车不减的激情不断完善其制造技术，追求更高的产品品质。正是凭借这一朴素的品牌理念，到1920年，这家公司已经成为世界最大的摩托车生产商，新款摩托车可以从遍布67个国家的2000家经销商处买到。到了20世纪30年代，除了印第安品牌，哈雷已经打败美国本土的所有对手。1953年，在庆祝公司诞生50周年之际，哈雷不

49、仅设计出来著名的“V”字型第57页/共80页品牌标识，延续使用至今，还击败了最后一个竞争者，成为美国市场上的独唱者。 从20世纪6070年代，哈雷经历了一段相对持续稳定发展的时期。其中以1969年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品牌扩张的序幕；20世纪70年代，推出了“超级滑翔”和后来被称为“高速公路之王”的“巡弋滑翔”，标志着哈雷进入到了一个新的阶段。20世纪80年代，哈雷车主俱乐部面世，让消费者直接参与品牌的建立和管理，为哈雷品牌培养了无数的铁杆忠诚者。80年代末，面临日本产品低价的挑战，哈雷借客户对品牌的忠诚和对产品品质的改进，又从日本人手中夺回了失去的市场。1993年庆祝自己90周

50、年诞辰之际，哈雷又创造了新纪录有10万哈雷摩托车用户，乘驾6万摩托车举行游行活动，举办了声势浩大的哈雷家族成员大聚会。第58页/共80页案例二案例二 宝洁中国的竞争战略宝洁中国的竞争战略 宝洁公司 宝洁公司始创于18371837年，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁在全球8080多个国家设有工厂及分公司，全球雇员近1010万；公司在160160多个国家和地区经营300300多个品牌的产品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在财富杂志全球500500强排行榜中，宝洁公司的年销售额长期在前100100名之内，并在“最

51、受尊敬企业”评选中榜上有名。第59页/共80页 原始策略（1 1）高价值、高价格策略。（2 2）品牌细化。长期以来，宝洁都依靠品牌细化策略来给竞争者设置障碍。“假如在某一个市场区间内还有其它品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不是其他。”为此，宝洁拥有8 8个不同的洗衣剂品牌，6 6个香皂品牌、5 5个洗发水品牌（不含“润妍”），3 3个牙膏品牌以及其它产品。仅中国市场的“飘柔”品牌，不同功能的包装就达5 5种。（3 3）推广英文商标。宝洁为推动“全球品牌”战略，在一些产品上打出大标题的英文商标，而把中文标志缩到很小，这使得中国消费者对其产品变得陌生起来。比如，“女性都知道护舒宝，但

52、换成英文商标后，很多消费者站在护舒宝的货架前，还找不到护舒宝。”第60页/共80页 宝洁中国 19881988年，宝洁进入中国，成立宝洁（广州）有限公司。19911991年公司开始盈利，且销售额以年均50%50%的速度递增。但在宝洁进入中国1010周年（19981998年）之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的下滑，且幅度惊人。在随后两年里，下滑的势头并未得到遏制。在中国，对宝洁最具战略意义的洗发水市场，其市场占有率从60%60%跌到40%40%；公司产品线整体的销售额下降了2030%2030%。对于实行独立核算的宝洁中国来说，已经超过了其盈亏平衡线，出现亏损。因此，各方面对宝洁公司

53、的能力提出了质疑。第61页/共80页 合围之势 最早撼动宝洁的，是生产“奇强”洗衣粉的南风化工。这家地处偏僻的山西运城的企业凭借低价策略，走“农村包围城市”路线。 “他们在所有火车能够到达的地方都设立了自己的营销网点”。20002000年，“奇强”成为洗衣粉市场份额第一，为14.5%14.5%，宝洁的“碧浪”、“汰渍”两大洗衣粉品牌合计份额为4.1%4.1%。20012001年，“雕牌”取代“奇强”，成都宝洁工厂成为纳爱斯的OEMOEM厂商。 在重兵把守的洗发水市场，宝洁同样遭遇重大狙击。最强劲的狙击手是武汉的丝宝集团。19961996年，该公司推出“舒蕾”牌洗发水，之后一直迅速成长。2000

54、2000年，宝洁系列的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了3 3个百分点。舒蕾洗发水却在此时脱颖而出，市场份额比上一年增长了1 1倍，并超过了宝洁当年力推的“沙宣”系列。 20002000年下半年，宝洁推出了专门针对东方成熟女性的“润妍”洗发水，而丝宝则推出了“风影”，并请来了谢霆锋做广告代言。舒蕾还建立起由厂商控制的垂直营销系统，对主要的零售点实现直接供货。与此同时，丝宝开始实施“多品牌战略”，在化妆品方面推出了丽花丝宝、柏兰、美涛，卫生用品洁婷等。 第62页/共80页 正面应对 20002000年6 6月雷福礼接任宝洁全球CEOCEO，他强调：“我们要做的是把自己应该做强的

55、地方做强，而不是和别人去拼其他的。” 为了和中国越来越重要的市场地位相匹配，广州被确定为宝洁大中华区的总部。之前，广州、香港、台湾呈现着“三足鼎立”的态势。宝洁开始在品牌与品牌之间保持竞争关系的同时，使强势品牌获得更多的政策支持。如飘柔在中国拥有自主定价权，这使它在中国能够采取更灵活的价格策略。 为应对中国日化市场价格变化，宝洁在产品质量不断提高的同时，却一路降价。20022002年飘柔先后三次降价，汰渍洗衣粉从6 6元多降到2 2元多。护舒宝的降价幅度也达40%40%以上。 宝洁也注意到中国市场的复杂性，重新组建了经销商队伍。在销售终端上，为对抗丝宝这样的对手，宝洁20022002年增加了大

56、约1 1亿元人民币的投资。宝洁在一些大型卖场等终端上的策略是，“只要有舒蕾的地方，就要有飘柔。” 改变的结果是：20022002财年宝洁在中国市场（它的全球第三大市场）的销售额实现了50%50%的增长，远远高于宝洁产品全球的平均增长水平。 第63页/共80页1选择竞争对手的风险 企业在制定竞争战略时必须决策攻击或联盟一系列竞争者的一部分或其中之一。（1 1） 强大和弱小的竞争者。（2 2） 紧密和松散的竞争者。（3 3） “好”的和“坏”的竞争者。 第64页/共80页2采用基本战略的风险 从根本上看，采用基本战略的风险有两种：未能形成或未能保持这种战略；既定战略带来的战略优势的价值会随着产业演

57、变而发生变化。 成本领先的风险成本领先的风险差异化的风险差异化的风险集中一点的风险集中一点的风险成本领先的地位无法保持成本领先的地位无法保持 竞争厂商的模仿竞争厂商的模仿 技术变革技术变革 成本领先地位的其他基成本领先地位的其他基础遭到削弱础遭到削弱差异化的相应地位丧失差异化的相应地位丧失成本集中的厂商在部分市成本集中的厂商在部分市 场上取得了更低的成本场上取得了更低的成本差异化的形象无法保持差异化的形象无法保持 竞争厂商的模仿竞争厂商的模仿 作为差异化形象的基础对作为差异化形象的基础对客户的重要性下降客户的重要性下降成本中的相应地位丧失成本中的相应地位丧失差异化集中的厂商在部分市差异化集中的

58、厂商在部分市场上取得了更加差异化形象场上取得了更加差异化形象集中一点的战略被人模仿，目标场集中一点的战略被人模仿，目标场结构变得毫无吸引力结构变得毫无吸引力 结构被破坏结构被破坏 需求消失需求消失竞争厂商占领了部分市场竞争厂商占领了部分市场 该部分市场和其他部分市场的区该部分市场和其他部分市场的区别缩小别缩小 多品种生产的优势增加新的集中多品种生产的优势增加新的集中一点的厂商进一步使产业市场细分一点的厂商进一步使产业市场细分化化表表8-1 基本战略的风险基本战略的风险第65页/共80页3夹在中间的风险 如果一个公司未能沿三个方向中的至少一个制定自己的竞争战略，这样的公司正处于极其糟糕的战略条件

59、下。4 战略组合的风险 由于三种基本竞争战略均存在各自的风险，因此越来越多的企业开始采用将两种基本竞争战略组合的方式来降低风险。 采用战略组合的最大风险在于: 如果一个企业没有能够在低成本和差异化两个方面同时形成竞争优势，而只是在低成本和差异化之间寻求了一种折衷或混合，就有可能使企业的竞争战略模糊不清，从而丧失竞争优势。第66页/共80页1判定竞争者的战略和目标 2评价竞争者长处和弱点每一公司在分析其竞争者时应该监控三个变量：（1）市场份额（share of market）（2）意识份额（share of mind）（3）倾向份额（share of heart）3评估竞争者响应模式（1）冷模型

60、竞争者（2）选择型竞争者（3）强硬型竞争者（4）随机型竞争者第67页/共80页1定点超越战略技术的基本含义 为了保持企业的持续发展而将企业的内部行为及其运作过程和管理过程，加以客观分析，在此基础上，为自己建立一个参照点选择并确定企业的目标竞争对手（可能是行业中的竞争领先者，也可能是行业内的其他竞争者，或是行业外的某一一流竞争领先者），将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价势的差距，将其已取得的成就作为本企业的竞争目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，以在此基础上，形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展，并实现企业追求完美的愿望。