01-01--项目管理目标责任制实施办法

1、项目管理目标责任制实施办法1. 目的为共创繁荣、共享丰盛，稳健地推进项目工程进程，谋 求多赢目标，特制定本办法。2、项目内部分级公司按月均完成计算工程量划分项目内部等级,以其确 定项目风险抵押金缴纳基数和项目经理部人员的薪资标准。x工程项目难合同工程量（扣除暂定金）月均完成计算工程量易等级系数合同工期（月数）工程项目等级划分表单位：万元项目等级二三五六七八月均完成1000850700550400250100100计算工程量以上1000850700550400250以下工程项目难易等级系数公路路基、公路独立的市政独立的市政工程桥梁工程路面工程路面工程10.80.770.9对有特别难度、特别危急、

2、特定地域的工程，其工程项 目的难易等级系数上浮0.05 0.2 ,由公司工程管理部、总 工程师室研究，报公司总经理批准。bt项目按特定地域，以80%经费到位时的公路工程为 对象，由公司经营部模拟合同价，用以界定项目等级。3、标后预算公司实行中标合同价与项目部实施价（即：标后预算） 相分离。目标责任书签约前5日内，公司经营部提供项目标后预算，必要时在剥离公司统供材料费后定价。项目目标经营成本（标后预算成本）包括以下内容:分项细目组成直接费人工费基本工资、施工津贴、劳动保护费、防暑降温费、社会保障费用材料费材料原价、运杂费、场外运输损耗、采购及仓库保管费机械使用费其它直接费冬季、雨季、夜间、行车干

3、扰施工增加费、检验试验费现场经费保险费、安全措施费、管理人员工资及附加、指挥车辆 使用费、通讯网络、办公费、水电费、差旅交通费、工 地转移费、测量试验检验费、业务招待费、会务费、税 金、财务费用、第100章费用、项目部建设费用、其 它费用4、项目第一负责人的产生4.1在项目投标资格预审前，工程部向经营部递交符合 任职条件，能够到位的项目经理候选人1-2名。重点项目的 项目经理人选需在开标前确定，且参与投标价的确定工作。4.2投标书内定的项目经理为名义项目经理。工程中标 后，其名义项目经理响应项目目标责任书中的实质性条款， 在限期内应向财务部缴纳项目抵押金，且项目部组成人员应 获工程部批准后，其

4、内定的名义项目经理与公司法人代表或 授权人签订项目承包目标责任书上岗。4.3工程中标后，符合下列情况之一的，公司可组织符 合任职条件的项目经理人竞标，或总经理直接任命。(1) 1程中标后，投标书中内定的名义项目经理不能够到 位，或投标书中内定的项目经理对项目目标责任书中的实质 性条款不响应，或在限期内未缴纳项目风险抵押金。(2) 1程中标后，公司认为从提高项目管理绩效出发，从 培养项目经理型人才出发，可以对投标书中的项目经理易 人。4.4公司组织项目经理人竞标后，难以在公司内部确定 合适的项目负责人的，总经理根据需要，可以对外招聘项目 负责人。4.5只有与公司法定代表人或其授权人签订项目工程经

5、 营管理目标书的自然人，方为项目管理的第一责任人，即实 际上的项目经理（以下称项目经理卜5、项目经营期限5.1凡以公司名义承接的工程，均实行项目经理负责制， 项目经理以成本控制为主，抵押经营，对工程质量终身负责。5.2项目经营期限为工程开工至工程交工。如业主对工 期进行变更，责任期限同步变更。质量缺陷保修期限为交工 通车后2年（业主另有要求的，满足业主要求）。5.3项目交工后，项目经理部的组成人员可以解散。项 目经理部的印章交公司管理。5.4工程交工后，不能免除项目经理及其项目主要人员 对质量缺陷保修期的义务，同时更不能免除其应收债权、处 理债务的义务。5.5质量缺陷保修期满，且工程款已经全部

6、收回，项目 经理部即可撤销。6、项目风险抵押金6.1项目经理对项目实行风险抵押。风险抵押金在签订 项目目标责任书前，以项目经理的名义一次性、足额缴至公 司财务部。项目经理凭验资收据与公司法定代表人或其授权人签订项目工程经营管理目标书。6.2风险抵押金以公司划定的项目等级确定。工程项目风险抵押金及项目经理部主要人员配备表项目等级二三五六七八风险抵押金（万元）7060504540302520项目经理（名）11111111项目副经理（名）22111项目总工程师（名）11111111项目副总工程师（名）116.3风险抵押金的筹措：第一至第五等级的项目风险抵 押金，项目经理可在项目主要负责人与项目经理部

7、部门组成 人员中按责任风险系数筹措，项目经理不少于30%的份额。 第六至第八等级的项目风险抵押金，由项目经理在项目部组 成人员中按责任风险系数筹措，项目经理不少于50%的份 额。6.4风险抵押金不计息。6.5项目经理部的主要组成人员中，项目经理视项目规 模、人员结构，可实行项目副经理和项目总工程师兼职，项 目副总工程师和项目部门负责人兼职。7. 项目经理部主要人员的薪资7.1薪酬标准 （1）项目经理部主要人员在项目中的薪酬按项目等级确定。第一至第五等级的项目,项目副经理、项目总工及各类管理人员的月基本薪酬、年风险薪酬由项目经理在公司薪资标准的基础上参照确定，并报公司人力资源部备案，总经理审 批

8、。(2) 公司对项目经理建立晋级考核制度，所做工程获得省 级奖项的项目经理/技术主管评定为a级，其薪资标准经总经理批准上调一至两级；所做工程获得市级奖项的项目经理/技术主管评定为b级，其薪资标准经总经理批准上调一级。目标等级暂定金外 的合同价与合同工期的比值(万元)月基本酬薪年风险酬薪项目经理项目副经理、总工项目部门主管项目经理项目副经 理、总工项目部门主管1000以上900035002200420001800013600二850-100750035002200340001800013600三700850600030002200280001900013600550 70050003000220

9、0300001900013600五400 550450028002200260001640013600六250 400400025002000220001500011000七100 250350022002000180001360011000八400以下3000220020001900013600110007.2月基本薪酬的发放月基本酬薪由项目经理部按月发放。取得基本薪酬的条件是按月完成考核任务。7.3年风险薪酬的发放(1) 项目经理在项目中的项目风险薪酬，与项目成本、工期、质量、安全四大主要指标挂钩。年风险薪酬在工程审计考核后发放。(2) 公司对项目竣工验收后审计考核的结论已经揭示项 目出现

10、经营亏损的，项目经理部先以项目经理、项目副经理、项目总工及各类管理人员的风险薪酬弥补亏损，而后用风险抵押金弥补亏损。(3) 总工期未能满足业主要求，风险薪酬下浮30%(4) 有重大工程质量事故，风险薪酬下浮30%oo(5) 安全生产：工程项目发生质量、安全事故，其经济损失直接进入项目成本。有关责任人员按公司安全规章制度处理。项目经理部的奖惩与兑现8.1目标成本盈余分配与兑现(1) 目标成本有盈余，全额返还风险抵押金不计息，并兑现风险薪酬。(2) 盈余额在目标成本总价的2%以内，公司与项目经理 部按6:4比例分配；盈余额在目标成本总价的2%3%的部 分，公司与项目经理部按5:5比例分配；盈余额在

11、目标成本 总价的3%以上的部分，公司与项目经理部按4:6比例分配。!1!(3) 项目提取项目盈余分配额的40%用于风险抵押分配 (按出资比例分配)，盈余分配额的60%用于项目贡献分配 (兼顾责任大小、技术技能、劳动强度、岗位创利的贡献b 具体分配方案由项目经理制定，报总经理批准。(4)目标成本盈余的兑现：项目经理部在工程交工、外部、 内部审计结束后即可发放50%。质量缺陷期满后兑现25%o 在工程款全部收回后兑现最终的25% ;工程款不能全部收回 的差额部分，在兑现最终的25%中扣除，扣除后有余额的， 最终发放其余额。8.2其它奖励(1)奖励种类：获得年度省级、地市级、县区级优秀项目 经理部荣

12、誉称号的奖励；获得年度省级、地市级、县区级优 秀项目经理荣誉称号的奖励；获得业主的各种奖励(其中： 业主给予的各种奖励：项目部提留70%，另30%±缴公司卜(2)奖励发放：由项目经理制定分配方案，并报总经理审批,在奖励金到位后，直接按项目部分配方案发放50%0另50%发放时，须在工程交工，外部、内部审计结束之后，确认项目无亏损时发放；若项目亏损，用此弥补亏损，弥补亏 损之后的余额，仍按项目经理分配方案发放。8.3成本亏损的处罚项目经营出现亏损，先扣除其它奖励的50%抵亏，如果 扣除其它奖励之后不能抵亏的，再扣发风险薪酬，如果扣除 风险薪酬之后仍不能抵亏的，从风险抵押金中扣除，直止扣除

13、全部风险抵押金。9、项目经营目标9.1成本目标(1) 开工时以有效合同价(除暂定金外)为准确定的标后 预算单价以确定标后预算成本目标。在项目实施中，标后预 算单价原则上不变，特殊情况，由公司经营部和工程管理部 审核后，报总经理批准。目标成本总额受工程数量的影响， 工程项目在外部、内部审计结束后，按最后支付证书批复的 计量，确定项目最终标后决算总成本。(2) 开工时以有效合同价为准，确定上缴费用；竣工时， 按最后支付证书批复的计量，确认最终上缴的费用。(3) 暂定金额为项目经理部的努力目标，其标后定价原则 为：工程变更项目与主合同工程量清单细目单价相同时，按 该细目标后预算单价计算；不一致时，由

14、公司经营部重新核 定。工程变更后暂无标后预算单价的，由公司经营部在变更 批复后确定。9.2 1 期(1) 项目经理部必须满足业主、监理、公司对该段工程的 总体及阶段性目标。工期履约率100% ,业主投诉0案次。(2) 如果项目经理部工程进度连续两个月满足不了业主 及公司对进度的要求(不可抗拒的自然灾害除外)，又没有促 进工程进度的有效措施，公司有权强制调整项目部署，项目 经理必须无条件服从，由此产生的经济损失全部由项目部承 担,直至风险抵押金冲完为止。9.3工程质量优良工程，分项分部工程的质量等级满足业主要求。杜绝 计量段返工等质量问题。质量事故0案次。外观质量必须整洁美观，无明显缺陷，满足业

15、主、监理的要求。分项工程抽 检及报验一次合格率必须达95%o全部分项工程合格率100% ,优良率95%以上，主要分项工程优良率达到100%o9.4安全生产、文明施工(1) 文明工地建设兼顾相关方要求，贯穿施工的全过程。(2) 安全生产事故的控制性指标为：人身死亡、重伤事故 为零；火灾事故为零；同责以上重大交通事故为零；机械设 备责任性损伤事故为零。10. 公司法定代表人授予项目经理的职权10.1授权范围项目经理代表公司实施项目管理，承担、并全面履行公司与业主签订的工程承包合同。为此，项目经理在下列范围 内组织项目部管理人员行使职权:(1)策划、决策权有权选择、聘任管理人员，并确定管理人员的职责

16、。有权在合格供方内组织授权范围内材料供应。有权组织采购工程分包方和劳务分包方(采购重点工程、分包价100 万元以上的分包方，需公司工程管理部派员参加)，但须经 公司批准，法人书面授权后签订合同。有权对分项工程、施工工序及人工、材料、机械设备等 再划小核算单元进行目标成本分解分包。(2)组织、指挥权有权组织制定项目各项管理制度。有权决定风险抵押金的筹措方案。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。有权调整项目部署，撤换不合格的施工队伍。(3) 协调、控制权有权杜绝一切有损公司声誉的事件发生。有权统一制定项目土石方机械运输、材料卸货单价，杜绝分包队伍恶性竞 价。当分包方的管理人员与原承诺不一致

17、时，项目经理有权 要求其更换职称、能力不低于承诺要求的人员。杜绝使用与公司有法律纠纷、恶意侵占公司利益、严重损害公司形象的单位和个人，在项目中从事劳务、材料供应、 设备供应业务。有权对分包方现金流量进行稽查，发现套取工程款，有权在下一期计量拨付中予以追回。项目经理有权检查分包方与从业人员签订的工资支付保障协议，督促分包方足额地支付民工工资。有权检查分 包方无故拖欠、套取、克扣劳务工资情况。必要时，有权委 托工程所在地银行代发放，并在分包方工程经费中列支。(4) 考核、审批权在公司财务制度规定的范围内依据施工项目管理需要， 有权决定项目奖励的分配方案，统筹安排项目资金。对从业人员有定期考核、评价

18、、奖惩的权力。有权对内部施工队伍实行成本目标责任制考核与控制。项目经理在公司制度或总经理的授权范围内，完成财务 核批事项。10.2授权规定(1)用工规定项目经理向公司人力资源部提交聘任管理人员的任职 岗位、任职条件、任职薪酬、任职期限，由公司人力资源部 内聘或外聘。尽量安排公司人才储备中心、待岗中心的员工， 在项目合适的岗位上从事合适的工作。项目经理应需外聘项目管理人员时，报总经理批准。项目经理与聘任的管理人员签订项目上岗协议和工 资支付保障协议，并报人力资源部备案。录用的人员必须 经三级安全教育考试合格后方可使用。聘任的管理人员离职 后，项目经理及时书面告知公司人力资源部。必要时公司实 行人

19、力资源主管委派。项目对与公司解除劳动关系人员的重新使用、包括使用 其提供的材料、设备均须报总经理审批。人力资源部及时组织对项目部人员的岗位能力、业务能 力培训，培训费用在公司职教费中列支。职工的意外伤害保 险费、社会保障费用中公司承担的部分在项目成本中列支， 职工个人承担的社会保障费用、个人所得税由项目代扣，人 力资源部办理代缴手续。公司实行材料主管委派，为项目提供服务，其薪酬由公司发放并纳入项目部成本。公司对项目实行财务会计委派，立账、报销制，开展财 务监管。公司委派现场主管，对进度、质量、文明现场、安全， 分包合同履约、计量支付进行检查和控制。现场主管的薪酬， 由公司考核发放。分包方涉外签

20、订运输、机械租赁等经济合同时，应明确 要求其缔约的另一方对其从业人员工资进行约定。(2)用料规定项目材料的供应采用公司集中供应、公司授权供应和现 场自行供应三结合。公司供应或授权项目部供应，对工程质量有直接影响或 有间接影响的物资。包括钢材、水泥、钢绞线、预应力筋、 锚具、支座、伸缩缝、沥青。需要公司采购时，须提前10 天向公司报大宗材料采购计划。项目部在审批准入的厂商、合格供应商中，负责砂石材 料、粉煤灰、添加剂、沥青路面材料、商品混凝土、柴油、 护栏、泄水管等采购。同时负责道路施工材料(生石灰、粉 煤灰等)的货源准入，并授权施工单位采购。批量或大宗材料的采购，必须签订采购合同。与生产商 的

21、经办人在签订合同时必须出示有效法定（委托）身份证明； 与中间供应商签订合同，必须要求供应商提供有效营业执 照、经营许可证等作为合同附件。采购合同须由公司法人代表或其授权人签字，应执行合 同签订一事一授权（书面）制度；未授权签订的合同，造成公 司损失的，签约人应承担相应的法律责任。对市场波动变价的材料，经办人必须在供货前，与供应 商和项目经理部的主要管理人员、公司财务、材料委派人员 共同办理期货价格的确认手续，以便结算。对分包单位的自购范围内的供应，如须出具担保合同 时，经公司法律顾问、工程部经理、财务部经理审核后，报 总经理审批。由业主、公司供应的材料，项目经理部在向供货方出具 验收证明时，项

22、目经理或其指定代表人与公司委派的材料主 管共同签认。（3）使用机械设备的规定项目部在同等条件下，应优先使用内部机械，并及时向 设备管理中心报机械设备内需计划，由设备管理中心落实， 并签订内部租赁协议。结算凭据须当月签认，当月结算。租用外部机械设备，报公司设备管理中心备案。寻租时， 必须比质比价。建立合同档案、使用日记、费用结算与分割 台帐。公司鼓励项目上从业人员使用自有资源用于本工程，但 其租赁单价、结算数量、付款速度和额度不得逾越本项目对 外要求的惯例，更不得假借亲朋或他人的名义，以合约方式 优先受偿。(4) 分包规定%1 分包计划：项目经理部根据工程需要，列出的“工程分 包计划”不得超出施

23、工标后预算的界限。分包类型公司组建的内部施工队伍，完成技术含量高或关键工期 或形象要求好的施工任务，实行内部竞标分包或公司指令分 包。施工负责人缴纳抵押金，公司及项目部对其实行成本目 标责任制考核与控制。采用包工包料方式，完成公司生产资源短缺的分项、分 部工程的，由公司审查外部分包方资质、业绩、信誉，招标 分包。无资质的个体分包方，由公司内部两名中层以上管理 人员担保，担保人承担连带责任。分包方须缴纳保证金。合 同管理由公司工程部与项目部并举跟踪控制。利用劳务方技术技能完成任务的包工不包料劳务分包， 由项目部审查业绩，项目部内部控制为主。项目经理部选择红名单之外的材料、劳务分供方必须有 公司内

24、部两名中层以上管理人员担保，接受担保的职工对分 供方的债务负连带责任。(5) 合同管理未经公司书面授权，项目经理不得以项目经理部的名义 签署分包、采购合同。经公司授权签署的合同（一事一授权）, 项目经理部应及时履行合同规定的各项义务和权利，否则， 由此而产生的诉讼损失列入项目的成本。项目经理必须与分包方先签约，然后安排队伍进场，严 禁先实施后签约，确保合同覆盖率100%o合同的调阅、借出、归还都必须登记，并获得管理部门 经理同意。支付规定%1 拨付程序项目经理向公司申报资金计划时，同时提交分包队伍、 材料供方、劳务队伍、相关协作方的拨付计划，公司在接到 项目资金需求计划后及时会签下拨。项目经理

25、如对分户下拨 计划提出意见，在分户工程款未向下拨付前，向公司总经理 提出，报总经理调整计划。在经费支付前，严格履行项目相关部门的会签手续。未经公司总经理批准，不得采购大型高质办公用品和行 政用具。%1 前期支付前期动员预付款仅用于工程统供材料的备料、项目驻地 建设、队伍调遣。不得用于分包方计量外的支付。%1 中间支付不得提前支付分包进度款，如有特殊情况须提前支付 的，须书面报公司总经理批准。建立完善的分包合同管理台账、分包工程结算表、分包 合同结算台账，并定期与分包方核对，共同签字确认。与分包方计量结算时，不得突破计量规则的总数量。分包方的额外帮工工程量、零星工程量、测定隐蔽工程 变更后增收的

26、工程量、补偿土方余量，必须在分包本同中明 确签认程序、结算单价、支付比例、项目分享额度等。分包方工程支付额累计达到分包合同额的80%时，其分 包支付须报公司工程管理部审核、公司分管副总经理批准。 同时向财务提供与进度拨款等量的税务票据。%1 完工后支付完工支付合同上限比例的条件是：合同内扫尾工序全部 完成，且交工资料齐全，并经业主验证。同时向财务提供与 完工后拨款等量的成本税务票据。分包工程结算金额不得超过分包合同总额，且须留足质 保金；必要时，在留足质保金基础上，还须预留适当的保留 金，防范审计风险。分包工程完工后，出具由分包方签字认可的反映最终债 权债务关系的账单和备忘录，申明分包方已结清

27、合同规定的 款项，然后交公司工程部备案。不得提前支付分包进度款， 如有特殊情况须提前支付的，须书面报公司总经理批准。%1 最终支付在与业主的结算书中，被审计部门审计删去的内容，同 样有义务要从项目分包方的结算书中删去。最终结算时，双方合同义务执行完毕，分包方再无任何 赔偿要求，也将不再提起任何诉讼或申请仲裁，且分包方就 本合同与任何第三方发生的经济往来和债务已全部清理完 毕。%1 材料、设备费用支付材料结算坚持谁采购、谁结算原则，由采购经办部门完 成结算过程货到验收合格后，按合同付款（需质检或委托外 检时，在合格报告未出具前原则上不付款，或仅付前期部分 余款l确需合同预付的材料款，必须报总公司

28、财务经理审 批。采购的物资，采购员凭原始发票、采购合同、验收单、 价格确认单和经主管领导审批的采购计划到项目财务部门 报销。外租机械设备在按租赁合同付款前，项目经理部必须与 项目分包使用单位办理租金分割的确认手续。项目经理部印章使用规定项目经理部的印章由公司行政部制模刻制，项目经理授 权专人管理，保管人负责授权事项的用印，其中，未按要求 经过评审的合同，不得加盖项目公章。11. 项目经理严格履行的义务11.1遵章守法的义务有贯彻执行国家法律、法规、方针、政策、强制性标准的义务。有遵守公司的管理制度，严格执行公司用工、分包、材 料供应、设备租赁合同管理规定，严肃经费支付、税收纪律 的义务。项目拖

29、欠分包方计量款到位部分所对应的工资含量总 额，致使分包方从业人员未取得预发工资，项目经理有承担 拖欠工资的连带责任的义务。"2债权收回和保全的义务有义务及时足额地申报工程计量、变更计量，争取债权；有义务为后续工程索赔谈判，及时搜集翔实的、可核查的背景资料。有义务与外部审计、行政许可、税务等单位开展沟 通、谈判；有义务争取业主方和政府部门的奖励；有义务向 业主催收预付款、进度款及工程尾款等。"3债务分担的义务对照成本计划，项目经理有组织当期成本核算的义务。项目经理有义务制定项目经理部弥补亏损时的内部风险分 担实施方案。在合同或协议事务未发生前，有义务与债务人合约中明 示支付期

30、限和比例；有对工后的债务，视项目后续经费到位 情况和公司资金统筹情况，有与债务人分步落实兑付计划的 义务。对已完工程因帐未清而发生的债务纠纷案，以及项目 中发生安全生产事故，项目经理部有承担经济损失的义务。11.4约的义务有保持与业主、监理的联系与沟通、服从业主、监理工程师的合同管理的义务；有负责与公司管理层、劳务作业层、 分包方、各协作单位的协调，解决项目中出现的问题的义务。有建立项目质量管理、安全管理体系、并结合实际组织编制、落实项目的实施规划，资金需用和平衡计划，质量创 优计划，安全保证计划，成本控制计划的义务。有义务指派有经验的技术人员全面监督检查分包方的施工资源、施工计划，测量、试验

31、管理、过程控制，变更、 索赔资料上报和工程报表上报等工作。有义务组织技术交 底，并为分包方提供技术指导。有对用于永久性工程的材料，确保检验（卸货过程中目 检发现的不合格，及时停止卸货，由试验室确认）合格后可 投入使用的义务。有负责材料验证、标识、分发、搬运、储 存、维护、结算的义务。有限额用料、及时堵塞材料管理漏 洞的义务；有建立材料成本组成台账、调拨价格表、分流台 账、履约台账以及分供方支付台账的义务。有配合质量、安全保证体系外审的义务；有义务负责处 理地方矛盾，处理项目一切善后工作。有义务协助公司对项 目的检查、鉴定的评奖申报。有接受工程审计、考核的义务。"5报告的义务有向公司总

32、工室报送专项技术安全方案的义务；有向公 司行政部报道项目重大活动，报告项目中发生的法律事务的 义务；有及时向经营部提供当地市场行情、项目成本资料， 报送变更项目谈判工作进展情报的义务；在分项分部部工程 开工前，有向公司安全管理部及时提供安全生产条件验证资 料的义务；有及时向公司财务部报送财务报表的义务。有义务及时、准确填报分包工程月度动态报表，及时向 公司工程管理部报送符合要求的报表、分包单位履约情况评 价表等。有义务确保安全生产的有效投入，落实安全生产责任 制，及时消除隐患。在发生安全生产事故时，项目经理有及 时上报，同时组织事故抢险，保护事故现场，接受调查的义 务。发生事故损失费用项目经理

33、部自理。当发现生产进度、工程质量、施工安全、成本控制等要素出现以下任何一种预警信号时，项目部须填写“项目管理过 程监控表s并有义务必须及时报告公司。生产进度：相对于批准的计划工期，工程前期阶段滞后45-60天；中期累计滞后20-30天；后期累计滞后1520天（小型工程取下限）；或实际施工产值连续两个月低于计 划产值的80%且关键工序未完成形象进度目标。或在同路段 业主评比中，工程进度受到通报批评。工程质量：发生公路工程二级以上一般质量事故、重大质量事故；或在30天内连续3次发生公路工程质量问题； 或有分项工程验收不合格；或在同路段业主评比中，工程质 量受到通报批评安全生产：发生重伤以上事故；或

34、在30天内连续发生3 起轻伤事故；或安全或环保方面受到地方政府批评或处罚。成本控制：实际成本超出标后预算达风险抵押金额的； 或业主计量支付合同约定约定额75%的；或对分包队伍未按 规定程序，超付2%以上且达5万元。预警信号出现时，项目经理在查明主要原因后，有义务 及时制定有效的“项目应急方案并对应急方案的执行结果进 行跟踪、验证，力求在最短的时间内扭转局面。项目经理部在工程交工验收后，有义务及时向公司工程 管理部移交竣工工资料；在工程外部审计结束后，有义务将 工程计量结算资料等与公司工程管理部办理移交手续。12. 项目经理不当作为时关系的调处12.1项目经理部是公司的派出机构，必须在公司法定代

35、 表人的授权下履行职责，项目经理超越授权的权限，使公司 蒙受经济损失时，应承担过失补偿责任。12.2有下列情况之一时，法定代表人缩小对项目经理的 授权范围：未按程序下拨工程经费、材料经费致使施工队伍或材料 供方，超限付款达到预警警戒值的。节点工期滞后超过最迟完工时间，而影响关键线路工程 完成的。质量问题受到业主通报，逾期未完善，致使业主向总公 司多次投诉的。现场管理混乱，限期未达到整改要求，时常处在业主通报的倒序位置的。12.3有下列情况之一，属项目经理的主观违约，依法解 除对其项目经理的授权，终止项目经理现职务，追溯其经济 法律责任。业主提出撤换项目经理要求的；工程过程审计时，发现重大问题，已较严重地侵害公司 利益的；发生30万元以上损失的质量事故或15万元以上直接经