评价中心技术课件PPT课件

1、胜任力测量分类 一、心理测验： 通过对行为样本的测量，对人的某些方面的特征加以评估。 二、行为模拟与观察： 通过安排一定的情境，在其中观察受测者的特定行为，从中分析所要考察的素质或特征。第1页/共41页心理测验：心理测验： 通过对行为样本的通过对行为样本的测量，对人的某些方测量，对人的某些方面的特征加以评估。面的特征加以评估。行为模拟与观察：行为模拟与观察： 通过安排一定的情通过安排一定的情境，在其中观察受测境，在其中观察受测者的特定行为，从中者的特定行为，从中分析所要考察的素质分析所要考察的素质或特征。或特征。第2页/共41页评价中心（Assessment Centers, ACs）定义 评

2、价中心是人事测评的一种综合性方法，通过一系列科学测评手段对候选人的心理和行为特点进行评价，最突出的特点就是它使用了情境性的测验方法对受测者的特定行为进行观察和评价。 主要是对应聘者进行选拔或对现有人员进行评估。 评价中心中的测评人员是由企业内部人员和部门外部的心理学家共同组成的。 第3页/共41页评价中心的特点 综合性 采取了多种测评的手段，综合了各种测评手段的优越之处，从不同的角度对受测者进行观察 动态性 对实际行动的观察往往比受测者的自陈更为准确有效 真实性 测评手段很多是对真实情境的模拟，而且很多情境是与拟任工作相关的情境 复杂性 评价的主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难

3、 第4页/共41页评价中心的形式测验的类型测验的类型在评价中心使用的比例在评价中心使用的比例比较复杂的比较复杂的比较简单的比较简单的角色游戏角色游戏25文件筐文件筐81小组任务小组任务未调查未调查小组讨论小组讨论分配角色的分配角色的44%未分配角色的未分配角色的59%演讲演讲46%案例分析案例分析73%搜寻事实搜寻事实38%模拟面谈模拟面谈47%各种形式的使用频率各种形式的使用频率第5页/共41页评价中心的历史 19291929年德国的军队中建立用以选拔军官得多项评价程序，其中包含的实际操作的作业是评价中心发展的基础。 后来英国、美国的军方借鉴德军的这个程序，建立了自己比较成功的评价中心。 二

4、战后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中。 从19521952年起美国电话电报公司（AT&TAT&T）实施了为时4 4年“管理进步计划”，运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测验，按照2525条标准对公司的几百名员工进行了多次的评价和长期的评估，取得了比较理想的效果。 从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，19801980年仅美国就至少有20002000个组织使用了评价中心。第6页/共41页评价中心的历史 在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有了对评价中心的较为系统的

5、介绍和在企业中的初步应用。 1996年国家人事部考试录用司在为原地矿部选拔局级领导干部时运用了评价中心，取得了令人满意的结果。 随后在公务员录用考试、北京市的领导干部高级管理人员选拔考试中也在尝试着运用评价中心中某些情境化测验 现在广泛运用于各大公司招聘中第7页/共41页角色扮演角色扮演公文筐公文筐管理游戏管理游戏无领导小组讨论无领导小组讨论结构化面试结构化面试评价中心常用形式第8页/共41页无领导小组讨论 是一种合作式的讨论，一个小组一般4-8人，参与者地位平等，任务是分析有关信息并提出最终的解决方案。 测验目的 通过模拟团队环境，考察受测者多方面的素质。 功能 检测受测者的组织协调、口头表

6、达、洞察力、说服力、处理人际关系的技巧、非言语沟通等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格. 适用对象 适用对象是具有领导潜质的人或某些 特殊类型的人群（如营销人员）。第9页/共41页测试时间一般安排30-60分钟。整个讨论可分为三个阶段 1.考官宣读试题，受测者了解试题，独立思考，列出发言提纲，一般规定为5分钟左右；2.受测者轮流发言阐述自己的观点；3.受测者自由发言，不但阐述自己的观点，而且对别人的观点提出意见，最后达成一致方案。例题：衡量一个领导者是否成功有很多因素，比如： 善于鼓舞人、处事公正、幽默、独立有主见、言谈举止有风度、有亲和力、有威

7、严感、善于沟通、熟悉业务知识、善于化解人际冲突、有明确的目标、能通观全局、有决断力请你从上面所列的因素中分别选出一个你认为最重要和最不重要的因素。 第10页/共41页 测验的施测过程 准备阶段 指导语 安排场地 无领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌 具体实施阶段 整个讨论过程用摄像机录像或者单向玻璃观察 评价阶段 至少要有2个或者2个以上的评价者，以相互检查评价结果 总结阶段第11页/共41页 优点 综合性：同一时间可以考察受测者的多个特征：沟通能力、影响能力、团队合作、领导力等； 效率高：可以在同一时间内对多名竞争同一个岗位的候选者进行测试； 自然性：可以让受测者在无意中体现自己各方面的特

8、征； 平等性：受测者在一个相对平等的环境中，不受考官的影响，可以充分考察出个体真实的差异。第12页/共41页 本身的局限 对测试题目的要求比较高，一个良好的题目设计才能调动各个参与者的积极性； 对评价者的评分技术要求很高，评价者在评分之前应该受到专门的培训； 参与者的经验可能会影响其能力的真正表现。第13页/共41页 讨论题目的形式 开放式问题 这类问题的答案可以很广。例如：你认为什么样的领导是个好领导？ 这类试题容易出题，但是不容易评价，而且不易引起小组内各位成员之间的争议。第14页/共41页 两难问题 让受测者在各有利弊的答案中选择一种，主要考察其分析能力、语言表达能力以及说服力。 例如：

9、你认为是以工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导？ 这类题目互动效果比较好。但是在两种备选答案一定要有相同程度的利弊，不能是其中一个答案比另外一个答案有很明显的选择性优势。第15页/共41页 多项选择的问题 这类问题是让受测者从多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选的答案的重要性进行排序。主要考察受测者分析问题实质、抓住问题本质方面的能力。这类问题出题比较困难。 操作性问题 给受测者一些材料、工具，让他们设计出指定的物体。主要考察受测者的主动性、团队合作能力、以及在团队中的角色。 例如：让受测者搭建一个房子的模型。 这类题目能够考察受测者的动手能力，但是对言语表达能力的考察比

10、较少。第16页/共41页资源争夺问题这类问题用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位的受测者就有限的资源进行分配，从而考察受测者的言语表达能力、分析能力、谈判能力、发言的积极性和反应的灵敏性。例如，每个受测者都是某公司不同部门的经理，现在公司有一笔奖金，各个部门要争取自己部门的奖金额。这类问题会引起激烈的争论，但是出题的难度较高。第17页/共41页公文筐公文筐管理游戏管理游戏无领导小组讨论无领导小组讨论结构化面试结构化面试角色扮演角色扮演评价中心常用形式第18页/共41页结构化面试 面试作为人员测评的一种方法，是在特定条件下，经过精心设计，以面谈和观察为主要手段，对受测者的相关素质进行测

11、评的过程。在面试中，面试官通过和受测者面对面的交流，能对受测者的学识、能力和性格等多方面素质有所了解。 结构化面试 具备严谨的结构，使面试结果更为客观、可靠，可比性强。 半结构面试 非结构面试 第19页/共41页结构化面试的设计 职位分析面试问题评价标准面试方案考官侧重于该职位的主要职责，对任职者各方面的要求，及工作中的其他因素面试题型 导入性问题 行为性问题 智能性问题 意愿性问题 情景性问题 应变性问题面试评价表评价指标是整个面试过程的计划书，包括面试的时间、地点、人员、流程等 考官的素质要求，对考官的培训第20页/共41页面试的氛围和谐的沟通氛围 观察应聘者注意非语言信息，有目的性地观察

12、，关注典型行为“问”的技巧STAR追问法，二八原则 “听”的技巧记录防范面试中的误区刻板印象，晕轮效应，第一印象，趋中倾向，相似效应面试的技术 第21页/共41页面试的程序 面试前的准备阶段引入阶段 尽力创造和谐友好的面试气氛 正式面试阶段 控制场面并引导主题 结束阶段评估阶段 面试官打分，给出评语，如果面试官之间评价有较大差异，需要通过讨论进行评分第22页/共41页管理游戏管理游戏无领导小组讨论无领导小组讨论结构化面试结构化面试角色扮演角色扮演公文筐公文筐评价中心常用形式第23页/共41页角色扮演 角色扮演是一种行为模拟技术，向被试描述一种假想的工作情境，让受测者想象它真的发生了，并按要求做

13、出行为反应，评价者对受测者的言语和非言语行为及行为的有效性进行评定。 优点：能够比其他的形式更好的再现组织中的真实情况。 缺点：对被评价者的观察和评价是比较困难的，需要对评价者进行系统的培训。第24页/共41页 对受测者的评估一般从总体行为有效性和具体行为表现两方面入手。 前者从总体水平上加以评定，给出一个大体的印象分。 具体的行为表现可选择的指标很多，有角色把握、口头表达、思维敏捷度、应变性、化解矛盾技巧、行为策略、目标导向、情绪 控制等。 第25页/共41页 角色扮演中评价方的主要任务有： 在开始之前，向受测者做介绍与简单的说明，以确保受测者了解整个活动的过程。 为受测者分配角色，描述一种

14、具体工作情境。 在整个活动的过程中，必须随时处于警觉状态，处理各种意外的情况。 对受测者的各种行为保持足够的敏感性，进行系统的观察与评价。第26页/共41页管理游戏管理游戏无领导小组讨论无领导小组讨论结构化面试结构化面试公文筐公文筐角色扮演角色扮演评价中心常用形式第27页/共41页公文筐 假定受测者接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公桌上堆积了一大堆待解决的文件，这些文件包括信件、电话记录、报告、备忘录，它们分别是来自上级和下级、组织内部和组织外部的各种典型问题和指示、日常琐事和重要时间。这些文件要求在2-3个小时之内完成。 举例第28页/共41页结构化面试结构化面试公文筐公文筐角色扮演角色

15、扮演管理游戏管理游戏无领导小组讨论无领导小组讨论评价中心常用形式第29页/共41页管理游戏 在这种活动中，面试官给小组成员分配一定的任务，必须合作才能较好完成。面试官让受测者置身于一个模拟的环境中，面临一些管理中常常会遇到的各种现实问题，要求他们想方设法解决。例如以总经理的身份去处理经营中的难题，进行人事安排，或者作为谈判代表与别人进行商业谈判。 第30页/共41页评价中心报告的撰写总体表现总体表现结论性评语，结论性评语，如推荐度如推荐度各项素质的评各项素质的评价及解释价及解释发展建议发展建议第31页/共41页32（摘自某人力资源测评教学系统评价中心报告）第32页/共41页某公司招聘职位 销售

16、代表 负责客户的开发工作，和目标客户建立良好关系，拜访客户，挖掘客户对公司产品和服务的需求，针对客户需求提出解决方案，高效、灵活地完成销售任务 及时与客户沟通、联系和跟进，和客户保持良好的关系，进行科学的客户关系管理，及时有效地为客户提供高品质服务以保证客户满意度 根据公司的相关规章制度进行谈判和签约 与公司相关部门联系沟通，确保产品与服务的有效送达，并收集问题反馈 负责客户的应收款项的及时回笼 协同团队成员完成销售业绩的实现 具体执行市场销售任务,并不断开拓市场第33页/共41页 根据对销售代表岗位的工作说明、员工BEI访谈等资料进行分析，总结出销售代表岗位所需的各项素质如下： 影响愿望 成

17、功愿望 目标意识 在评价中心环节对候选者进行深入考察。评价中心包括无领导小组讨论、角色扮演、结构化面试三个部分，对候选者的上述素质进行交叉的、全面的评估。第34页/共41页 在无领导小组讨论中，候选者进入一种假设情景，每名参加者分别担任企业中的一个部门主管，如销售部门主管、生产部门主管等，共同对年终奖金分配做出决策，在为本部门争取最大利益的同时，还要保证一致性方案的达成。 在这个过程中，对参与者的目标导向、情绪稳定性、影响愿望、分析能力等加以考察。第35页/共41页 在角色扮演环节，候选者扮演“吉利来食品有限责任公司”的销售人员。在中秋节来临之前，给“畅想通信有限责任公司”的行政部主管张小姐（

18、由招聘工作人员扮演）打电话推销月饼。根据提供的资料，进行电话销售。 对候选者的成就动机、沟通能力、以客户为中心、处理突发事件的能力进行评估。第36页/共41页 在结构化面试部分，对候选者提出以下问题并加以追问，了解其多方面的素质。 请你先用2分钟左右的时间介绍一下自己吧，重点讲述自己的教育经历以及工作经历。 那你为什么离开上家公司，重新开始求职? 销售这份工作最吸引你的是什么? 第37页/共41页 在对候选者的评估阶段，由专家小组分别针对候选者在无领导小组讨论、角色扮演、结构化面试中各项素质上的表现打分并记录行为指标，最后综合专家小组的意见给出各位候选者的综合报告和推荐程度指标。第38页/共41页讨论题 某公司要面试销售代表，请讨论需要考察哪些方面？如何进行面试？ 根据结构化面试的提问技巧，说明下列问题是否有效，对无效的问题如何改进？ （1）谈谈