管理学战略导向的市场营销管理PPT课件

1、2021-11-171l通过本章的学习，了解战略规划和市场营销管理过程的含义、作用和步骤，掌握制定企业任务、目标和业务组合计划的基本方法，以及企业业务创新的主要途径，明确市场营销管理的实质和主要任务，应用业务组合理论确定企业的主要业务。 第1页/共53页2021-11-172现代企业为什么需要战略营销？应环境之变赶技术之潮造发展之势急市场之需获竞争之利战略战略营销营销引言第2页/共53页2021-11-173第一节 企业战略与市场营销管理一、企业战略的相关概念二、企业战略的主要特征三、企业战略是市场营销管理的基础 第3页/共53页2021-11-174一、企业战略的相关概念l 1目标：开展活动

2、所追求并希望达到的某种状态，或预期实现的某一水平。l 2战术：达成目标的具体行动。l 3政策：为了实现战略目标、任务规定的指导方针或行动准则，用于解决具体目标之间、行动之间的矛盾。l 4计划和规划：计划是一种事先的安排，用于指导企业实现目标；规划是企业在分析、评价、选择可预见的机会过程中，系统开发可达到预定目标的各种行动和项目。l 5战略计划：一种在较长时间或期限内，把企业视为一个整体，共同实现企业目标的长期计划。第4页/共53页2021-11-175l企业战略管理的一般过程企业战略管理的一般过程战略战略分析分析战略战略选择选择战略战略实施实施战略战略评价评价一、企业战略的相关概念第5页/共5

3、3页2021-11-176l 战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。l企业战略的特性1全局性2长远性3抗争性4纲领性二、企业战略的主要特征第6页/共53页2021-11-177企业总体战略企业总体战略 经营战略经营战略职能战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业经营单位战

4、略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等战略点、组合方案等三、企业战略是市场营销管理的基础第7页/共53页2021-11-178市场营销职能部门与战略计划部门的关系 三、企业战略是市场营销管理的基础第8页/共53页2021-11-179三、企业战略是市场营销管理的基础第9页/共53页2021-11-1710第二节 总体战略决策一、明确企业使命二、区分战略业务单位三、规划投资组合战略四、规划成长战略第10页/共53页2021-11-1711l市场营销战略规划的制订,是企业的最高管理层通过规划企业的基本任条、目标以及业务组合，使企业的资源和能

5、力同不断变化着的营销环境之间保持着与战略适应的关系。认识和界定企业使命认识和界定企业使命区分战略经营单位区分战略经营单位规划投资组合规划投资组合规划规划成成长战略长战略企业规划总体企业规划总体战略的步骤战略的步骤一、明确企业使命第11页/共53页2021-11-1712l使命使命反映企业目的，是对企业是干什么的、应该是怎样的，进行思考和解答。l界定企业使命时需要参考的因素：1历史和文化。2所有者、管理者的意图和想法。3市场环境的发展变化。4资源条件。5核心能力和优势。一、明确企业使命第12页/共53页2021-11-1713使命说明书的内容使命说明书的内容1企业活动领域：企业活动领域：产业范围

6、产业范围市场范围市场范围纵向范围纵向范围地理范围地理范围2主要政策：主要政策： 对顾客的政策对顾客的政策 对供应商的政策对供应商的政策 对经销商的政策对经销商的政策 对竞争者的政策对竞争者的政策 对公众的政策对公众的政策3远景和发展方向远景和发展方向一、明确企业使命第13页/共53页2021-11-1714著名公司的企业使命资料链接l 3M：绝对正直；尊重个人的主动精神及个人成长；：绝对正直；尊重个人的主动精神及个人成长；宽容诚实的错误；产品质量及可靠性；宽容诚实的错误；产品质量及可靠性；“我们的我们的真正业务是解决问题真正业务是解决问题” 。l 波音：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战波音

7、：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战与风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业与风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务。务。l 宝洁：产品完美；不断自我提高；诚实与公平；宝洁：产品完美；不断自我提高；诚实与公平；尊重与关心个人。尊重与关心个人。l Sony: 体验以科技进步、应用与创新造福大众带体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能性事情；尊重驱，不追随别人，但是要做不可能性事情；尊重鼓励每个人的能力和创造力。鼓励每个人的能力和创造力。第14页/共53页2021-11-1715

8、l战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。l区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。l 需要注意：1坚持需求、顾客导向。2切实可行。 二、区分战略业务单位第15页/共53页2021-11-1716公司企业战略公司企业战略SBUSBU1 1战略战略SBUSBU2 2战略战略SBUSBU3 3战略战略财会政策财会政策人事政策人事政策生产经营生产经营管理政策管理政策R RD D政策政策二、区分战略业务单位第16页/共53页2021-11-1717l战略经营单位的特

9、征战略经营单位的特征l有自己的业务。l有共同的性质和要求。l拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。l有其竞争对手。l有相应的管理班子从事经营战略管理工作。二、区分战略业务单位第17页/共53页2021-11-1718通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。l“市场增长率市场占有率”矩阵l “多因素投资组合”矩阵三、规划投资组合战略第18页/共53页2021-11-1719三、规划投资组合战略第19页/共53页2021-11-1720l市场增长率市场占有率矩阵市场增长率市场占有率矩阵lMarket Growth Rate， 指企业经营单位所在的市场的年增长率

10、。lRelative Market Share，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。MS（i）=Qi/QiRMS（i）=MS（i）/MS（m）三、规划投资组合战略第20页/共53页2021-11-1721波士顿(BCG)矩阵需求增长率需求增长率相对市场占有率相对市场占有率高高低低高高低低野猫野猫 cat明星明星 star金牛金牛 cash caw瘦狗瘦狗 dog三、规划投资组合战略第21页/共53页2021-11-1722l 野猫（问题）类产品l 特点：市场增长率较快，但市场相对占有率低；前途未卜，既可能转化为明星类产品，也存在市场中夭折的危险。一般来说，是处在产品生

11、命周期得导入期。l 策略：积极研究市场需求和竞争状况，作两手准备，即采取提高或淘汰的方针。l 明星类产品l 特点：市场增长率快，但相对市场占有率较低；还没有为企业带来丰厚的利润；一般来说，是处在成长期的产。l 策略：积极发展方针，改进产品质量、性能、降低成本提高市场占有率。三、规划投资组合战略第22页/共53页2021-11-1723l 金牛类产品l 特点：销售增占率缓慢低，但相对市场占有率 通常较高；为企业创造了丰厚的利润；一般处在成熟期l 策略：加强管理，设法延长产品市场寿命，防止过早衰退。l 痩狗产品l 特点：市场增长率低，相对市场占有率低；产品无市场发展前途，无市场潜力；一般处在衰退期

12、。l 策略：收割、撤退的方针。三、规划投资组合战略第23页/共53页2021-11-1724l 公司可以采取4个不同的目标：发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务。维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务。收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。放弃：目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。三、规划投资组合战略第24页/共53页2021-11-1725课堂讨论v请研讨“市场增长率市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利

13、弊。第25页/共53页2021-11-1726 l“多因素投资组合多因素投资组合”矩阵矩阵l企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）两个方面进行评估。l市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。l竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。三、规划投资组合战略第26页/共53页2021-11-1727竞争能力竞争能力市场吸引力市场吸引力大大中中小小强强中中弱弱GEGE多因素投资组合多因素投资组合三、规划投资组合战略第27页/共53页2021-11-1728通用电气公司法的变量l市场

14、（行业）吸引力市场规模、利润率、竞争激烈程度、周期性、规模经济效益、学习曲线l市场竞争能力相对市场占有率、价格竞争力、产品质量、顾客了解度、推销效率、地理优势四、规划成长战略第28页/共53页2021-11-1729l公司可以通过3个途径填补这一缺口：在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）；建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多角化成长机会）。四、规划成长战略第29页/共53页2021-11-1730l设计成长战略的思路设计成长战略的思路l首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；l然后，分析建立和从事某些与目前业

15、务有关的新业务的可能性；l最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。四、规划成长战略第30页/共53页2021-11-1731密集密集式成长式成长多样多样化成长化成长一体一体化成长化成长 规划 成长 战略l 公司可以通过3个途径填补这一缺口： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多角化成长机会）。四、规划成长战略第31页/共53页2021-11-1732企业增长战略的类型密集性增长一体化增长多角化增长市场渗透型市场开发型产品开发型后向一体化前向一体化横向一体化同

16、心多角化水平多角化综合多角化四、规划成长战略第32页/共53页2021-11-1733密集式成长（Intensive Growth）市场市场原有新原有新原有新原有新产品产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification四、规划成长战略第33页/共53页2021-11-1734密集型战略密集型战略含义：含义：公司在现有的业务领域里寻求未来公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。发展机会。市场渗透市场渗透: :在现有市场上，现有产品是否还在现有市场上，现有产品是否还能得到更多

17、的市场份额。能得到更多的市场份额。市场开发：市场开发：是否能为现有的产品开发新市是否能为现有的产品开发新市场。场。产品开发战略：产品开发战略：是否能为其现有市场发展是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。若干有潜在利益的新产品。四、规划成长战略第34页/共53页2021-11-1735一体化成长（Integrative Growth）l 含义：含义：建立或者收买与目前公司业务有关的业务。建立或者收买与目前公司业务有关的业务。四、规划成长战略第35页/共53页2021-11-1736一体化成长一体化成长l 含义：如果所在的行业仍有前途，重新整合供应链可以提高效率和效益，企业也可分析建立和从

18、事某些与目前业务有关的新业务的可能性，考虑通过一体化成长增加新业务。例如：l 1后向一体化收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统。l 2前向一体化收购、兼并企业下游的厂商。l 3水平一体化争取同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。四、规划成长战略第36页/共53页2021-11-1737多角化战略多角化战略含义：含义：是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务。营多种产品和服务。同心多角化：同心多角化：公司可以开发与本企业现有产品线公司可以开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产的技术或营销有协同关系的新产品

19、，以便这些产品可能吸引一群新顾客。品可能吸引一群新顾客。水平多角化：水平多角化：公司可以研究某种能满足现有顾客公司可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品在技术上关系不大。品在技术上关系不大。跨行业多角化：跨行业多角化：公司可以开发某种与公司现有技公司可以开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。术、产品或市场毫无关联的新业务。四、规划成长战略第37页/共53页2021-11-1738多角化成长（Diversification Growth）技技术术现有现有新新现有新现有新市场市场综合多角化Conglomerat

20、ediversification水平多角化Horizontal diversification同心多角化Concentric diversification四、规划成长战略第38页/共53页2021-11-1739第三节 经营战略的决策、实施与控制一、战略分析二、战略选择三、战略实施与控制 第39页/共53页2021-11-1740经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析一、战略分析第40页/共53页2021-11-1741分析经营任务 经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安

21、排。规划经营战略的关键，是战略分析和战略选择。 一、战略分析第41页/共53页2021-11-1742l经营任务规定战略经营单位业务和发展方向。l每个经营单位要确定自己业务活动的范围，必须重点说明三个问题：l（1）需求本单位准备满足哪些需求；l（2）顾客本单位重点面向哪些顾客；l（3）产品或技术本单位打算提供什么产品、依靠哪些技术，即从事什么业务达到目的。 一、战略分析第42页/共53页2021-11-1743分析战略环境l构成战略环境的因素构成战略环境的因素l 总体环境包括经济发展、政治法律、社会文化和科学技术等因素。l 任务环境涵盖了市场营销环境中微观环境的诸多因素，由与企业或其经营单位完

22、成经营任务直接相关、存在利益关系的个人、集团，如股东、顾客、金融机构、供应链上的交易关系单位等组成。l 竞争环境是指与自身业务具有竞争关系的各种因素，如同行业现有的竞争者、拟进入行业的新竞争者和替代品；企业或经营单位与其上游的供应商、下游的中间商乃至终端顾客，也存在一定的竞争关系。一、战略分析第43页/共53页2021-11-1744l（一）明确利用机会所需要的能力及其构成l（二）分析现有能力的现状l（三）进行战略评价和制订措施 一、战略分析第44页/共53页2021-11-1745l 制订和实施经营单位的战略计划，要以目标为依据。l 企业可能同时追求几个目标。若干目标项目组成了一个目标体系，

23、从不同角度多侧面反映战略追求及业务活动所要达到的状况。l 要注意：l （1）目标体系的层次化。l 制订和实施经营单位的战略计划，要以目标为依据。l 大多数的企业、经营单位或业务，可能同时追求几个目标。若干目标项目组成了一个目标体系，从不同角度多侧面反映战略追求及业务活动所要达到的状况。同时，一个较大的目标通常又可分解为若干个较小的、次一级的目标。因此，要注意两个问题：（1）目标体系的层次化。分析各个目标之间的因果关系或主次关系，明确各个目标项目的相对重要性，并分成若干层次顺序排列。（2）目标之间的一致性。二、战略选择第45页/共53页2021-11-1746成本领先战略成本领先战略判别化战略判

24、别化战略市场聚焦战略市场聚焦战略战略基础战略基础成本差别全部全部局部局部市场范围市场范围波特的竞争战略模型波特的竞争战略模型二、战略选择第46页/共53页2021-11-1747核心或优势核心或优势前提或要求前提或要求成本成本领先领先l单位产品成本最低；单位产品成本最低；l市场份额最大化；市场份额最大化；l价格低廉优势；价格低廉优势；l规模化发展；规模化发展；l良好的融资渠道，与不断的投入；良好的融资渠道，与不断的投入；l产品设计便于制造，工艺简单；产品设计便于制造，工艺简单；l低成本的分销渠道；低成本的分销渠道；l先进的设备与更高的劳动生产率；先进的设备与更高的劳动生产率；l严格的成本控制与组织管理；严格的成本控制与组织管理；差别化差别化l具有产品设计、工具有产品设计、工艺、品牌、特征、款艺、品牌、特征、款式、服务等优势；式、服务等优势；l对顾客有更高的满对顾客有更高的满足程度；足程度；l具有营销、研发、技术、工艺实力；具有营销、研发、技术、工艺实力；l良好的产品开发、技术创新形象；良好的产品开发、技术创新