精益生产管理10466PPT课件

1、大纲：大纲：( (一一) )前言前言(LP/TPS(LP/TPS的历史的历史) )( (二二) )精益管理之精益管理之1919个管理技术个管理技术 (9(9个基础管理技术个基础管理技术1010个个LPLP精益管理技术精益管理技术) )九个基础管理技术九个基础管理技术: :1.1.公司基本方针拟定公司基本方针拟定2.2.推行委员会成立推行委员会成立3.3.公司制度检讨公司制度检讨4.4.教育训练教育训练5.5.选定实施之标杆单位选定实施之标杆单位6.6.现场作业合理化现场作业合理化7.7.标准作业表标准作业表8.8.5S5S精益精益&目视管理实施目视管理实施9.9.TPMTPM制度建立制

2、度建立十十个精益管理技术个精益管理技术: :10.10. 自働化自働化11.11. U U 型生产线与一人多机型生产线与一人多机12.12. 平准化平准化( (生产计划与管理生产计划与管理) )13.13. 看板看板管理管理14.14. 省力化，省人化，少人化省力化，省人化，少人化( (多能工多能工) )15.15. JITJIT及零库存及零库存16.16. LPLP的利润观念的利润观念(VAVE)(VAVE)17.17. 作业工时作业工时CUTCUT ( (价值流及布流图析价值流及布流图析DtoD)DtoD)18.18. 快速换线换模快速换线换模19.19. 展开与检讨展开与检讨第1页/共5

3、2页( (三三) )LP/TPSLP/TPS综合施行的四大生产技巧综合施行的四大生产技巧 ( (流线化生产、安定化生产、平准化生产、流线化生产、安定化生产、平准化生产、 看板看板化生产化生产) )( (四四)TPS)TPS综合效益综合效益( (五五) )结语：结语：第2页/共52页一、前言一、前言(LP/TPS(LP/TPS历史历史) )1.1.精益生产（精益生产（Lean ProductionLean Production，简称，简称LPLP）是）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVPIMVP）的专家对日本）的专家对日本“丰田丰田JITJIT（J

4、ust In Just In TimeTime）生产方式）生产方式”的赞誉。的赞誉。(TOYOTA (TOYOTA ProductionProduction system) system)2.2.“精精”，即不投入多余的生产要素，只是在适，即不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）道工序急需的产品）。3.3.“益益”，即所有经营活动都要有益有效，具有，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。经济性。第3页/共52页4.4.精益生产方式的优越性及其意义精益生产方式的优越性及其意义 所需人力资源所需人力资源-与

5、大量生产方式下的工厂相比，与大量生产方式下的工厂相比，能减至二分之一；能减至二分之一； 新产品开发周期新产品开发周期-可减至二分之一或三分之二；可减至二分之一或三分之二； 生产过程的在制品库存生产过程的在制品库存-可减至大量生产方式可减至大量生产方式下一般水平的十分之一；下一般水平的十分之一； 车间占用空间车间占用空间-可减至采用大量生产方式工厂可减至采用大量生产方式工厂的二分之一；的二分之一；( (空间也是成本？空间也是成本？) ) 成品库存成品库存-可减至大量生产方式工厂平均库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的四分之一；水平的四分之一；第4页/共52页5.5.导入前的观念性问题导入前的

6、观念性问题想导入想导入 LP /TPSLP /TPS的动机是什么的动机是什么 ? ?（市场、客户（市场、客户需需求？）求？）想导入想导入LP/TPSLP/TPS之前应有的心理准备之前应有的心理准备 : : 导入导入LPLP必定会碰到需改善的问题必定会碰到需改善的问题 改善最大的难题是无法改掉自己的习惯改善最大的难题是无法改掉自己的习惯 因此会碰到种种的反抗或阻力因此会碰到种种的反抗或阻力 供货商的配合供货商的配合 (S.C.M(S.C.M供应链管理供应链管理) )这些问题必须能克服才会顺利及得到效果。这些问题必须能克服才会顺利及得到效果。 第5页/共52页（二）（二）LP/TPSLP/TPS管

7、理之管理之1919个管理技术个管理技术九个基础管理技术九个基础管理技术: :1.1.推行委员会成立推行委员会成立2.2.公司制度检讨公司制度检讨3.3.公司基本方针拟定公司基本方针拟定4.4.教育训练教育训练5.5.选定实施之标杆单位选定实施之标杆单位6.6.现场作业合理化现场作业合理化7.7.标准作业表标准作业表8.8.5S5S精益精益& &目视管理实施目视管理实施9.9.TPMTPM制度建立制度建立十十个精益管理技术个精益管理技术: : 自働化自働化 U U 型生产线与一人多机型生产线与一人多机 平准化平准化( (生产计划与管理生产计划与管理) ) 看板看板管理管理 省力化

8、，省人化，少人化省力化，省人化，少人化( (多多能工能工) ) JITJIT及零库存及零库存 LPLP的利润观念的利润观念(VAVE)(VAVE) 作业工时作业工时CUTCUT ( (价值流及布流图析价值流及布流图析DtoD)DtoD) 快速换线换模快速换线换模 展开与检讨展开与检讨第6页/共52页1.1.推行委员会成立推行委员会成立成立推动改善委员会，由最高主管至基层干成立推动改善委员会，由最高主管至基层干部，以任务矩阵组成，区分各专业小组定期部，以任务矩阵组成，区分各专业小组定期拟订计划拟订计划( (推行计划一次循环为三年推行计划一次循环为三年) ) ，定期，定期( (周、月、季周、月、季

9、) )开会检讨，推动追踪、修正。开会检讨，推动追踪、修正。第7页/共52页2.2.公司制度检讨公司制度检讨1.1. 公司中的质量管理制度公司中的质量管理制度2.2. ( (5S5S)TPM)TPM施行施行3.3. 标准化之制度标准化之制度(ISO)(ISO)是否制度化是否制度化4.4. 生产计划生产计划(ERP)(ERP)系统系统5.5. 合理化合理化制度制度(IE)(IE)，有效实施。，有效实施。以上制度已有相当基础才可以升级施行以上制度已有相当基础才可以升级施行LP/TPSLP/TPS第8页/共52页4.4.教育训练（全员观念导入）教育训练（全员观念导入）n全员教育针对改善手法如全员教育针

10、对改善手法如5S5S、SPCSPC、TPMTPM、 FMEA FMEA、快速换模、快速换模、U U型、一个拉式生产、平型、一个拉式生产、平准准 化、自働化、化、自働化、 防呆法、生产平衡、稼动率、一防呆法、生产平衡、稼动率、一人人 多机、多机、OEEOEE、目视、目视、看板看板、颜色、标识管理、颜色、标识管理、 QCC QCC、TQMTQM、提案改善及、提案改善及JITJIT零库存管理。零库存管理。n协力厂商之沟通、协调，建立相互支持及共荣共协力厂商之沟通、协调，建立相互支持及共荣共存存 措施。措施。n精益生产应该记住：精益生产应该记住： 人相对技术而言，始终占有主导地位。人相对技术而言，始终

11、占有主导地位。 人人技术（专业技术管理技术技术（专业技术管理技术）LP/TPSLP/TPS第9页/共52页6.6.现场作业合理化现场作业合理化( (价值流价值流) ) 现场作业现场作业LP/TPSLP/TPS合理化检讨合理化检讨: : 作业流程合理化检讨作业流程合理化检讨 环境及动线安排合理化检讨环境及动线安排合理化检讨 作业员作业动作合理化分析作业员作业动作合理化分析第10页/共52页改善改善(VAVE)(VAVE)当企业获利高于其产业间之平均水准时，称之为当企业获利高于其产业间之平均水准时，称之为具备竞争优势。其条件就是以具备竞争优势。其条件就是以成本之下降成本之下降，来创，来创造其价值。

12、造其价值。V= FV= F/ /C C有了价值，才会备有竞争优势。有了价值，才会备有竞争优势。第11页/共52页物的思考方法（改善施行方式）物的思考方法（改善施行方式）看法要先改变，看法要先改变， 头脑要改变头脑要改变 对物的思考方式有下列之原则：对物的思考方式有下列之原则： 5W1H5W1H及重复五次及重复五次“为什么为什么” ” ? (3Umemo)(? (3Umemo)(演演习习) ) W Whyhy？WWhoho？WWherehere？WWhenhen？WWhathat？HHowow？ 彻底地分析浪费，找原因不如找真因彻底地分析浪费，找原因不如找真因? ? 设备的设备的“自动化自动化”

13、改为改为“自働化自働化” 由先改造流程作业再进行设备的改善由先改造流程作业再进行设备的改善( (并且对设备并且对设备的的 改善要做好严格的控管，改善要做好严格的控管， 非不得已非不得已不不再增加设备再增加设备) )第12页/共52页现场合理化实施的步骤现场合理化实施的步骤( (专题专题QIT/QCC)QIT/QCC)1.1.现状分析现状分析 制程了解、作业观测、观测资料分析制程了解、作业观测、观测资料分析2.2. 决定改善目标、拟定改善案决定改善目标、拟定改善案3.3.准准 备备 试行、检讨及修订、治（夹）具、设备之制试行、检讨及修订、治（夹）具、设备之制作作4.4.实施实施 追踪、执行、成果

14、汇集、效益评估追踪、执行、成果汇集、效益评估 （8D8D步骤）步骤）第13页/共52页7.7.标准作业表标准作业表( (SOSO，OSOS) )丰田汽车的日常业务，从设备内容、机械布置、加丰田汽车的日常业务，从设备内容、机械布置、加工方法、自働化、工装工方法、自働化、工装( (治治) ) 、模具、搬运方法、适模具、搬运方法、适量之制品等，彻底改善消除浪费，以防呆手法防范量之制品等，彻底改善消除浪费，以防呆手法防范不良发生，维持高效率产能。不良发生，维持高效率产能。而支持这些改善活动的就是标准作业表。让产品、而支持这些改善活动的就是标准作业表。让产品、设备及人员更有效率的组合，这些组合结果就是标

15、设备及人员更有效率的组合，这些组合结果就是标准作业表。准作业表。明确记载标准表之三要素为明确记载标准表之三要素为 : :作业顺序、周期时间作业顺序、周期时间CTCT、标准在制品量、标准在制品量WIPWIP。第14页/共52页标准表之三要素标准表之三要素 周期时间周期时间CTCT：由必要数和工作时间来决定，每：由必要数和工作时间来决定，每日必要数可由月必要数除以工作日数得知。周日必要数可由月必要数除以工作日数得知。周期时间由稼动时间除以一日之必要数，但实际期时间由稼动时间除以一日之必要数，但实际的周期时间会因人而有所差异。所以无论新手、的周期时间会因人而有所差异。所以无论新手、老手，均应遵行标准

16、操作方法，特别是浪费之老手，均应遵行标准操作方法，特别是浪费之动作应加以去除。动作应加以去除。( (作业指导书作业指导书) )第15页/共52页 作业顺序：为操作员于加工时，于零件安装于作业顺序：为操作员于加工时，于零件安装于设备或于设备上取下，在时间规定范围内之作设备或于设备上取下，在时间规定范围内之作业步骤，并非制品在制程间流动之顺序。业步骤，并非制品在制程间流动之顺序。 标准在制品量标准在制品量WIPWIP：LPLP生产方式不仅要做到零生产方式不仅要做到零件件JITJIT，到达各制程之标准，在制品数量也要严，到达各制程之标准，在制品数量也要严格设定。格设定。( (标准作业书标准作业书)

17、)第16页/共52页8. 8. 5S5S精益精益& &目视管理实施目视管理实施 工作场所原物料、供应、质量不良、停机、缺勤工作场所原物料、供应、质量不良、停机、缺勤等，正常与否状况，以简单的设备显现出来如标等，正常与否状况，以简单的设备显现出来如标识、卡片，使任何人均能以最快速的方式，采取识、卡片，使任何人均能以最快速的方式，采取矫正行动管理。矫正行动管理。 日本企业的生产量、生产进度、加工时间、换模日本企业的生产量、生产进度、加工时间、换模时间、故障时间、闲置时间、待料时间的累计及时间、故障时间、闲置时间、待料时间的累计及半成品、工模具、台车、物料的存放区域等，均半成品、工模

18、具、台车、物料的存放区域等，均有状况的指示板。甚至有些工厂设立零件供应中有状况的指示板。甚至有些工厂设立零件供应中心，当加工线或组立线用完料时，按下开关，供心，当加工线或组立线用完料时，按下开关，供应中心的各零件指示灯会亮，指示何站缺何料件，应中心的各零件指示灯会亮，指示何站缺何料件，以使零件补给人员正确补给零件。以使零件补给人员正确补给零件。第17页/共52页防呆（目视管理及工装作业）防呆（目视管理及工装作业） 生产现场制品流动越不稳定，浪费就高。为达生产现场制品流动越不稳定，浪费就高。为达到到100%100%良品，就必须在工装上花费心思，设良品，就必须在工装上花费心思，设立防范不良品发生之

19、机制。立防范不良品发生之机制。一旦作业不当或疏忽，工装（治具）或设备就一旦作业不当或疏忽，工装（治具）或设备就无法装上制品加工。无法装上制品加工。制品一有不良，设备就无法进行加工。制品一有不良，设备就无法进行加工。修正作业失误后，才可进行加工。修正作业失误后，才可进行加工。后制程查出前制程之不良，会停止其不良。后制程查出前制程之不良，会停止其不良。作业上如有遗漏，次制程无法启动，这些就是作业上如有遗漏，次制程无法启动，这些就是防呆装置防呆装置(Fool Proof)(Fool Proof) 称为称为Bake-yokeBake-yoke。第18页/共52页9. TPM9. TPM制度建立制度建立

20、 (Total Productive Maintenance全员生产维全员生产维护护)TPMTPM制度要达成下列项目制度要达成下列项目( (三年完成三年完成) ) 自主保养体制的确立自主保养体制的确立 计划保养体制的确立计划保养体制的确立 设备效率化的个别改善设备效率化的个别改善 教育训练教育训练( (全员教育训练全员教育训练) ) MPMP设计和初期流动管理体制的确立设计和初期流动管理体制的确立 建立品质保养体制建立品质保养体制 管理间接部门的效率化管理间接部门的效率化 安全、卫生和环境的管理安全、卫生和环境的管理第19页/共52页TPM-1TPM-1自主保养展开七步骤自主保养展开七步骤第一

21、步骤：初期清扫第一步骤：初期清扫第二步骤：污染发生源、清扫、点检困难部位对策第二步骤：污染发生源、清扫、点检困难部位对策第三步骤：制作自主保养暂行基准第三步骤：制作自主保养暂行基准第四步骤：总点检第四步骤：总点检第五步骤：自主点检第五步骤：自主点检第六步骤：整理、整顿（标准化）第六步骤：整理、整顿（标准化）第七步骤：自主管理的彻底化第七步骤：自主管理的彻底化第20页/共52页n计划保养的主要目的是消除故障的发生，亦即提计划保养的主要目的是消除故障的发生，亦即提高设备的信赖性，另一方面，在于达成零故障及高设备的信赖性，另一方面，在于达成零故障及零不良的过程中，使保养人员的技术力提升，也零不良的过

22、程中，使保养人员的技术力提升，也是一个非常重要的目的。是一个非常重要的目的。n计划保养最主要的活动内容大致可区分为：计划保养最主要的活动内容大致可区分为： 对应现场自主保养的活动对应现场自主保养的活动 及早发现异常的活动及早发现异常的活动 让故障不再发生的活动让故障不再发生的活动 缩短修理时间的活动缩短修理时间的活动 其它如图面管理、润滑管理、保养信息系统的建其它如图面管理、润滑管理、保养信息系统的建立等活动。立等活动。TPM-2TPM-2计划保养计划保养第21页/共52页TPM-3TPM-3个别改善的个别改善的1010个步骤个步骤个别改善的展开个别改善的展开1010步骤：步骤：MODEL U

23、NITMODEL UNIT（模范设备、模范（模范设备、模范LINELINE、模范、模范 工程、模范单位）的选定工程、模范单位）的选定项目小组的成立项目小组的成立现状损失的掌握现状损失的掌握改善主题及其目标的设定改善主题及其目标的设定改善计划的作成改善计划的作成问题解析及其对策案的作成与评价问题解析及其对策案的作成与评价改善的实施改善的实施效果的确认效果的确认再发防止再发防止水平展开水平展开第22页/共52页TPM-4TPM-4质量保养质量保养 以出现不良的设备为目标设定零不良的条件以出现不良的设备为目标设定零不良的条件? ? 确认该测定值属在基准值以内，借以预防品质不确认该测定值属在基准值以内

24、，借以预防品质不良良? ? 观察测定值的变迁，借以预知发生质量不良的可观察测定值的变迁，借以预知发生质量不良的可能性，预先采取对策能性，预先采取对策? ? 以不出现不良的设备为目标设定零不良的条件，以不出现不良的设备为目标设定零不良的条件，设定条件设定条件? ? 日常、定期检查日常、定期检查 质量预防保养质量预防保养 倾向管理，预知保养倾向管理，预知保养 预先对策预先对策第23页/共52页TPM-5TPM-5间接部门效率化间接部门效率化管理间接部门管理间接部门TPMTPM推行要点推行要点 把工作程序视同产品的加工过程把工作程序视同产品的加工过程 要用顾客导向的思维来进行改善要用顾客导向的思维来

25、进行改善 改善进行之前要先清楚工作特性改善进行之前要先清楚工作特性 既然要做，一定要有具体的成果既然要做，一定要有具体的成果第24页/共52页TPMTPM设备总效率与损失结构的关设备总效率与损失结构的关系系设设 备备损失损失 不良修整不良修整 短暂停机短暂停机 速度下降速度下降 起动损失起动损失 故故 障障 部署调整部署调整 模具交换模具交换性能稼动率性能稼动率= =稼动时间稼动时间速度基准加工数量速度基准加工数量负荷时间负荷时间负荷负荷时间时间 - - 停机时间停机时间时间稼动率时间稼动率= =加工数量加工数量加工数量加工数量 不良品数量不良品数量良良 品品 率率=OEEOEE设备总效率设备

26、总效率= =时间稼动率性能稼动率良品率时间稼动率性能稼动率良品率计算公式计算公式操操 作作 时时 间间 负负 荷荷 时时 间间有效运转时间有效运转时间（价值稼动时间（价值稼动时间）不良损失不良损失停机损失停机损失性能损失性能损失实质运转时间实质运转时间 （净稼动时间净稼动时间）运运 转转 时时 间间 （稼（稼 动动 时时 间）间）计划计划损失损失第25页/共52页时间稼动率时间稼动率时间稼动率时间稼动率= =稼动时间负荷时间（时间稼动率最稼动时间负荷时间（时间稼动率最低，一般都只有低，一般都只有60%60%） 稼动时间稼动时间 = = 负荷时间负荷时间 - - 停机损失时间停机损失时间 时间稼

27、动率：有时也被称作使用率，开机率或机时间稼动率：有时也被称作使用率，开机率或机 器稼动率；器稼动率； 计划停机损失时间计划停机损失时间 = = 休息休息+5S+5S+开会开会+ +预防维护预防维护+ + 培训培训 ( (负荷时间负荷时间= =操作时间操作时间- -计划停机时间计划停机时间) )第26页/共52页性能稼动率性能稼动率性能稼动率性能稼动率= =（标准周期时间（标准周期时间总生产数量）总生产数量） 稼动时间稼动时间 性能稼动率：有时也被称作产出效率，人工效率性能稼动率：有时也被称作产出效率，人工效率或机器效率；反映了机器在生产单个产品时是否或机器效率；反映了机器在生产单个产品时是否满

28、负荷或全速生产。满负荷或全速生产。良品率良品率良品率良品率= =（加工数量（加工数量- -不良数量）加工数量不良数量）加工数量 加工良品率：有时也被称作合格品率，首次运行加工良品率：有时也被称作合格品率，首次运行 能力。能力。 数量数量 = = 良品良品+ +返工品返工品+ +拒收品拒收品 不良数量不良数量 = = 拒收品拒收品+ +返工品返工品+ +报废品报废品+ +退货品退货品第27页/共52页10.10.自働化（质量三不）自働化（质量三不） 有人字旁的働，意思是设备本身具备了判定人有人字旁的働，意思是设备本身具备了判定人( (好品好品与坏品与坏品) )的装置功能。所以，就可以不致产出不良

29、品。的装置功能。所以，就可以不致产出不良品。这类机器功能有提供：自动停止装置、定位停止方式、这类机器功能有提供：自动停止装置、定位停止方式、总量限制系统、防呆装置。这些侦测装置，使设备具总量限制系统、防呆装置。这些侦测装置，使设备具有人类之智慧。由此可以于生产时，一人多机、人工有人类之智慧。由此可以于生产时，一人多机、人工成本降低、提高生产效率。成本降低、提高生产效率。 传统之生产方式，一人操作一台。若有异常往往会被传统之生产方式，一人操作一台。若有异常往往会被管理者未知之情形下，淹没修理掉。管理者未知之情形下，淹没修理掉。 异常会永远存在，无法改善。丰田式生产就是人工异常会永远存在，无法改善

30、。丰田式生产就是人工操作，也会要求作业人员，按下停机开关阻止生产。操作，也会要求作业人员，按下停机开关阻止生产。 实施自働化，就是避免不良品之浪费及以最少之人实施自働化，就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费。力产出必要的产品，避免多余人力浪费。第28页/共52页自动侦错或防错之装置，称为防呆装置。自动侦错或防错之装置，称为防呆装置。在机器上，加装自动侦错装置或自动检测、自动在机器上，加装自动侦错装置或自动检测、自动防错装置，使设备有异常或产品有不良时，机械防错装置，使设备有异常或产品有不良时，机械会自动停止。会自动停止。日本工厂有些制程上装有感应器或各项零件自动日

31、本工厂有些制程上装有感应器或各项零件自动防错指示存放柜，当制程品在操作员面前，操作防错指示存放柜，当制程品在操作员面前，操作员只要按下型别开关，则存放柜上会自动将此零员只要按下型别开关，则存放柜上会自动将此零件自动落出，如此就不致错误。件自动落出，如此就不致错误。第29页/共52页11.U 11.U 型生产线与一人多机型生产线与一人多机传统生产线，不论产量多少均为一人一机或一制传统生产线，不论产量多少均为一人一机或一制程至少一人，而呈直线或非字型排列。于产量少程至少一人，而呈直线或非字型排列。于产量少时，由于与量大时安排一样，造成工作压力，降时，由于与量大时安排一样，造成工作压力，降低效率，士

32、气就会降低。量大时又会造成半成品低效率，士气就会降低。量大时又会造成半成品存放堆积，造成搬运之浪费工时。存放堆积，造成搬运之浪费工时。TPSTPS管理之设备，管理之设备，生产生产layoutlayout呈呈U U型且一人多机，且站与站间以一型且一人多机，且站与站间以一个一个工件接力方式传送。个一个工件接力方式传送。TPSTPS管理之设备，生产管理之设备，生产layoutlayout呈呈U U型且一人多机，且站与站间以一个一型且一人多机，且站与站间以一个一个工件接力方式传送。个工件接力方式传送。量大时可以一人一机，量少时采一人多机，人员量大时可以一人一机，量少时采一人多机，人员随量产之变化弹性调

33、度，工作效随量产之变化弹性调度，工作效率高。率高。第30页/共52页12. 12. 平准化（平准化（生产计划与管理生产计划与管理） 生产管理最忌讳负荷变化过大，如季节性产品。生产管理最忌讳负荷变化过大，如季节性产品。TPSTPS管理强调将工作负荷之全年量加以平均，使管理强调将工作负荷之全年量加以平均，使各月份之负荷平均一致，在平均至每月每小时，各月份之负荷平均一致，在平均至每月每小时，进而平均负荷至每分钟。进而平均负荷至每分钟。 平准化生产为求平均的负荷，可采不同机种之混平准化生产为求平均的负荷，可采不同机种之混线生产，于同一生产线加工或组立。线生产，于同一生产线加工或组立。第31页/共52页

34、 由于制造过程不一致，由于制造过程不一致，宜采取群体技术宜采取群体技术，将类，将类似之制程群组化，并以中央控制之计算机控制似之制程群组化，并以中央控制之计算机控制器，以调整各制程之负荷，以使各制程顺利、器，以调整各制程之负荷，以使各制程顺利、负荷及产量能平准化。负荷及产量能平准化。 年终方针检讨修正，并拟订次年度之方针目标，年终方针检讨修正，并拟订次年度之方针目标，将改善层次更加以提升，并依将改善层次更加以提升，并依P-D-C-A P-D-C-A 之管理之管理循环，再次运转执行。循环，再次运转执行。第32页/共52页13.LP 13.LP 看板管理（流程卡看板管理（流程卡/ /派工单）派工单）

35、为抑止制造过多之浪费，减少库存至零，促进作业问题为抑止制造过多之浪费，减少库存至零，促进作业问题之改善，之改善， LPLP之之看板看板是由下列所述的措施所支撑着是由下列所述的措施所支撑着 生产平准化生产平准化 ： 流动中依流动中依看板看板牌生产牌生产 作业标准化作业标准化 ： 拉拉式式的生产线平衡方式的生产线平衡方式 机械设备安排之设计：一人多机、机械设备安排之设计：一人多机、U U型生产、省人力型生产、省人力 弹性生产弹性生产 实时改善活动实时改善活动看板看板是是JITJIT之手段，结合之手段，结合JITJIT及自働化也就是及自働化也就是LPLP之两大之两大支柱支柱( (看板看板即为物与生产

36、情报向前工程逆流程之使用即为物与生产情报向前工程逆流程之使用) )第33页/共52页看板看板问题点问题点 （看板看板控制工程能力）控制工程能力）n形成全公司使用形成全公司使用看板看板之前，仅能局部使用。丰田之前，仅能局部使用。丰田内部花了内部花了1010年逐步不断的做，不断之修改再修改，年逐步不断的做，不断之修改再修改，让生产现场各单位全员均理解而执行，花费长时让生产现场各单位全员均理解而执行，花费长时间是必然的。间是必然的。n当后制程领取数量变大，前制程需更大的人及设当后制程领取数量变大，前制程需更大的人及设备余力，故有必要将后制程之求数量减低，以达备余力，故有必要将后制程之求数量减低，以达

37、成平准化。尤其多样化之少量多种之生产，更为成平准化。尤其多样化之少量多种之生产，更为重要。重要。LPLP之平准化，就是使生产批数量尽量减少，之平准化，就是使生产批数量尽量减少，其意义是不连续使用一个模具，而必须经常更换其意义是不连续使用一个模具，而必须经常更换模具，即批数量减量与快速换模。（换线）模具，即批数量减量与快速换模。（换线）第34页/共52页改善的改善的ECRSECRS四大原则四大原则 E: (Elimination) E: (Elimination) 删删 除除 C: (Combination) C: (Combination) 合合 并并 R: (Rearrangement) R

38、: (Rearrangement) 重重 排排 S: (Simplification) S: (Simplification) 简简 化化第35页/共52页14. 14. 省力化，省人化，少人化省力化，省人化，少人化(IE (IE 与与 MIEMIE的思考方式的思考方式) )MIEMIE进行的要项进行的要项- -人人的思考方法的思考方法 减少的人须为有降低成本才可以，如减少的人减少的人须为有降低成本才可以，如减少的人一定是整数，不能有小数，因为小数时依旧需一定是整数，不能有小数，因为小数时依旧需要一个人存在，不能减少。要一个人存在，不能减少。 人员的训练需考虑：多能工及多工程的负责。人员的训练

39、需考虑：多能工及多工程的负责。 流程与设备规划需考虑：省力化流程与设备规划需考虑：省力化省人化省人化少少人化人化防呆化防呆化自働化。自働化。第36页/共52页生产改善的观念生产改善的观念（MIEMIE真改善）真改善）1 1条生产线条生产线1010人，日产量人，日产量100PCS100PCS，每人生产力为，每人生产力为10PCS10PCS。，可仔细观察生产线之操作及等待产出，。，可仔细观察生产线之操作及等待产出，会每天不同。若能加以改善减少会每天不同。若能加以改善减少2 2人，换言之，人，换言之，8 8人人就可完成就可完成 100 PCS 100 PCS 或或1010人可增加产量至人可增加产量至

40、125PCS125PCS。第37页/共52页15. 15. JITJIT零库存零库存（wipwip店面做出降低成本）店面做出降低成本） 不设立零件、原物料仓库，不设立中间半成品仓不设立零件、原物料仓库，不设立中间半成品仓库，库，（wipwip店面做出）店面做出）节省财务支出及厂房空间。节省财务支出及厂房空间。 实际上零库存并非绝对零，追求实际上零库存并非绝对零，追求JITJIT零库存必须零库存必须赖于中心厂及协力厂相互体谅、同心协力、共容赖于中心厂及协力厂相互体谅、同心协力、共容共存、密切配合，这就是共存、密切配合，这就是看板看板管理。管理。 依适当时机交所需的种类及需要的数量，至于库依适当时

41、机交所需的种类及需要的数量，至于库存亦仅有一至两天之周转天数而已。存亦仅有一至两天之周转天数而已。 ( (以两小时为发货计算单位以两小时为发货计算单位) )第38页/共52页16.LP16.LP的利润观念的利润观念降低成本与排除浪费降低成本与排除浪费n提高效率有两个方法：提高效率有两个方法： 增加产量增加产量 减少作业人数减少作业人数n此种方法因为要全员作业加以调整组合，而必须此种方法因为要全员作业加以调整组合，而必须 先考虑作业改善。先考虑作业改善。n提高效率不一定与降低成本相同，提高效率不一定与降低成本相同，LPLP将必要数将必要数不变或适当减少时，仍能增加效率并防止制造过不变或适当减少时

42、，仍能增加效率并防止制造过多多 之浪费。之浪费。n人先改善不必花钱人先改善不必花钱 第39页/共52页17.17.作业工时作业工时CUT(CUT(价值流及价值流及布流图布流图析析DtoD)DtoD)除了有可以增加附加价值之作业以外，还有另一除了有可以增加附加价值之作业以外，还有另一项为于生产中，没有附加价值之作业。项为于生产中，没有附加价值之作业。如徒步去取料，拆开购入料之包装、按钮、操作如徒步去取料，拆开购入料之包装、按钮、操作、等待、闲置、搬运等，均为浪费之徒劳工时，务等待、闲置、搬运等，均为浪费之徒劳工时，务必予以排除。必予以排除。借助布流图借助布流图析析(DtoD)(DtoD)、线图、

43、分析、生产制程、线图、分析、生产制程或现场之或现场之LayoutLayout运用合并、简化、剔除、重排运用合并、简化、剔除、重排取代等方法以及人与机器配合之作动分析图，来取代等方法以及人与机器配合之作动分析图，来加以改善。加以改善。第40页/共52页1 19 9. . LP/TPSLP/TPS展开与检讨展开与检讨( (长期计划长期计划) ) 逐步展开之同时，应检讨得失，直至扩展至全厂。逐步展开之同时，应检讨得失，直至扩展至全厂。 应配合新产品开发、新技术、先期产品质量规划，应配合新产品开发、新技术、先期产品质量规划，一并考虑列入实施。一并考虑列入实施。 应配合客户要求及达成客户满意、流程、量测

44、监控应配合客户要求及达成客户满意、流程、量测监控活动，一并列入实施。活动，一并列入实施。 其它应配合之相关管理制度。其它应配合之相关管理制度。 QCCQCC活动活动。 提案改善提案改善及及QITQIT持续改善活动。持续改善活动。 3S3S设备设备( (标准化、简单化、规格化标准化、简单化、规格化) )。 流程绩效管理之量测监控流程绩效管理之量测监控KPI(ERPKPI(ERP系统运用系统运用) )。第41页/共52页( (三三) )TPSTPS综合施行的四大生产技巧综合施行的四大生产技巧流线化生产、流线化生产、安定化生产、安定化生产、平准化生产、平准化生产、看板看板化生产。化生产。第42页/共

45、52页“流线化生产方式流线化生产方式”就是解决在制品库存的秘方，而且又能解决其它的问题。就是解决在制品库存的秘方，而且又能解决其它的问题。例如：降低不良品，制程时间缩短，劳动生产力提高，生产空间减少例如：降低不良品，制程时间缩短，劳动生产力提高，生产空间减少流线化生产方式就是将所需的生产设备依制程顺序紧接的排列布置流线化生产方式就是将所需的生产设备依制程顺序紧接的排列布置，称为称为“垂垂直布置直布置”随时能发现发生不良的地方随时能发现发生不良的地方，同时能缩短制程的时间同时能缩短制程的时间( (拋光拋光) ) 第43页/共52页安定化生产安定化生产 使生产线安定下来有使生产线安定下来有5 5个安定项目个安定项目1.1.人员的安定人员的安定2.2.机器的安定机器的安定3.3.质量的安定质量的安定4.4.物量的安定物量的安定5.5.管理的安定管理的安定第44页/共52页平准化生产平准化生产（生产计划与管理（生产计划与管理&ERP&ERP）一一. .订单是乱流，采购是乱流订单是乱流，采购是乱流）二二. .生产计划要像寿司一样生产计划要像寿司一样1.1.月别生产计划月别生产计划2.2.周别生产计划周别生产计划3.3.日别生产计划日