银行业绩倍增高级研修班

1、银行业绩倍增高级研修班主讲老师：孙军正博士一、课程背景：随着国内银行业竞争的日趋激烈，如何快速提升业绩成为银行各级负责人必须面对的问题。但纵观各家银行，团队执行力、竞争意识、危机意识、服务营销等诸多当下的关键能力存在着严重的缺失。这必将大大阻滞银行的发展步伐，令其战略难以有效实现。结合我国银行业的实际需求，银行业绩倍增系统创始人孙军正博士及其专家团队根据多年研究成果与实战经验，首创了“银行业绩倍增系统”并已在多家银行成功实施与应用。这一系统课程主要针对银行以网点为销售渠道、被动销售、没有专业的销售队伍、没有上下一致的以销售为主导的文化、没有实行有区别的销售与服务方式等现状，透析了客户价值与团队

2、执行力对银行业绩的影响，帮助银行了解网点转型的意义，提升网点转型必备的服务、营销、现场和人员管理技能，提升客户服务意识及对工作的认同度，提升银行的服务品质和客户满意度，全面掌握客户服务管理流程、模式、方法，搭建系统、高效的执行力科学体系等等，从而为银行的业绩突破及长足发展奠定基础。二、课前诊断：课前通过问卷调查、电话访谈等多种形式，帮助学员明确解决的问题。三、课堂实战：工具型：本课提供大量实用的银行管理工具，现场给制度，给方法，给图表，给模板，给流程，给示范，可以拿来就用；实战性：本课进行多场模拟训练，所有案例都是老师亲身经历的咨询经验，比如，战略宣讲会，业务质询会等，现场实战，学了就会。通俗

3、性：把复杂的问题，通俗的讲；深奥的问题，简单的讲；理论的问题，生动的讲，理论与实践相结合，一听就懂。四、课后落地：课程结束4个月内，讲师及其专家团队跟踪辅导学员实施120天业绩倍增计划，帮助学员使所学内容全面转化落地，并通过学习小组PK竞赛的形式激发学员提升业绩的动力与激情。五、核心模块l 银行转型时期的管理艺术l 银行转型时期的团队执行力l 银行转型时期的领导艺术六、培训形式(既可内训，也可公开课)：讲授、现场训练、典型案例分析、学员互动研讨、激励、游戏、引导、分享、疑难问题解答七、结业证书及相关活动安排：1、课程结束时，现场颁发银行业绩倍增高级研修班结业证书。2、成立班委会，共享同学通讯录

4、，终身为学友提供相关服务。3、学员可免费加入“全国银行经理人俱乐部”。八、课时： 6天3晚（利用周末，每月培训1次，每次培训时间为2天1晚，共3次）九、学习对象：支行长、网点负责人、中层管理人员及后备干部十、课程大纲第一次培训：银行转型时期的管理艺术（2天1晚）第一模块：商业银行转型1、中国商业银行的成长历程回顾2、中国商业银行生存状态分析3、外资银行的生存状态分析4、中国商业银行面临的经营环境与挑战。5、中国商业银行战略转型的方向选择6、中国商业银行战略转型的模式与路径选择7、中国商业银行的业务经营转型8、中国商业银行的经营策略转型9、中国商业银行的管理机制转型10、中国商业银行的经营理念转

5、型11、中国商业银行转型的阻力、风险及其控制12、中国商业银行战略转型的能力要求13、典型案例研讨、分析与现场模拟演练第二模块：网点主任（行长）的管理角色认知与素养1、现代商业环境变化下对网点主任（行长）提出新的挑战2、作为团队管理者的角色扮演与角色定位3、诊断团队管理中的“忙累烦乱”现象4、管理者常见的思想与管理误区第三模块：团队管理者如何建设高绩效的团队1、什么是团队、鉴别群体、伪团队和出色的团队2、团队各阶段的特点与风格3、高绩效团队的九点要素4、如何组建一支高绩效的团队的理念和技巧案例：某卓越团队经验分享，探讨激荡新方法第四模块：团队管理激励调动下属的积极性1、 什么是激励？2、 员工

6、激励的误区1） 员工士气低落的表现2） 员工士气为什么会低落3） 员工激励的常见错误观念3、 员工激励的四个挑战（经济激励、社会激励、发展激励、日常激励）4、 激发员工工作干劲的途径：途径一：了解和满足员工合理需求（马斯洛的需求层次论、工作动机理论、人格特质分析）途径二：推行目标管理，帮助员工达成目标。（目标设定理论）途径三：不断强化、肯定、欣赏员工的正面行为。（强化理论）途径四：设计激励工作，丰富工作内容。（设计激励工作理论）途径五：不断给予员工期许和信任。（期望理论）途径六：消除员工的不满意，提升员工的满意度。（双因素理论）案例：一个失败的激励案例第五模块：新员工与老员工管理技能1、新员工

7、管理这一事项2、如何面对80、90后的员工管理3、责无旁贷的培训下属授人以渔4、针对员工的状态的辅导技巧5、不知Vs示范、不能Vs协助、不熟Vs监督、技巧Vs授权第六模块：管理者如何实施管控：成果导向型管理流程1、用人不疑、疑人不用2、低效沟通与高效沟通3、定位、现状分析、确定目标4、营销计划、营销思路、达成目标5、阶段性分析汇总、监控检测、风险控制6、共同成长，总结与分享第七模块：网点标准化管理1、服务标准化管理1）服务的涵义2）客户服务的金三角3）客户服务的四种类型4）优质服务的法则5）优质服务的四步骤6）临柜五步法标准化服务运用案例7）银行网点优质服务管理流程与方法2、营业厅环境5S标准

8、化管理1）6S管理的概念2）营业大厅6S管理要点3）国内银行6S管理案例分析与点评3、 现场管理标准化1）晨会组织与经营2）每日巡检制度3）神秘客户制度4、 客户营销标准化管理1）目标客户选择2）客户开发与产品营销流程访问准备接触客户与客户商谈推荐产品处理异议促成交易售后服务3） 客户维护与客户关系管理布置课后作业及跟踪辅导第二次培训：银行转型时期的团队执行力（2天1晚）第一模块：执行之难为什么执行如此之难1、企业缺乏执行力的后果2、执行：一个被长期忽视的主题3、执行是什么？4、企业为什么普遍缺乏核心竞争力?5、企业执行力问题是由三大原因造成的文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度

9、导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题案例分析1：海尔的执行力精神执行工具1-2现场训练：1、个人战略训练；2、周计划周结果训练第二模块：执行工具打造执行体系一、 解读：专业化+规范化+透明化=万科化 1、企业管理中的四大痛楚2、万科的制度执行力结论：制度成就名企二、执行体系1、3S约束和保障实现组织目标的制度体系GE的制度执行体系2、S1：结果定义3、S2：结果跟踪4、S3：即时奖惩案例分析2：李经理的工作为什么如此忙碌？案例分析3： 白求恩的执行力精神哪方面值得我们学习？示范教导、模拟演练执行工具3-4现场训练：3、日计划日结果训练；4、YCYA训练执行力测评2：测测你们团队的

10、执行力第三模块：执行主体优秀的团队1、市场经济的时代用结果说话的时代人无动力，则无执行不想赚钱的员工，不是好员工商业中的三个交换主体客户、企业、员工团队执行的分工与协作老板定战略，员工去执行2、什么是执行把目标变成结果的行动个人叫执行，企业叫运营小成功靠个人，大成功靠团队3、执行为了什么团队的和谐，人生的幸福什么样的企业是成功的企业：盈利的企业什么样的员工是幸福的员工：有尊严与成就感的员工什么样的团队是执行的团队：信仰一致，利益一致的团队案例分析4：黄埔军何以北伐成功？案例分析5：刘经理如何在华为公司立足的？示范指导、模拟演练：授权与监督执行工具5-6现场训练：5、质询训练；6、客户价值训练第

11、四模块：执行基因独立人格1、没有独立的人格，就没有合作的资格不要把别人的错误，当成自己犯错误的理由树立独立人格，摆脱依赖人格2、打掉“三大糟粕文化”，加快商业文明进程打掉“人治文化”，树立法制文化打掉“含糊文化”，树立承诺文化打掉“面子文化”，树立客户文化3、独立人格的两个要素靠原则去做事：原则高于一切靠结果做交换：我要什么我清楚4、独立人格的两个标准成年人逻辑：独立地承担责任社会人心态：我的价值是社会决定的5、修炼独立人格“四要四不要”对客户：要结果，不要理由对上级：要价值，不要讨好对同事：要对事，不要对人对自己：要原则，不要人情执行工具7-8现场训练：7、头脑风暴训练；8、SWOT训练第五

12、模块：执行原则提升整体执行力1、建立执行型的企业文化执行的48字真经：把简单的道理执行透执行陷阱：中国足球毁于聪明，中国企业毁于什么执行的8字方针：认真第一，聪明第二执行的16原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复执行的24字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二2、狼性领导原则公司领导者的使命：迫使员工进化IBM如何从狼变成了羊IBM的狼性是如何唤醒的？1、黑白分明2、整体至上3、原则第一张瑞敏砸冰箱的背后砸出了什么？4、制造危机：行动能力是淘汰出来的为什么优秀的公司都强调危机？华为的冬天杰克.韦尔奇和GE公司的“三不一结果”5、血浓于水三、高效执行经理的七大

13、要点1、始终让猴子在下属的肩上2、让员工照顾好自己的猴子3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的4、让下属把猴子当自己的养5、不要让猴子饿死6、猴子也需要快乐7、检查与指导能让猴子进化案例分析6：小刘与小王的执行力为何不一样？案例分析7：王经理如何在联想公司成长的？示范指导、模拟演练：授权与监督执行工具9-10现场训练：9、KPI训练；10、BSC训练第六模块：执行方向客户价值一、什么是客户价值1、什么是客户价值?2、顾客让渡价值案例：星巴克凭什么成为利润机器？二、为什么要做客户价值1、思考：我们的工资是谁发的？2、经典案例：IBM的“随需而变”三、如何做客户价值？1、文化上高层要做第一推动2、战略上

14、要对客户价值进行细分3、执行上通过接触点的精细化超越客户期望案例分析与研讨：海底捞成功在哪里？专题思考：内部客户价值，打造组织执行力案例分析8：小赵的执行力为何这样强？案例分析9：海底捞为何有这样强大的团队执行力？示范指导、模拟演练：授权与监督执行工具11-12现场训练：11、MBO训练；12、PDCA训练第七模块：执行人才执行人才的三大标准一、什么样的人是执行型人才1、执行型人才的共同特质2、西点执行型管理者的三大特质尽职尽责自动自发善于合作二、百分百责任 1、什么是负责任？行人过红绿灯的启示2、责任只有百分百关于责任的“非常二加一”三、自动自发1、比老板更积极2、西点军规：火一般的热情四、

15、善于合作1、西点军魂塑造：打碎自我，彻底融入团队2、西点训练：合理的要求是训练，不合理的要求是磨练3、执行型人才三大标准坚守承诺结果导向决不放弃案例分析10：两个团队的执行力为什么不一样？案例分析11：富士康的执行力强在哪儿？示范指导、模拟演练：授权与监督执行工具13-14现场训练：13、AAR训练；14、流程优化训练第八模块：执行标准结果管理一、 结果导向 西点人以结果为评价标准1、结果与执行：什么是真正的执行？一个价值百万的定义：执行就是有结果的行动2、结果的态度假象案例：某服装厂70颗撞钉拼图的故事思考：为什么好的态度不一定有好的结果？结论：结果与态度是两个独立的系统3、结果的任务假象案

16、例：挖井的故事案例：公司参展买火车票的故事思考：做任务与做结果的区别是什么？结论：任务有三事：完成差事，例行公事，应付了事4、结果的职责假象案例：俄罗斯人种树的故事案例：公司货车无人卸货的故事思考：为什么看起来荒唐的事情经常在企业发生？结论：要对职责负责，更要对职责背后的价值负责5、结果的三个要素有时间有价值可考核6、为什么要做结果？结果改变命运二、结果管理西点人如何保证下属达成结果？1、从公司战略出发，为员工定义工作结果，而不是定义工作过程思维训练：结果定义2、不但要告诉员工工作的结果，还要告诉他们工作的意义西点军校：告诉士兵牺牲背后的意义3、既关心结果，又关心达成结果的人西点军校：善待士兵

17、如同尊敬伟人三、结果思维西点人的执行标准1、如何做一个持续提供结果的执行者？企业和员工本质关系揭秘商业交换的本质是结果交换2、确立外包思维3、对结果的定义不同，价值也不同九段秘书是如何炼成的案例分析12：万科人的执行力为什么这样强？案例分析13：阿里巴巴人的执行力强在哪儿？示范指导、模拟演练：授权与监督执行工具15-16现场训练：15、5w1h训练；16、结果导向训练第九模块：执行环境开放分享一、执行的最大成本浪费无效沟通只看结果好坏，不看权力大小公司的事当面说，生活的事背后讲开放的环境，有利于吸引优秀的人才二、营造执行的环境开放分享的两大原则“一对多”原则：节省你的传达成本公理原则：争论的归

18、宿是公理的认同三、开放分享的方法让开放分享变成习惯即时沟通法：沟通不过夜，积怨不沉淀分享会：在轻松自由的氛围中纠正偏见企业法庭：让公理在辩论中得到认同总裁书信法：书信就是“保温瓶” 案例分析14：小马该如何提升自己的执行力？案例分析15：小丽为何受到领导的批评？示范指导、模拟演练：授权与监督执行工具17-18现场训练：17、责任感训练；18、岗位职责编写训练布置课后作业及跟踪辅导第三次培训：银行转型时期的领导艺术（2天1晚）第一模块：领导透视：影响力从哪儿来？  1、员工心目中的领导2、下属对于拙劣领导的负面反应3、从企业寿命看领导功过4、领导者，你欠缺什么？5、问题研讨：好领导和糟

19、糕领导的行为特征和表现？6、扩大影响力的三个要素：领导能力领导权力领导风格7、领导的6P特质领导远见(Purpose)领导热情(Passion)自我定位(Place)优先顺序(Priority)人才经营(People)领导权力(Power)8、权力=你可能的影响力9、五种权力基础10、权力的运用技术：权术11、影响权术选择的权变因素 12、领导者，你的绩效从哪儿来？13、影响领导绩效的三个因素第二模块：诊断技术：下属的成熟度如何？1、衡量员工发展层次的两把尺子2、问题讨论：什么因素影响员工完成任务？因素一：工作能力因素二：工作意愿3、员工发展的四个层次D1阶段特征D2阶段特征D3阶段特征D4阶

20、段特征4、案例分析：诊断员工的发展层次5、员工的发展层次会固定不变吗？6、企业员工的三种类型“人财”“人在”和“人灾”7、留住“人财”留住金8、激励“人在”9、限制“人灾”10、问卷测试：领导风格的自我诊断第三模块：统驭技术：选择你的领导风格1、两种不同的领导行为2、问题讨论：领导者每天做什么？行为一：指挥性行为行为二：支持性行为3、四种不同的领导风格命令式教练式支持式授权式4、领导模型展示5、领导风格诊断：如何改进我们的领导风格？6、案例研究：领导风格和角色转换7、四种领导方式的共同特点8、弹性运用四种领导风格第四模块：教练技术：造就精英下属！ 1、教练是什么？2、教练的四大职能3、为什么要

21、教练下属？4、拥有精进的技能才能达成目标5、培育下属成为钓鱼的高手6、教练下属是水落石出，还是水涨船高？7、员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）8、创造成长的环境9、激励员工的学习动机10、影响学习效果的四个因素11、营造教练的氛围和环境12、让下属称呼你为“教练”！13、通过教练改变行为14、行为演变的过程15、培育下属的PDCA16、两种训练方法17、辅导六步骤18、训练四步曲19、案例学习：鹰的训练课程20、角色演练：做一个称职的教练第五模块：激励技术：提升下属的工作意愿 1、激励信号：员工们怎么啦？2、关注下属的工作动力3、内在动力与外在动力4、激励的循环图 5、影响动力的三种方法6、动力3C7、金钱是激励的重要因素吗？8、个人工作动机调查9、金钱是激励还是保健因素？10、士兵为何视死如归？1