浅析物流企业仓储的零库存管理汇总

1、浅析物流企业仓储的零库存管理摘要 ：零库存管理概念早已在国内企业耳熟能详了 , 运用的方法也较多 , 但真 正做好的企业屈指可数。本文通过库存管理的理论进行综述 , 分析了目前零库 存管理的方法及局限性 , 提出了物流企业仓储的零库存管理框架。对生产任务 进行工作任务分解、角色分配以及进行资源配置 , 从而导出物料需求计划 , 使得 入库物料与实际生产情况相匹配 , 找出关键链中所用到的关键材料 , 并进一步 运用 A B C 分类库存管理法来管理原材料 , 使得库存能有效地降低 , 进而实现 零库存的目标。最后运用 Z 公司一家物流企业的案例 , 验证了用此种方法有助 于实现零库存管理 ,

2、收到了一定的效果。关键词 ：物流企业；零库存管理；仓储管理目录前言 1第一章 现代物流企业仓储零库存管理的概念 11.1 现代物流企业仓储零库存的特点 . 21.2 现代物流企业仓储零库存的作用 . 2第二章 物流企业仓储管理的分析 32.1 Z 公司仓储管理的现状 . 42.2 Z 公司仓储库存管理存在的问题分析 42.2.1 过于简单的库存控制策略 . 42.2.2 缺少规范的库存信息管理系统 52.2.3 低效率的信息传递系统 . 52.2.4 与供应商不协调的合作关系 . 5第三章 Z 公司存仓储管理优化措施 . 63.1 A 、 B、C 类零件管理优化措施 63.1.1 A 类零件管

3、理优化措施 63.1.2 B 类零件管理优化措施 73.1.3 C 类零件管理优化措施 83.2 提升人员素质 83.3 实施标准化管理 93.3.1 物流过程的标准化 103.3.2 装卸搬运作业标准化 10结论 11参考文献 12前言零库存是当今企业库存管理的理想状态 , 是物流企业综合管理实力的体现 , 更是衡量企业竞争力的关键指标。零库存管理就其真正的含义是企业在有充分 资源的社会环境下 , 所采取的不保存经常性库存的一种比较特殊的做法 , 将储存 在仓库的某种物料的数量维持在最低的水平 , 甚至不保存物料。物流企业通过 内部实行的一系列方法和手段进行的库存管理 , 使得物流企业的库存

4、最小化 , 甚至为零 , 但不并是说物流企业仓库储存的物料数量为零。经过一系列办法实 施的库存管理 , 就可以大幅度降低企业因有大量库存而带来的一些问题 , 如因 由大量库存而占用企业巨额资金 , 由于较大库存企业不得不配备大型仓库 , 并 由此配备管理人员 , 更是增加了管理费用 , 时间一长 , 造成产品或物料过期， 老化甚至变质等严重后果。物流企业通过一系列手段进行库存管理的最终目的 是要消灭库存 , 使企业的运营成本最低 , 最终达到利润最大化的目的。第一章 现代物流企业仓储零库存管理的概念零库存管理可以追溯到 20 世纪六七十年代，当时的日本丰田汽车公司实施 准时制生产 (JIT)

5、，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术，实行拉式 生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和产成品，这不仅大大降 低了生产过程中的库存及资金的积压，而且提高了相关生产活动的管理效率。零库存是一种特殊的库存概念，是库存管理的理想状态，它并不是指企业 的某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，使得物品( 包括原材料、半成品和产成品 ) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营 环节中，不以仓库存储的形式存在，而均处于周转的状态，从而实现供应链节 点企业库存量的最优化。这样就可以最大限度地降低仓库建设，在库品的保 管、维护、装卸、搬运等费用以及人员配备、库存占用的大量流

6、动资金，减少在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益，企业可以最大限度地逼近零库存。11.1 现代物流企业仓储零库存的特点零库存也称为准时制库存 (Just-in-time InventorZ) ，是基于在精确的时 问以精确的数量把物料或商品送达指定的地点，以维持系统完整运行所需的最 小库存。有了准时制库存，所需物料或商品就能按时按量到位。零库存的特点 有：(1) 零次品： JIT 要求消除各种引起不合格的原因，在加工过程中每一道工 序都要求达到最高水平。( 2)零库存： JIT 认为库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产 操作不良的证明。(3) 零准备时间：准备时问的长短与批量选择

7、相联系，如果准备时间趋于 零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。(4) 生产提前期最短：短的生产提前期与小批量结合的系统应变能力强，柔 性好。(5) 减少零件搬运，搬运量低：零件搬运是非增值操作，如果能使零件和装 配件运送量减小、搬运次数减少，可以节约装配时问，减少装配中可能出现的 问题。零库存是一种特殊的库存概念 , 零库存并不是等于不要储备和没有储备。 所谓的零库存 , 是指物料 ( 包括原材料、半成品和产成品等 ) 在采购、生产、 销售、配送等一个或几个经营环节中 , 不以仓库存储的形式存在 , 而均是处于 周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为所采取

8、的一种特殊供给零 , 而是通过实施特定的库存控制策略 , 实现库存量的最小化。所以“零库 存” 管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零” , 即不保存经常性库存 , 它是在物资有充分社会储备保证的前提下方式。21.2 现代物流企业仓储零库存的作用零库存的目的是为了减少社会劳动占用量 ( 主要表现为减少资金占用量 ) 和提高物流运动的经济效益。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不 知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多的“水库” 。现在物流 企业实施信息化管理，通过三个 JIT 打通这些“水库” ，把它变成一条流动的 河，不断地流动。 JIT 采购就是按照计算机系统

9、的采购计划，需要多少，采购 多少。零库存的作用是可以解决库存管理中的部分浪费现象，企业通过实现零库 存管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问 题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用 流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。零库存的一个最重要作用是减 少费用。库存管理是企业管理系统四大流中的物流部份，库存管理对物料进、 存、出进行台帐管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，既要达到供需间 的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用企业宝贵的流动资金。企 业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转，这也是零库存 的作用在优化

10、企业资金管理方面的体现。零库存策略缩短了原辅材料的供应时 间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避 市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。 3第二章 物流企业仓储管理的分析Z 公司是一家物流企业，当公司初步提出此提案 : 公司将推行零库存管理。 从而导致大部分人错误的理解为 : 公司不再有货仓这个部门 , 在整个生产 , 销 售过程中 , 库存量都为零 , 也就是说不存在库存。他们认为零库存是绝对看不 见的零数量 , 整个供应链下就不再有仓库和仓存。由此概念的理解 , 绝大多数 管理者对“零库存管理”心存质疑。 4 他们的问题在 : 如果整个公司真的做到

11、 库存量为零 , 如何应对缺货问题 , 如何保证生产的顺利运行 , 如何做到当市场 急需订购但公司怎样保证有料生产等等 , 新的零库存管理方案带给大部分人理 解上的困扰。对此 , 公司聘请专家给公司职员学前培训。虽然经过长时间的培 训并有专家指导 , 而且有改善小组领导推进零库存改善 , 从过往几年改善成绩 上看 , 库存总体水平还是有一定减低 , 但从公司总供应链成本分析上看资金节 约不是很理想。2.1 Z 公司仓储管理的现状Z 公司自 2005 年开始在公司全面推动实施零库存 , 具体实施方案如下 :（1）对于海外供应商施行中转第三方物流仓库储存货 , 公司按需拿货 , 供 应商承担仓储费

12、用。（2）对于国内周边供应商实行物流一线制 , 每日按需提货 , 在生产开工前 三小时将物料运送到线 , 供应商储存库存 , 随需随取。（3）缩减单位订购量 , 缩减订货周期。（4）撤销仓库 , 仅保留特殊化学品冷冻仓 , 减少仓管人员 , 从新分配仓库 管理人员到其他岗位 , 仅保留三之五位来料系统录单人员。（5）设定免检方案 , 来料直接上线。彻底改变以前提前半个月甚至一个月 仓库存仓备料的模式。所有物料按需购进 , 直接送货到产线 , 在生产车间 设有一个临时摆放区。Z 公司在实施零库存后也不断加强力度 , 对于生产线严格督查 , 做实事记 录报表。每月会议检讨生产停线的原因 , 但由于

13、来自一些在生产部门不可控的 外部影响因素 , 比如市场原材料短缺 , 临时品质问题 , 物流运输 , 生产机器设 备故障问题等等 , 公司在经过五年的改善后 , 仍然还是有停线状况发生。那就 意味着有必要寻求解决方法去避免一切停线。2.2 Z 公司仓储库存管理存在的问题分析2.2.1 过于简单的库存控制策略造成居高不下的库存资产率有很多因素 , 其中因预期的订购计划不准确而 导致的额外库存以及不科学的库存控制手段所导致的过多库存是 Z 公司尤为突 出的问题。 Z 公司并没有将物料按等级划分 , 自从实施零库存后 , 就将所有的 物料所有的供货商都只看成一类 , 评估供货服务仅凭是否在同一要求时

14、间内准 时送货 , 基本上同一供应商供货材料都届于同张订购单并同样需求円期, 这就变相的储备很多额外库存品。 Z 公司对供应商服务的评价对比不合真实性 , 往 往没有考察到外购供货商的实际生产产能和配套运输能力。以至于有些具备真 实供货能力的供应商没有得到特别好的评价 , 就没有比其他竞争对手得到更多 的订购单量。相反 , 那些长期在有优势销售商下面乘凉的劣态供应商钻很多获 取赢利的空子，但他的产品和服务并没有为Z公司带去多的价值。2.2.2 缺少规范的库存信息管理系统Z 公司学习借鉴国外先进的零库存管理模式 , 从准时生产制开启 , 运用看 板控制方式。但这些都是非自动化管理手段。看板的应用

15、被认为是实现零库存 最有效的管理方式之一 , 因为看板的最佳实施方式就是运用最简单的表达手法 将所需或者工作流程写在公众都能看见的地方 , 让所有人都清楚要求并努力操 作。主要实施依靠的是目视管理 , 但其缺点就是非系统化管理 , 很多具体数据 易产生人为错位 , 而且不方便检查。任何信息需要人工手写 , 只是简单的列在 显眼的板上，不便于部门与部门之间的信息传达。Z公司没有规范的信息管理系 统, 供应商不能够在第一时间得到物料需求信息和库存消耗信息。从而导致较 长的订购时间；而且影响 Z 公司在回复客户交货期上反应很慢 , 从而影响客户 对Z公司的评估，直接影响到Z公司能否从客户获取长久订购

16、量。2.2.3 低效率的信息传递系统在供应链中 , 原材料供应商经销商和制造商用户之间的需求预测 , 库存状 态, 生产儿乎等都是供应链管理的重要数据 , 这些数据分布在各个不同的供应链 组织之间 , 要做到有效地快速响应用户需求 , 必须及时的传递。但是虽然 Z 公 司有在库存管理上花一定的时间去实施零库存 , 但软件配套设施上却没能够完 全信息化。 5 目前 Z 公司的信息管理系统并没有很好的集成起来。每当上一级 供货商需要了解 Z 公司的需求订购量时 , 常常得到的是延迟的信息和不准确的 信息 , 同吋这也是起因于 Z 公司的市场部从下一级分销商和客户得到的信息不 及时和不准确所造成。由

17、于每一级的延迟引起误差和影响库存量的精确度 , 短 期及预期的生产计划的实施都遇到很多困难。2.2.4 与供应商不协调的合作关系长期以来 , 企业内外运作的库存管理都是各自为政的。每一个部门都是各 自管理自己的库存。原材料商有自己的库存 , 供应商有自己的库存 , 制造商也 有自己的库存。日积月累 , 整个供应链系统总的闲置的库存额都是一笔很大的 费用。由于信息不通 , 缺乏合作与协调性 , 合同不完善 , 权责不清等。因此不 可避免地产生需求扭曲现象 , 从而导致需求变异放大。还有 , 在供应与需求之 间的关系总是临时性的或者短时性的合作 , 而且竞争总是多余合作。由于缺乏 合作与协调 ,

18、采购过程中的各种抱怨与牵涉赔偿事件屡见不鲜。供应链管理者很 多时间都浪费在解决这些日常纠纷上 , 没有更多的时间用来做长期性的预测和 计划工作。在供应与需求之间的这种缺乏合作的气氛中增加了许多运作中的不 确定性。 6第三章 Z 公司存仓储管理优化措施3.1 A 、B、C 类零件管理优化措施由于 A、B、C 类零件在零件体积、零件价值、以及易损程度上的区别，要 求 Z 公司对零件进行分类管理，从而降低人力需求以及运营成本，特别是 A 类 零件的管理是其中的重点。3.1.1 A 类零件管理优化措施A 类零件管理涉及 Z 公司以及 Z 公司多个相关部门，包括物料筹措科、物 料管理科、物流规划科、安全

19、保障科、生产车间、第三方物流等部门。这就需 要各部门的共同参与和紧密合作才能使工作发挥最大功效。相关部门的具体分 工如下：物料管理科：负责 A 类零件管理以及各部门之间的协调，物流过程中对 A 类零件日常管理的检查、评价， A 类零件投入产出的分析控制。物料筹措科：负责 A 类零件资源消耗监控和检查。物流规划科：负责 A 类零件防盗器具、封闭库房（区域）设备设施的规划 投入。对 A 类零件工位器具、上线方式进行优化。生产车间：负责 A 类零件在线管理，与物流进行 A 类零件上线、补件交安全保障科：负责 A 类零件安全保卫管理，对丢失零件进行调查分析。 第三方物流企业：负责 A 类零件物流区域日

20、常管理，与车间进行交接，投 入产出差异举证，第三方物流所属区域的零件管理。对于第三方物流企业，要 求对入口到货进行 100%检验，对零件物流过程的入库、使用、上线进行记录和 交接，零件存储、在线采取封闭区域管理、防盗器具上锁管理。同时，实施专 人管理，每日进行帐实盘点，对补件、返工零件、在途超时、未入库、索赔等 情况进行跟踪，定期进行投入产出分析、发现异常消耗的责任主体、对差异结 果进行通报；同时对日常管理综合符合率进行评价等方法实现对 A 类零件的物 流过程精细化控制。（1）入口到货 100%检验：Z 公司负责各个物流入口的物料工需要对 A 类零件按照到货品种对品种一 致性、数量一致性进行

21、100%检验，并记录在零件入库接收检验记录表中。 如果发现 A 类零件到货数量短缺，则需要填写零件入库接收检验异常问题记 录表，同时送货人需要签字确认。之后需要将纪录上交给物料业务员，物料业 务员按照物料管理零件到货缺失规定进行处理。同时，CKD中心对A类零件拆箱状态进行跟踪，8小时后仍未入库，则需 要将情况通报给 Z 公司以及 Z 公司上级主管部门。3.1.2 B 类零件管理优化措施对于 B 类零件，在进行仓储管理时首先需要 Z 公司的物料筹措科计划员在 B 类零件管理审批表中填写零件号、中文名称、使用车型、使用工厂、零 件来源、筹措员、生产急件原因以及预计解除时间等信息。其次，也需要 Z

22、公 司物料管理科的质量工程师在 B 类零件管理审批表中填写使用该零件的工 位、确定是否需要底盘号的相关信息。B 类零件清单以 B 类零件审批表的形式下发，此审批表由合作公司物 料管理科、物料筹措科双方主管签字确认，并且需要每月进行一次更新。如果 出现紧急情况，需要对此表进行及时变更。之后，需要 Z 公司物料管理科的质 量工程师将审批后的 B 类零件管理审批表下发至 Z 公司生产管理部及相关 业务人员，Z公司生产管理部根据B类零件管理审批表填写B类零件日跟 踪记录表下发至各个物流中心计划室。各个物流中心计划室将 B 类零件日 跟踪记录表下发至各个生产工段。由于 B 类零件资源紧张，需要对零件的库

23、 存数量、入库数量、使用数量、线存数量、截止底盘号等信息以 B 类零件日 跟踪记录表的形式进行准确记录和上报。并通过专人管理、班次交接、每日 对零件相关信息进行盘点、核查、上报，并对帐实符合率进行重点检查，从而 实现重点跟踪。同时 Z 公司需要每天在特定时间以邮件形式将 B 类零件日跟踪记录表 上报给 Z 公司上层，并将邮件抄送给 Z 公司各个物流中心的总经理、副部长以 及经理； Z 公司的筹措科经理、主管以及筹措员；物料管理科经理以及主管。 物料科筹措员需要对上报信息进行分析，以便于后续到货、订货处理。3.1.3 C 类零件管理优化措施对于 C 类零件，每一箱零件都有一个唯一的序列号。同时，

24、在 SAP R/3 系统中每条序列号的状态会随着物流过程零件实物的变化而变化。零件在相应 的物流过程对应相应的状态，通过对零件序列号状态与零件实物状态的一致性 进行追踪检查，进而监控 C 类零件物流状态。这就要求对入口到货零件进行品 种一致性、数量一致性检查。在零件检查完毕后由供货商将零件转移到 Z 公 司。入口检验时需要保证零件到货单与零件实物一致，以避免零件到货品种与 供货看板品种不一致、零件到货短缺所造成的生产停台。同时，对系统入库、 补充入库、到货短缺处理等全过程进行精细化管理。3.2 提升人员素质如果 Z 公司希望成为一个优秀的企业，那么他的员工必须具备完备的管理 经验，并拥有坚实的

25、业务技术。同时需要 Z 公司不断对其管理体系进行优化， 转换其国有企业的固有观念，增强竞争意识、改革意识，并建立起适应 Z 公司 的员工技能培训体系，不断提升员工个人素质，以适应公司发展的需要。在 此，我有以下几点建议。企业文化是一家企业实现持续发展的基础。对于 Z 公司，建立起符合自身 特点的企业文化，使员工具备敬业精神和奉献意识，从而达到使员工能够不断 提高自身的文化素质和精神素质的目的。通过建立企业文化，可以引导企业领 导和员工建立正确的经营哲学，从而形成正确的经营思维方式以及处理问题的 原则。通过上述方式，可以引导公司领导层进行正确的决策，可以使下级员工 形成良好的企业道德标准。 7

26、按照上述思路，我有以下几点建议：（1）建立有效的规章制度建立符合公司发展的企业文化是一个长期的过程。这就要求 Z 公司建立起 相应的规章制度，在制度上对公司领导和普通员工进行约束，形成公司特有的 道德标准、行为方式和价值观念，从而实现逐渐形成公司自身企业文化的目 的。（2）建立员工正确的价值观念 相比以前老一辈的员工，目前国内年轻一代员工的价值观念发生了很大转 变。他们的集体观念相对淡薄，在工作中希望突出自己，强调个性，在工作中 缺乏个人奉献精神。这样的价值观念无疑会妨碍建立积极向上的企业文化。这 就要求 Z 公司的管理层要以身作则，不断对员工进行引导，同时结合有效的奖 惩机制，在共性的前提条

27、件下，发展员工的个性，从而使员工形成正确的、符 合企业发展需要的价值观念。 8（3）建立有效的道德规范通过建立有效的道德规范，可以对 Z 公司的领导者以及普通员工的工作行 为进行有效约束。如果有人违背了公司的道德规范，就会受到公司内部的舆论 上的谴责，并会在心理上会造成愧疚，从而标准员工的行为规范，达到提升员 工素质的目的。同时，相应的行为规范也会约束员工按照工作标准进行工作， 严格遵守劳动纪律，执行行业规定的质量标准等。3.3 实施标准化管理对于所有物流企业，快速、准确、安全是共同的要求。 Z 公司服务质量产 生于传递服务的过程。而由于汽车制造业所涉及零件的多样性和复杂性，以及 车型不断的更

28、新换代，并且需要从全球范围采购零件，这就更加需要 Z 物流企 业不断对其物流过程进行标准化改进，以满足 Z 公司日益增长的服务要求。其 标准化管理优化的基本思路可以归结为以下几个方面：3.3.1 物流过程的标准化物流的标准化是指在商品进行包装、装卸、运输、储存、保管、流通加 工、资源回收以及信息管理等环节中，对重复性事物和概念通过制定发布和实 施各类标准，达到协调统一，以获得最佳秩序和效益。对于 Z 公司来说，物流 过程标准化是降低物流成本，提高经济效益的有效途径。在整个物流过程实现 标准化后，可以实现一贯到户的物流，可以加快运输、装卸搬运的速度、降低 暂时存放货物的费用、减少中间环节的费用损

29、失、提高工作效率，因而获得直 接的或间接的经济效益。同时，对于 Z 公司，标准化涉及其业务的各个方面， 包括系统设施、机械专用工具等各个分系统的技术标准；系统内各个分领域如 包装、装卸、运输等方面的工作标准；计算机系统信息统计的标准；以系统为 出发点，各个分系统与分领域中技术标准与工作标准的配合性。按照配合性要 求，需要统一 Z 公司整合物流系统的标准，并且此标准还要适用于公司的业务 需求。 9这就需要合作公司以及 Z 公司进行协同合作，共同对物流标准化进行 优化。3.3.2 装卸搬运作业标准化由于 Z 公司的合作公司是一家汽车制造企业，其物流运输中涉及到众多不 同种类、不同性质的产品，从而造成各种产品的运输要求不尽相同。例如 CKD 冲压件，对其运输的过程有要求严格，需要与