如何跨部门沟通与协作培训课程

1、主讲人：吴大有讲师简介吴大有大有的由来大有卦象征大有收获： 至为亨通。火焰高悬于天 上，象征太阳照耀万物，世 界一片光明，农业大丰收， “大有收获”。君子在这个时 候要阻止邪恶，颂扬一切善 行，顺应天命，替天行道， 以保护万物性命。吴大有老师简介吴老师来自于宝岛台湾，大学毕业后在海军陆战队特种部队服役两年，具备军人特有的素质和耐力。曾 在美国最大的健身器材ICON集团担任总裁助理兼销售 总监；国际美兆预防医学中心高阶营销总监；工作期 间获得美国国家NGH （国际催眠师）、国际心理咨询师 及国际潜能训练师高级认证；从事人力资源管理及培 训工作；并运用所学到的企业管理及心理学知识带领 团队在美国、

2、法国、比利时、荷兰等国家为多家大型 企业从事培训和咨询工作，期间积累了大量的理论和 实践经验。在台湾创办了自己的企业，担任总经理。经历背景清华大学职业经理人培训中心特聘讲师中华华人讲师联盟资深讲师中国企管界行动学习应用高级顾问教练国际知名潜能训练导师国际高级心理咨询师企业管理心智修练资深引导高级教练美国国家NGH协会认证高级讲师亚太地区行动学习认证特级教练央视活动策划高级顾问专长及核心理论量化分析及管理 擅长将企业人员行为（包括运作行为）进行量化的分析、在给予最完 整的体现后提供详实有效的管理建议。认知心理学对个人与团队竞争力之提升与优化 神经心理学在企业教练工作中的操作与转化 催眠心理学在市

3、场营销的实际应用与发展 幸福心理学在员工职涯规划中的确立与支持 组织心理学运用在行动学习中的指导与活用人格心理学在人际互动中的交流与共识凝聚潜意识心理学在情绪释放与行为改变的促进中央电视台财经、国资委员会、江西国资委、湖北电力集团、国家核电集团、 中石化集团、北京通信管理局、四川通信管理局、北京移动、安徽移动、 中国移动商学院及各省市分公司、浙江移动、南通移动、四川移动、重庆电信、 中国联通研究院、广东联通、北京联通、上海电信、山西电信、河北省电信、 荷兰银行、北京银行、中信银行、工商银行、建设银行、浦发银行、交通银行、 新华人寿保险、中国信诚人寿、中国友邦人寿、台湾富邦人寿、中国人保、清华大

4、学、北京大学EMBA、香港大学、中科院研究生院、湘潭大学、 东海大学、浙江大学、台湾省名人讲座、广州教育基金会、东方企业家杂志、 华润万家集团、汉翔国际航空工业、联想神舟数码、拜尔医疗集团、苏州科学园 区人力资源中心、实创家居、求实家居、欣南同舟家居、钧涵房地产咨询、 中国大恒激光工程、重庆远大印业集团汇源集团、北京龙博时代、华联Costa. 新世界百货集团、万柳高尔夫俱乐部、北京润江南餐饮管理、颐寿院东方集团、 加州健身、美商如新企业、周大福珠宝等众多企业思考与交流内部互为客户的規念与行为跨部门合作的困难和解答知己知彼的协作办法当责落实协作承诺高效会议的操作技巧我们在跨部门沟通中遇至啲问题部

5、门之间/老死不相往来 ”部门墙”：靠工作联系单沟通工作？为什么问题反复发生？转来转去，无法完成为什么同样一件事不同的人处理结果不同?为什么那个部门老是对我们部门有意见？跨部门沟通不畅带来的不良后果乱：究竟该如何办？工作职责、程序、计划慢：效率不高差：质量差，管理差，很多事情管不到位转：一个事情从起点，经过几轮反复，到最后又转到起点对着干：凡是 ，就是企业执行力低下，整体利益受损失11都是你的错!#转晕了头！ ！ !13思考与交流在过去3个月内，我们工作中存在哪些最突岀的问题？为什么会产生并存在这些问题?有没有解决的办法?思考与交流内部互为客户的規念与行为跨部门合作的困难和解答知己知彼的协作办法

6、当责落实协作承诺高效会议的操作技巧企业内部有那些内部客户?所谓内部客户指组织内部的员工，内部客户服务的特点是规 范有序的、相互的、自觉的。内部客户按照相互关系的不同， 分为四类：1、职级客户：由组织内部的职务和权利演变而来的客户关 系，如公司内上下级之间就是一种职级客户关系；它又可以 分为两种类型：一是条件客户，即上级为了使下级完成任务 或企业的使命，必须努力为他们创造机会、提供保证条件和 服务与支持。另一种类型是任务客户，与条件客户相反，它 是上下级间由于任务关系所形成的客户关系。2、职能客户：职能部门之间存在相互提供服务的关系，构 成客户关系；3、工序客户：在工作或作业中存在着产品加工或服

7、务的提 供与被提供关系，构成工序客户。4、流程顾客：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接 受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是 流程客户。内部顾客的重要观念对待公司内部员工像对待我们的顾客一样-明确知道顾客的需要 -满足顾客的需要 -不断提升对他们的需要 -会提供额外的服务价值 -能安排部门之间活动的优先秩序决战四十八小时主要内容思考与交流内部互为客户的規念与行为跨部门合作的困难和解答知己知彼的协作办法当责落实协作承诺高效会议的操作技巧跨部门合作问题的解决方案之_:凝聚共识达成合作绩效的概念，常会有一些冲突，所以在凝聚团队 共识的过程中，要注意不要去做少数人的独裁或多数人的

8、暴力。在少数人的独裁中，由少数人决定并不是好的。在多数人的暴力中，有些人处于公司非正式组织中的关键 人物，不能因为他的意见而左右了其它同事，而促成了一 件不成熟的决定。沟通的定义:为了设定的目标,把信息,思想和情感在个人或群体 间传递，并达成共同协议的过程。有效沟通的步骤步骤一事前准备步骤二确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施跨部门合作问题的解决方案之五:遵守承诺守信是合作的基石在跨部门合作业务中或在处理跨部门问题时，一 旦作岀许诺，必须按时、保质、保量，不达任何 折扣的兑现没有把握，不要轻易许诺公司的各项制度、规章、作业规范所规定的内容是合作各方共同承诺的体现，必

9、须信守执行五种冲突处理模式竞争合作妥协自 我 坚 持退避让步与他人合作改善双方关系考虑双方的意愿和需求 问题解决 使用时机:1. 为改善人际关系时。2. 当两人不能妥协,而必须找出一种解决方法时。3为包容他人不同的观点时。2竞争问题解决 后续的报复 今后的关系难处 使用时机:L紧急事故发生时 2.推动重要但不受欢迎的政策时保护自己不受他人欺负时冲突解决的原则双赢策略*我需要的是什么?*他需要的是什么? 同理心适度的坚持妥善处理负面情绪 拿出诚意跨部门合作问题的解决方案之十：流程再造流程，就是完成业务获得绩效的过程。-流程再造提出了与以前解决思路（从企业内部寻找提高效 率的突破口）完全不同的思路

10、，“再造”就是“使流程最 优”。站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使 之尽量简洁有效，必须扬弃枝节（当然还包括可有可无的 人）；过程如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企 业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造 成围绕流程的新型企业。情况剧请回想过去曾有过跨部门冲突的经验，现在 的你会如何响应呢？思考与交流内部互为客户的規念与行为跨部门合作的困难和解答知己知彼的协作办法当责落实协作承诺高效会议的操作技巧了解自己与同伴控制型表现型 分析型温和型调整型勇敢的坚决的控制的敢挑战的活泼的外向的交流的有审美观的严谨的冷静的重制度的重细节的和善的稳定的合作的重人际关系适应的 改

11、变的 中性的 协助的全球2J00万人的样本数看看我是谁?找出性格曲线为最主要性格为次要性格1 如何有效对领导沟通控制型一要有自信的表现、不偏离主题要说到重点、控制型要把握时间沟通、提供领导人二到三个方案做选择、 多提供方案背后的价11 如何有效对领导沟通分析型一多提有凭有据的证明文件、不说太理想化的语言、 不情绪化的沟通、说话要完整式的沟通、分析型多说问题的所在、2如何有效对同事及部属沟通表现型一先聊轻松的话题再进入主题、对于事情就事论事不责骂当事人、表现型给他赞扬及鼓励、多运用一些肢体语言、可到热闹场合进行洽谈2如何有效对同事及部属沟通温和型一不要强势与他沟通、沟通中运用一些温馨的语言、可聊

12、聊天再进入主题、交待任务不要_次太多、经常询问这事情的进展、关键核心技能一换位思考问麵'莊鸟曳他部门产或冲突时，鬲什么纟纟认鬲是真他部门的儲7知已知為了解其他部订的犢况问题：作为一名优秀经理是本专业知识重要还是对其他部门的运作熟悉了解重要?需优秀的HR经理的真功夫在于他（她）对 其他部门运作的了解。»优秀的财务经理的真功夫在于他（她） 对其他部门运作的了解。«优秀的任何经理的真功夫在于他（她） 对其他部门运作的了解。需普通：本专业，本部门杰出:跨专业、跨部 门。三种思维方式1、非黑即白2、谁都有理3、开放式思维爰妻5丸法则1、太太不会错；2、如果太太错，一定是我看错

13、；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错；4、如果认为太太不会错；5、你的日子一定过得很不错。爰同事5丸法则1、2、3、4、同事不会错；如果同事错，一定是我看错;如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成他的错； 如果认为同事不会错；5、你的日子一定过得很不错。企业大作战思考与交流内部互为客户的規念与行为跨部门合作的困难和解答知己知彼的协作办法当责落实协作承诺高效会议的操作技巧问题7 :对部门权限之间交叉地带的事祓耒该管7灰色地带问题7的启示对“灰色地带”的事一定要去管，但管之 前应深思熟虑，力求正确对“灰色地带”的事管得正确，会有利 于部门与主管之间的沟通对“灰色地带”的事管不正确

14、，会不利 于部门与主管之间的沟通同仁的联系是属于横向的沟通，因此若 能彼此配合就需要形成团队，联结两者 的关系形成一体共识企业中整体工作的完成取决于部门间的而部门间的配合取决于部门主管的相互沟通能力原理负责当责承诺是对自己所订下的承诺是对别人所订下的事例我工作认真，对得起良 心色工作认真之外，承诺顾客 的有没有做到？提出者列文生学院CEO杰拉德克莱恩(Gerald Kraines)原理负责当责执行责任有责任确实执行被交付的任务事例没有功劳也有苦劳。成果责任不管怎么做， 有责任交出成果 目标确定后，一定要交出 成果。提出者管理顾问上元櫃夫受害者循环1 漠视或否定：(1)从我的职位看，这个计划我不

15、觉得哪里有问题。(2)我的研究报告没有显示这个问题,如果还有疑问，请 向我的上级反应。2那不是我的工作：(1)这不在我的工作范围内,请你去找对应的窗口。(2)我才不是被请来做这种事的。3交相指责:(1)我们这种设计精良的新产品，业务人员实在是不懂得如何 销售。(2)研发人员如果能开发出顾客真正需要的商品，我们早就可以达成年度的业务目标了。当责视频1 正视问题：例：本月业绩大幅滑落三成,坦然接受事实，非常欢迎同仁提供 意见或批评，并诚恳地与团队成员公开沟通。2拥有问题：例：主动了解团队成员遇到的问题，承诺下一个目标，并且组织 、校准目标。3. 解决问题：例：面对难题，专注在最后成果上，不断思考为

16、了成果，我还可 以做些什么？4. 着手完成：例：确实执行既定计划,主动向上司报告进度，不断对部属有后 续追踪。好行动计划的五个标准具体的可测量的经过努力可以达到的 可实现的/双方同意的 有时间表的Specific Measurable Ambitious Realistic 0 Timetable转变的思考从负责者成为当责者What? Why?How? When?丿 I>55日新又新的方法"ONE MORE OUNCE"（多加一盎司）,为了 "交出成果", 我愿意多做一些。用心把事情做的更完美。事情不只是做完而 是做好。55回馈分孚1. 请问刚才发生了什么状况?怎么会这样22. 整个过程中看到、听到、观察到、感觉到了什么,那一个是令你印象最深刻的?3过程中大家做了怎样的努力?成功的关键是什么?4. 如何与伙伴沟通,大家的默契是怎么样建立的?5. 以个人来说,你的角色是什么？有那些地方需要调整与 改变?6. 对团队而言,大家彼此要以怎样的心情相对待?7这根棍子像什么?整个过程像什么?8这活动中学到了什么？所学的如何在日常生活、工作上 如何运用?思考与交流内部互为客户的規念与行为跨部门合作的困难和解答知己知彼的协作办法当责落实协作承诺高效会议的操作技巧行动学习（二）行动学习是一种不断的学习和反思的过程，为了把事情做好，每一个