青岛啤酒发展战略选择新

1、青岛啤酒发展战略选择青岛啤酒始建于 1903 年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒股份有限公司于1993年注册成立， 1993 年 6 月在香港发行 H 股票，同年 7 月在香港联合交易所上市，8 月在上海发行 A 股票并在上海证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份有限公司。到2001年，公司总资产已从1997 年的 36 亿元增长到 72亿元，截止到2004 年，公司总资产已增长到102 亿元，销售收入突破百亿。自上个世纪90 年代中期，青岛啤酒首次参加品牌价值评估，其品牌价值为 25.42 亿元，之后，从 1999年到 2003年的几次评估， 这个数字依次为46.83

2、、67.10 、75.83 、104.8 亿元，目前已增至168.73亿元，产品的全国市场占有率达到14 左右。一全球啤酒行业态势目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一，其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和，增长最快的是中国。啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在 20亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB 公司（ Anhe

3、rser -Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2004 年产量达到 1500多万吨，占全美市场份额的 50左右；排名第二的米勒公司（Miller ）年产量近 700万吨，市场占有率为22。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken ），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51% ，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家， 如在波兰的市场占有率达到40。丹麦“嘉士伯” 占全丹麦市场份额的90% ；日本的朝日公司占日本市场份额的39.5% ，麒麟公司（ Kirin ）的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有

4、上千家，但大型厂大多产量在100 万吨以上， 数量众多的微型厂（前厂后店）主要生产风味啤酒。二中国啤酒行业发展状况（一）现状分析中国是世界第一大啤酒生产和消费大国，潜在市场容量巨大。80 年代中期至 90 年代中期为啤酒行业的高速增长期，啤酒产量复合年均增长率达到18，此后则进入相对平稳的低速增长期，1995 到 2004 年复合年均增长率在7左右。中国啤酒市场总体形势是消费不断扩大，产量稳步增长，生产能力局部过剩。 据预测，今后几年中国啤酒行业在总量上将进入一个稳定发展的时代，全国啤酒产量仍能保持年100 多万吨的增长。 预计到2010 年，我国啤酒总产量将达到3000 万吨，人均消费啤酒将

5、接近世界平均水平（27 升 /年）。2004 年，全国啤酒企业有525 家（其中 174 家亏损），啤酒产量达到2910.05 万吨。与此同时，行业走出了近十年来整体效益连续下降的低谷，经济效益强劲恢复，取得近六年的最好业绩：在2004 年，全年完成产品销售收入623.94 亿元， 同比增长17.58；实现利行业整体经济效益的改善也反映在企业竞争亿元。7.39比上年同期增长亿元，29.99 润总额力的提高中：在 2004 年全国酿酒行业利税总额100 强中， 啤酒企业就占了 50 家。其中，按销量排在前 10 名的燕京、青岛等品牌合计约占全国啤酒市场份额的67.05。1984 年成立的中日合资

6、的江苏三得利啤酒有限公司是我国啤酒工业引进的第一笔外资。1992年以来，在发达国家啤酒市场饱和甚至负增长的情况下，世界排名前十名的啤酒集团纷纷通过许可证、技术合作、投资入股或独资、进出口贸易等方式进入中国市场。据统计在1994 年到 1996年间，洋啤收购了中国60% 年产量在6 万吨以上的啤酒品牌。近年来，随着中国啤酒消费的迅速增长，美国AB 、米勒、比利时英特布鲁、丹麦嘉士伯、荷兰喜力等国际啤酒巨头纷纷以合资合作、收购、并购等形式大举进军中国市场，在中国掀起了第二次投资热潮。在这种形势下，以青岛和燕京为代表的国内啤酒巨头也不甘示弱，加大了对国内啤酒行业的整合力度，啤酒行业集中度得到了进一步

7、改善。啤酒品种继续向多样化发展。目前国内生产的啤酒大致可分为10 12 度的淡色啤酒，7 8 度的淡味啤酒，添各种调味剂的风味啤酒，如姜汁啤酒、螺旋藻啤酒、菊花啤酒等；不同原料、不同加工工艺的特色啤酒如干啤、冰啤、小麦啤酒等；低酒精度啤酒如果汁、低醇、无醇啤酒等。尽管品种较多， 但基本口味属淡色啤酒类型。中国除以淡色淡味啤酒为主体外，还应该有浓醇型啤酒、高浓度啤酒、混浊啤酒等。中国啤酒行业上市公司主要有青岛啤酒、燕京啤酒、重庆啤酒、惠泉啤酒、兰州黄河等，它们的财务状况如下表所示。中国主要上市啤酒公司经营状况（2004 年 12 月 31日）燕京青啤重庆惠泉兰州黄河主业利润(万元 )120363

8、.4267552.642867.213198.99733.3营业利润 (万元 )39254.9535488690.62322.71161.4净利润 (万元 )27050.627972.46595.21455.8742.3每股收益 (元 )0.40.26390.260.0580.045每股净资产 (元 )6.243.382.63.682.04净资产收益率(%)6.427.89.91.582.2毛利率(%)25.7631.0334.2616.3222.28营业、管理费用比例 (%)17.6324.6125.0412.7613.14财务费用比例(%)0.38860.56523.22291.074.8

9、838啤酒行业是资金、技术密集型行业，机械化程度较高。在中国，建一个具有较为先进设备、年产10 万吨的啤酒厂需投资5 亿元人民币。固定资产在总资产中比例也较其他饮料酒行业高，平均在 40左右，其他饮料酒行业该数据一般在30左右。啤酒消费的季节性明显，每年的二、三季度是啤酒消费的旺季。在北方和长江带，二、三季度的销量占到全年销量的70左右。我国啤酒 90以上采用玻璃瓶包装，运输不当容易破碎，长距离运输会提高成本。 啤酒讲究新鲜度，瓶装啤酒保质期一般6 个月，灌装啤酒保质期在12个月。时间一长，容易出现氧化现象，影响到啤酒的口味和质量。由于讲究新鲜度及运输的困难，啤公里，一般是地产地销。500 酒

10、销售受到销售半径的约束，销售半径是当前，国内啤酒生产存在三个主要问题：（ 1）生产能力利用率不高，企业规模小、效益差。近年几个大啤酒集团对行业进行了整合，形成了一定规模， 但离国际大啤酒企业的规模还有一定距离。国际上前十大啤酒企业至少年产量240 万吨。而且我国 75以上的啤酒企业产量在5 万吨以下。此外，据统计，我国企业的吨啤酒耗水量平均为20吨，国际水平是 6 吨；每吨啤酒耗电在国内是 130 度，国际水平为110 度；每吨啤酒耗标准煤，国内为170 千克，国际是80 千克。（ 2）质量保证方面与国际先进水平有较大差距。啤酒企业即使生产出了质量优良的产品，也可能由于质量保证手段不完善， 如

11、包装材料选用不当、原材料保存不善等而影响产品最终质量，难于保存较长时间。（ 3）灌装技术有待进一步提高。在我国啤酒装备中最薄弱的环节是灌装设备，曾严重制约了我国啤酒生产的发展。上世纪80 年代以来陆续引进200 多条灌装线，20 多种技术，已大大改变了我国啤酒瓶装的水准，但高速罐装技术的应用还局限于少数企业。国外啤酒灌装设备领域以计算机控制和电子阀灌装技术为主流，我国企业还有待掌握。 中国啤酒工业发展呈现五大特征：一是啤酒企业规模不断扩大，集团化、规模化稳步发展、啤酒企业的体制发生很大变化、企业的兼并、重组出现了新特点、啤酒集团，加速了整合的速度和啤酒出口量明显增加；二是啤酒企业的体制也发生了

12、很大变化。在国家改组国有企业方针的指导下，啤酒行业国企改革的步伐明显加快，国有和集体乡镇啤酒企业比例不断下降，而股份制和民营企业比例上升，已成为企业的主体，股份制和合资企业不仅产品质量优佳，而且效益也最好，成为啤酒工业发展的主要力量；三是企业的兼并、重组出现了新特点。兼并、重组是近几年啤酒行业的发展趋势，特别是进入2004 年以来，这种发展有增无减。国内大企业的联合、兼并走势日趋强劲，强强联合已是重组的重要手段， 大型啤酒集团在兼并、联合的同时还在市场空间区域或热门区域建立新厂，独立建厂对采用先进技术装备产生了示范的影响；在国内啤酒集团的联合形势下，外资企业和跨国公司也加速了对中国啤酒的投资控

13、股，其投资重点仍是国内大型企业。国际资本的进入， 对推动本土化的进程， 借助跨国集团的资金， 先进技术， 管理经验及网络等优势，不断提高国际化管理水平，更好的发展和壮大自己都是十分有利的；四是国内的啤酒集团，加速了整合的速度。整合工作涵盖了市场整合、品牌整合、技术整合、文化整合、管理整合都取得了明显的效果，青啤通过对兼并企业在生产计划、原料采购、市场划分、商品定价、商标使用实行统一管理，通过整合被兼并企业不仅产品质量明显提高，也获得了显著的经济效益；五是中国啤酒出口量明显增加，青岛啤酒占啤酒出口总量的极大比重，深受海外顾客欢迎。中国啤酒市场是一个“金字塔”形状，单价在5 元以上的高档啤酒占10

14、%的市场份额，单价在5元以下的中低档啤酒占90% 的市场份额。 高档啤酒市场上集中了国优名品和国际品牌，在品牌、质量和服务方面进行竞争。中低档市场以普通市民为消费群体，基本上是地产地销。目前， 中国啤酒企业有三大阵营。第一阵营是燕京、青啤和华润。三家的啤酒产量约占了全国的1/4 左右。三方都有意做成全国性品牌，在全国范围内掀起跑马圈地的运动。青啤与燕京都是上市公司，能通过股市大量融资，进行收购活动。第二阵营包括珠啤、重啤、哈尔滨、蓝剑等地方集团。这些集团虽然未在全国展开猛烈攻势，但是凭借地方市场称霸一方，实力也在壮大。 第三阵营是年产量在万吨以下的啤酒小厂商。这些企业利用地利、人和占领一定的地

15、方市场。随着集团化进程的加快，这些小企业将会不断被大企业所兼并。（二）营销战略分析在品牌定位上，我国啤酒企业除青岛、燕京等少数几个全国性的啤酒品牌定位已经比较清晰外，其它大多数品牌还处于发展阶段，定位还不是非常清晰，主要表现出以下两个特征：一是许多企业实施单品牌战略，产品线过长，既有中低档产品，又有高产品，品牌的中低档形象定位还没有完全改变， 高档品牌定位没有充分突现出来；二是大部分品牌都是区域性的品牌，而随着许多啤酒企业集团化， 市场格局全国化发展急需使品牌从区域性的形象定位而全国性品牌形象定位，但要真正实现品牌全国性定位还需要整合。在产品结构上， 随着消费者消费水平的日益提高，中高档尤其是

16、中档啤酒市场迅速发展起来，但我国大部分啤酒企业90% 以上的产品还是低档产品，中高档啤酒所占总产量比例还较低，而高档啤酒基本上被百威、嘉士伯、 喜力及青岛燕京等品牌所垄断。目前我国啤酒企业产品结构普遍表现出以下特征： 一是品种增多。 啤酒企业品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等；二是产品链延长。由于产品向中高档层次的延伸， 使啤酒的产品链延长，增加了产品管理的难度，不同档次之间的产品冲突容易发生。在营销渠道上， 啤酒的营销渠道已经从一元式向多元式发展，即从以前单纯地依靠经销商渠道的模式转变成为以经销商渠道模式为基础，直销模式、 直

17、销与经销商代理混合型模式。经销商模式目前存在的一些问题：部分渠道链过长，运距远、管理难度大；部分一批商终端意识不强，不愿意直接做终端， 只靠二批和三批将产品销到终端；直供模式发展速度还较慢，企业对终端的控制力不强。直供模式与经销商模式会因为目标市场的重叠而容易出现对同一目标市场的争夺。在产品价格方面， 低档啤酒价格低迷，价格体系不稳定。 由于啤酒市场严重的供求矛盾导致竞争过于激烈，低价竞争长期存在，低档啤酒市场更为突出，而且长时间内持续低迷，难以提升。运费、返利等因素造成差价过大，使倒酒窜货现象在啤酒行业非常普遍。此种现象使部分产品或市场价格体系混乱， 影响了经销商的正常经营，一些经销商因此而

18、对企业的忠诚度下降，一些产品因此而迅速从市场上消亡，容易造成客户流失、坏账损失等。在产品的品牌方面， 一是品牌知名度。啤酒是一个品牌区域化非常明显的行业，我国啤酒品牌虽然多达 1500 多个，但除了青岛、燕京，珠江、哈啤、雪花等品牌在全国具有较高的知名度外，其它的区域性品牌只在是本省市的区域市场具有较高的知名度，在全国范围内的知名度还较低。二是品牌的忠诚度。 忠诚度是消费者对品牌重复购买度，是品牌三度中最重要的部分，也是三度中的最高层次。 品牌的忠诚度是最有价值的，也是最难培育的， 是在品牌较高的知名度和美誉度的基础上而产生的。目前我国啤酒品牌除青岛、燕京少数几个全国化的品牌在较高的忠诚度外，

19、其它区域性品牌只在本区域市场具有一定的忠诚度，一到外埠市场忠诚度就谈不上了。在品牌的传播方面， 一方面由于啤酒行业的低利润性使大部分啤酒企业不可能象白酒企业一样投入大量资金做广告， 所以啤酒行业的广告战远没有白酒行业激烈，但啤酒行业的广告竞争也正在加剧。啤酒广告的季节性非常强，投放相对集中， 基本没有企业长年在一个媒体持续不断投放广；另一方面， 我国啤酒企业公关活动开展得较少，而且部分公关活动由其品牌的传播效果都公关资源的利用效率差，于时效性差、与消费者接触性差、连续性差、不是非常好。 在品牌的促销传播方面，目前啤酒企业终端的促销活动的大量开展起到了一个非常直接、有效的品牌的传播作用。但大部分

20、啤酒企业的促销活动主要还是功利性的，对消费者消费欲望的刺激还是以物质利益刺激为主，而注意情感促销的促销方式还较少，对品牌情感力的提升还是较为有限的。 在品牌资源传播效率上， 目前造成许多啤酒企业品牌形象提升较慢的一个重要原因就是各种品牌资源没有进行有效地整合，传播方式和途径缺乏系统管理，造成传播的低效性，甚至造成品牌形象混乱和弱化；在品牌的人员传播方面，营销人员直接面对经销商和消费者，所以营销人员的个人形象、 业务素质、 职业道德都会影响到品牌形象的塑造。目前部分啤酒企业的营销人员因自身素质修养问题，引起了客户的不满，损害了企业和品牌形象，我国啤酒企业营销人员素质的不断提高对提升品牌形象非常重

21、要。在市场格局方面，目前啤酒几乎80%以上的市场份额都是低档啤酒市场，年产40 万吨以下中小啤酒企业是这部分市场的主力军，而年产40万吨以上的大型啤酒企业则是这一市场的主力军，高档啤酒市场则被百威、 喜力等洋啤酒和青岛、燕京等少数国内啤酒巨头所瓜分，民族啤酒品牌在高档啤酒市场上优势还不突出。除了青岛、 燕京两家全国化的啤酒企业近年来随着在各地的规模扩张使国内市场的覆盖率迅速提高，基本形成了市场全国化的格局；而雪花、哈啤、珠江、金星还正处于市场区域性向全国性过渡时期；其它的啤酒品牌还会长期处于区域性的市场格局。（三）未来发展趋势据国家十一五规划和远景发展目标，中国啤酒行业的发展坚持 “从市场需求

22、出发， 引导健康发展”的方针，在产品继续增长的同时，重点提高行业技术装备水平和产品质量水平；依靠科技进步，提高产品档次，创立世界名牌；深化改革，调整企业结构，提高集约化程度；制止低价倾销，打破地方保护，提高行业经济效益。在未来的发展过程中， 啤酒企业对品牌发展的认识程度和运作水平不断提高。随着品牌影响力的不断增强， 越来越多的企业会更加重视本企业品牌发展，对品牌发展的认识程度和运作水平不断提高，将品牌发展作为企业的一项战略而系统工程，深入实施；啤酒品牌数量逐步减少。随着市场经济不断规范， 市场优胜劣汰的竞争机制日益发挥作用，进一步推进了啤酒工业的规模整合步伐。越来越多的中小企业因被市场淘汰出局

23、或被并购，导致在市场上缺乏竞争力的品牌会随之消失，品牌的数量会日益集约化；知名品牌的竞争力更加突显。随着大品牌市场全国化的进程不断推进、品牌传播力度的不断加大，品牌的影响力会不断扩大，品牌的市场竞争力会更加突显；品牌的国际化程度日益加剧。随着中国啤酒市场全球一体化进程的不断加剧，品牌的国际化程度出会日益加剧。 一方面， 国内更多的强势啤酒品牌会在加快实施品牌全国化进程的同时，会更加积极地开拓国际市场，推进品牌的国际化战略，如燕京、哈啤、珠啤等；另一方面，随着国际啤酒集团对中国啤酒市场更加看好，投资力度的不断加大，投资企业不断增多，百威、喜力、嘉士伯等较早进入中国的国际品牌在国内的影响力会快速增

24、强，英特布鲁、 米勒等刚进入中国的国际品牌会快速推进其在中国的品牌发展战略，快速提升其在中国市场上的品牌竞争力。国外品牌在进入中国的同时，也逐步本土化，更加具亲和力，顾客忠诚度。三青岛啤酒的发展战略总体发展思路、 1上世纪 90 年代中期青岛啤酒确立的公司使命是“发展青岛啤酒， 弘扬民族工业” ，要充分利用 “青岛啤酒” 驰名国内外市场的品牌知名度和市场认知度，加以大力发展，并以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，使企业规模不断扩展、市场不断开拓、技术不断进步、管理不断创新、效益不断提高。公司当时的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青岛啤酒”这一中国驰名品牌上升为世界驰名品牌，

25、把公司建设成国际一流企业。近几年，青岛啤酒凭借政策、 品牌、技术、资金、管理等方面的优势，全面实施“大名牌”发展战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”的发展道路，形成了独有的“金字塔”产品结构和“新鲜度”管理模式，在激烈的市场竞争中使品牌进一步做大、做强，由中国名牌企业上升为世界名牌企业， 创建国际一流企业。 目前产销量已超过 400 万吨，预计最近十年内达到年产销量 800 万吨，成为亚洲第一 ,跻身世界啤酒前列。为了实现其目标，青岛啤酒确定了如下的“金字塔”发展战略：低档大众市场中档高档青啤从高中档市场中获利“ 金字塔 ” 发展战略2、主要产品种类与技术青啤的核心产品是“青岛啤酒”品牌啤酒

26、，定位于中高档市场，面向全国销售和海外市场，主要由母公司下属青岛啤酒一厂、青岛啤酒二厂、青岛啤酒四厂、青岛啤酒五公司、青岛啤酒深圳公司和青岛啤酒上海公司生产。其他收购企业的地方啤酒品牌在标签上加注“青岛啤酒系列产品”字样，定位于中低档市场，地产地销，以占领当地市场为目标，在产品品质达到“青岛啤酒”品牌的产品质量标准，同时当地消费者经济承受能力较强时，就可改成“青岛啤酒”品牌。目前公司拥有40 多家啤酒生产企业和1 家麦芽生产厂，总生产能力超过400 万吨 /年。公司拥有“青岛啤酒”25 个品种，其他外地品牌21 个品种。“青岛啤酒”已形成了黄啤、黑啤、 棕色啤、金啤、干啤、鲜啤及纯生啤酒等多个

27、系列和听装、瓶装、桶装等多种规格的产品。青啤的技术特征体现在三个方面： （ 1）独有的传统酿造工艺；（ 2）优良的酵母品种。啤酒的口味受原料、工艺技术、酵母品种等因素影响， 其中酵母是最主要的因素，由青啤科研中心筛选选育的啤酒酵母品种被命名为“青岛酵母” ，国内驰名； （ 3）国家级啤酒科研中心。青啤科研中心是全国第一家同时也是全国唯一一家国家级啤酒科研中心，拥有国际先进水平的检测设备，并积极研究开发领先技术，使产品具有前瞻性。青啤的产品有三方面的特征：（ 1）卓越的产品品质，曾7 次荣获国家质量金奖， 3 次荣获国际啤酒评比金奖，是国内任定位于中高档”青岛啤酒“结构，主产品”产品金字塔“）

28、2 何一家啤酒企业都无法比拟的。 （市场，地方啤酒品牌定位于中低档市场，地产地销，以占领当地市场为目标。（ 3）严格全面的质量管理体系， 建立了以技术标准为主体，包括工作标准和管理标准在内的企业标准化体系，其中工艺标准 22 大类，共 38 个标准；工作标准4 大类，共474 个标准；管理标准 23 大类，共 171个标准，形成了一个系统、完整、有效的质量保证体系。3、品牌最近相关评估机构显示， “青岛啤酒” 品牌的无形资产价值为168.73 亿元， 2005 年年初某评价中心对我国网上用户进行了一期“用户心目中评价最高的啤酒品牌”的调查。该次调查共收集到有效样本 1050 份，通过对有效样本

29、的统计分析，青岛、百威、嘉士伯、雪花和燕京所受到的用户支持最多，成为了用户心中评价最高的五大啤酒品牌。其中，青岛得到近1/3 的用户的支持。青啤一直通过卓越的品质、体育赛事、形象宣传、事件活动等来塑造强势品牌。用户心目中评价最高的啤酒品牌4、市场拓展青岛啤酒确立了宏伟的市场和产能扩展目标，但是受制于有限的自有资金，难以通过自建的方式实现快速发展， 便采取了低成本扩张战略，即以低价格收购那些规模不大、经营业绩不佳的啤酒生产企业。从1995 年到 2001 年青啤共在全国收购兼并了近50 家企业。这些企业的分布如下图所示：青岛啤酒的区域扩展示意图经过几年的快速扩张，青岛啤酒很快成为能畅销全国各省区

30、的啤酒品牌。到2005 年时产能达到400 万吨，市场占有率达到14 ，均位列全国第一。公司采用“门对门服务”的直供模式，由公司销售人员把刚生产出来的新鲜青岛啤酒一个宾馆一个店铺送进去，直接送到客户手中。为建设大型市场网络，公司在全国40 多个城市建起了48 家营销公司、分公司和销售代表处，800 辆依维柯牌和昌河牌运输直供汽车在全国各地奔跑。 “青岛啤酒”已销往世界四十多个国家和地区，主要市场分布于美国、加拿大、法国、英国、意大利、香港、澳门、新加坡、印度尼西亚等国家和地区，出口量一直占中国啤酒出口总量的80% 以上，以其优异的品质和欧洲风味博得了世界各地消费者的广泛喜爱。考虑到啤酒生产和消

31、费的地域性较强，公司实行了事业部制管理，先后成立了华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、淮海事业部（总部在徐州）、北方事业部（总部在西安）和鲁中事业部（总部在青岛）、东北事业部（总部在哈尔滨）、东南事业部（总部在厦门）七个事业部。每个事业部管辖4 至5 个企业。5、战略调整青岛啤酒公司的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青岛啤酒”这一中国驰名品牌提升为世界驰名品牌，把公司建成国际一流企业。 1995-2002 年间，青岛啤酒公司全面实施“大品牌”战略。这说明在这一阶段，青岛啤酒公司的发展战略是：坚持发展原有业务的集中战略，但这一集中战略不是保持原有市场不变，而是旨

32、在开发新市场的市场渗具体的竞争战略是：，”做大做强“青岛啤酒公司提出要的发展目标，”大品牌“为实现透战略。“高起点发展，低成本扩张”的“金字塔”市场发展战略。通过以承担债务、安置职工、投入一部分资金为代价， 大量收购、 兼并破产或者濒临破产、 基本丧失生存能力的地产地销的当地啤酒企业，逐步形成了一定的生产规模，完成了全国性的战略布局。收购来的这些当地的啤酒品牌，基本都是定位在中低档市场，它们自产自销，以占领当地市场为目标。这些品牌与“青岛啤酒”这一定位于中高端的品牌一起构成了青岛啤酒独有的“金字塔” 产品结构。 在这个阶段大规模收购兼并后， 青啤内部也出现了很多问题：一是不断的收购以及收购后的

33、改造导致企业营业费用和生产费用的急剧上升。 1998 年，青啤的营业费用和管理费用之和占当年主营业务利润的76.3% ，2001 年，营业费用和管理费用的总和占当年主营业务利润的88.4% ；另一方面，虽然收购带来了生产能力的提高， 但产量却只达到生产能力的七成左右，这些都说明收购过程并没有实现资源的有效整合。二是品牌的信誉度降低了。由于扩张速度过快，能够生产“青岛啤酒”的厂家增多了，且这些厂家往往是一些不知名的小厂。由于这些工厂生产的产品不能实现品味的一致，导致产品品质的下降， “青岛啤酒”在消费者心中的形象受到了损害。2001 年“青岛啤酒”只完成了销售计划的78% 就在一定程度上说明了这

34、个问题。另一方面，曾在一夜之间占领了中国多数酒店和商店的60 多家洋啤企业，由于在建厂、管理上成本高，市场投入太大，导致九成以上的企业亏损， 于是纷纷开始撤资。但是很快这些外资啤酒企业就以另一种方式二次进入中国市场寻找合作伙伴。2001 年金志国接任青岛啤酒以后，把原来做大做强的口号改为做强再做大。大大放缓了收购兼并的速度。2001 年他引进了ERP 系统，总共归档22410个不同分类的产品，到2003 年青岛啤酒的库存由以前的七万平方米降到现在的三万平方米，300 公里以内的订货当天可以送去，300公里以外的第二天可以送达。青岛啤酒把物流运输全部包给第三方物流公司，每年可以节省一千万元，同时

35、运输速度可以提高30。现在他们每年通过运输、物流、仓储等等的改进可以节省4887 万元。 2003 年青岛啤酒调整的新的发展目标是：继续坚持由“做大做强”调整为“做强做大”的转变，同时提出与国外竞争对手竞和的思想，即顺势、取势、借势，找到发展捷径，提出了“系统整合，机制创新，提高核心竞争力”的工作方针，具体的竞争战略的变化有：一是在并购方面， 不再四面出击， 而是选择有大城市市场作腹地的经济发达区域，利用市场的空白点和战略要点去扩张， 以求与现有的市场布局能相互呼应，能加强各个局部的竞争优势；另外，不再追求绝对控股，而是运用参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式，用最少的资本控制最大的资产

36、。二是在理性选择新的并购的同时，继续强调内部整合，以提高企业的综合素质。三是与全球第一大啤酒生产商美国安海斯-布希公司（简称AB 公司）进行战略合作。通过与AB公司共同开展的最佳实践交流活动，就营销管理、单厂效率、战略管理、财务管理、人力资源管理等项目进行了卓有成效的交流，细化管理、 强化执行， 是青岛啤酒公司向国际化大公司发展的目标迈出了坚实的一步。6、核心竞争能力的培育在年在” The Core Competence of the Corporation ”一文中首先用到” Core Competence”，即“核心竞争力”一词。在文中，核心竞争力是指整合多种核心能力不仅涉及组织所拥有的技

37、术和生产生产技能和多种技术的组织的共同学习的能力。技能，还包括蕴含在组织结构设计、组织惯例、组织文化中的组织能力，因为只有实现了有效的沟通、广泛地参与，才能保证技术和技能的整合。核心竞争力可以以三种形式存在：一是有形资产：这类资产一般缺乏供给弹性，比如有利的零售店址；二是无形资产：比如品牌、技术诀窍；三是组织能力：体现在组织管理、流程和文化中的组织能力，比如日本企业更快的产品开发。持续的竞争优势（比竞争对手）（低成本）（差异化）核心能力 /有价值的资源有形资产无形资产组织能力核心竞争力构成要素从品牌无形资产方面看， 青岛啤酒的品牌是企业的一个核心竞争力，这一核心竞争力的形成，首先源于青岛啤酒的

38、百年历史。其次， 青岛啤酒长期的高品质为它带来了很高的品牌美誉度。正如案例中所说， 1963 年，青岛啤酒被评为啤酒行业唯一的国家名酒，1964 年国家轻工部提出“啤酒行业学青岛” ，专家们编写的青岛啤酒操作法成为我国啤酒酿造技术的指南。80 年代青啤两次获得国家质量金奖； 三次在美国举行的国际啤酒评比会上荣登榜首。据中华全国商业信息中心对全国市场和各大片区市场啤酒销售品牌的监测统计显示，青岛啤酒不但保持了全国的品牌冠军，同时在全国几大区还占据了区域品牌冠军的位置。2004 年，青岛啤酒品牌价值达168.73亿元（来源：世界品牌实验室world brand lab2004 年 6 月 28日颁

39、发证书） ，继续位居啤酒行业全国第一。燕京啤酒的品牌价值为101.79 亿元。这些数据证明青岛啤酒的品牌具有稀缺性，而品牌本身的流动性差， 并因为其路径依赖的特点而难以模仿，且持久性强， 所以品牌是企业实现差异化经营的手段之一，青岛啤酒的品牌是企业核心竞争力。从组织能力方面看， 青啤具有较强的整合资源的能力。从青啤的并购布局、 利用外资的速度等方面看，青啤具有较强的组织与整合能力，从1996年开始大规模并购重组， “做大做强” ，到 2001年开始放缓新的并购， 注重内部整合以提高企业整体综合素质，要“做强做大” ，转变运作思路，在整合的目标资源的选择上，企业从以前的四面出击到选择以大城市做腹

40、地的市场空白点和战略要点为目标进行扩张， 以求市场布局的相互呼应；在整合方式上， 从以前的绝对控股转变到以参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式的相对控股；在资源的内部整合上，将并购整合的企业进行生产工艺、组织文化、管理等诸多方面的统一。同时， 青岛啤酒所具有的其他一些资源及能力， 比如说较完善的全国营销网络、技术工艺和但是这些资源或者是容易被有助于企业实现竞争优势，虽然也是有价值的，品质管理技术，竞争对手模仿， 或者不具有稀缺性， 所以不能成为企业的核心竞争力，围绕这些资源建立的战略最终不会带来持续的竞争优势。7、业务组合从大的方面看， 青岛啤酒是一个典型的单业务企业，其经营范围是啤酒制

41、造以及与之相关的业务。但是单业务企业， 仍然可以根据不同的标准，将整个市场划分为不同的细分市场，建立战略业务单位。如采取以地区为单位划分战略业务单位，主要是因为一方面，中国地域广阔，并且在中国历史上历代君主都是将整个国家进行行政区域划分进行管理的，所以中国行政区域的存在是由其历史渊源的。 而这就导致了中国啤酒市场的发展特点之一就是地方品牌众多，这对于想统一中国地区品牌，以“大品牌”为目标的青啤来说，按地区划分业务比按照产品结构（高、中、低档）划分更具有现实指导意义；另一方面， 中国不同地区之间啤酒的消费习惯及销售情况的差别是很大的，这种差异性也说明了进行按地区划分战略业务单位的必然性。同时，各

42、地区啤酒市场的发展率主要由以下两个因素决定：一是当地的经济增长速度。地区经济发展水平对啤酒消费的影响是很大的， 所以当地的经济增长速度制约着当地啤酒市场的发展率；二是当地啤酒市场消费者啤酒消费的成熟程度。 这一因素也制约着当地啤酒市场的发展率。当地的啤酒品牌起到了培养当地消费者的作用： 地区性品牌因为生产地离消费地近，对啤酒的生产技术要求相对不高（比如溶解氧技术），并且分销成本低，所以一般价格较低，有竞争力，消费者容易接受；而没有地方品牌的地区，啤酒消费的成熟度相对要低，啤酒成为主流饮品的可能性小。比如说， 有的地区当地的啤酒企业已经有了比较长的发展时间，在这些啤酒企业的影响下，当地的啤酒消费

43、是比较成熟的，但是由于经济增长的限制，该地区啤酒行业的增长仍有可能低于全国啤酒行业的增长速度； 而有的地区虽然在经济发展上近年来增速显著，但由于这些地区缺乏当地的啤酒品牌， 或当地的啤酒企业数量少规模小，该地区的啤酒市场的发展率仍有可能低于全国的平均水平。根据波士顿咨询公司设计的发展-份额矩阵，设计的适合青啤的分析矩阵如下所示：市场发展率高低高低相对市场份额明星业务问题业务奶牛业务瘦狗业务发展份额矩阵其中，纵轴表示啤酒市场的发展率，横中线表示的是分析期内（某一年或某几年）啤酒行业的全国平均发展率； 横轴表示的是相对市场份额，即在目标市场上青啤与最大的竞争对手的市场份额的比值，纵中线取在数值为1

44、.5 处，因为这样的市场份额的比例相较于数值为1 时的市场结构更稳定。将青啤按地区划分的各个战略业务单位的地区啤酒市场的增长率与全国平均的发展率比较后，确定其在横中线以上或以下的位置；另一方面根据在该地区青啤与最大的竞争对手的市场份额的比例确定其在纵中线以左或以右的位置。最后根据以上两个因素的衡量结果得出各个战略业务单位在图中的位置。由于第一阶段大规模的并购重组也给青啤带来了许多的负面影响，其中最严重的一点就是收购来的企业没能很好地进行整合，生产、市场、品牌、财务等诸多方面都是比较混乱的，青岛啤酒公司的管理费用和营业费用急剧上升，导致利润率的大幅下滑。在对这一问题有了深刻认识后，青啤的战略重点

45、发生了调整：从快速的并购调整为在放缓新的并购的同时，注重内部整合， 以提高企业的综合素质。 所以这一阶段， 青啤更注重的不是盲目增加新的业务单位，而是注重原有业务单位的调整以及理性的选择补充新的业务单位。原有业务单位调整的指导思想类似于波士顿矩阵中业务组合的移动方向，即以奶牛业务提供的资源或其它来源的资源支持问号业务向明星业务的转移；补充的新业务则选择在有大城市作腹地的经济发达区域， 因为这样的区域有较高的的市场发展率，从而减少了跑狗业务对现金的无利益占用；在新的业务的选择上还考虑了能实现现有市场布局的相互呼应，以加强各个局部的竞争优势。原有业务组合的调整就是要通过给予问号业务以资源支持，实现

46、问号业务向明星业务的转变。这一转变需要两大类资源： 一是资金的支持， 二是企业内部业务流程效率、组织的管理能力和各种知识技能的提高；选择补充新的业务同样也需要资金的支持。所以针对以上业务调整所需要的资源，青啤先后采取了如下的竞争战略：一是与全球第一大啤酒生产商美国安海斯 -布希公司（简称AB 公司）进行战略合作。与AB 公司的合作，不仅使青啤成功的嫁接了 AB 公司的强大资金，运用外来的资金盘活了企业现有的资金存量，获得了进行业务组合调整的资金；同时，通过与AB 公司开展的最佳实践交流活动，使青啤在提高单厂效率、实现所有工厂的生产管理上的统一方面获得了先进的技术和管理经验，从而实现了在不增加固

47、定资产投入的前提下产能的较大提高，实现了“做强”的目标。二是重视资本市场运作。在进行新的业务的补充时，青啤改善了并购方式，由原来的绝对控股调整为相对控股，通过运用参股、 资产置换、股权置换等多种资本运作方式，用最少的资本控制最大的资产。8、战略选择青啤的发展经历了以下四个阶段：（1） 1993 年以前，青啤一直是在当地生产，而产品销往全国各地甚至是海外市场。这段时间发展的特点是注重研究投入，重视生产质量和产品品质。（2） 1993 年到 2001 年，是青啤快速扩张发展阶段，即“做大做强”阶段。通过大规模兼并收购破产或濒临破产的地方性啤酒品牌，广泛抢占各地的低端市场，建立了金字塔式品牌模式，扩

48、大了市场占有率，以规模促效益。（ 3） 2002 年到 2003 年，是青啤“做强做大”阶段。这一阶段，青啤放缓了收购的速度，开始搞内部整合，以提高企业的综合素质。（4） 2003 年至今，青啤抓住国际化发展机遇，与美国AB 公司进行战略合作。在战略选择过程中，一是KSF 分析，即关键成功因素，是指公司在特定市场上获得盈利所必须拥有的技能和资产。 KSF 是市场层次的特征，不是针对某个个别公司。KSF 使企业实现与其它企业对等竞争的能力，是企业竞争优势的必要条件，而不是充分条件。关键成功因素的确定可以根据啤酒行业消费者的需求或消费者的可察觉收益以及整个啤酒行业的技术现状，通过对行业价值链中的各项价值活动的分析来判断关键成功因素。企业通过战略分析小组的讨论来确定KSF ，并根据不同因素对行业获利的重要程度给予权重，再通过企业在每一因素上的表现给每一因素打分，加权后的总得分就是该企业KSF 分析后的结果。企业还可以根据竞争对手在每一因素上的表现，给每一因素