设计管理组织与创新

1、返回到目录返回到目录3 3 设计管理组织与创新设计管理组织与创新3.1.1 3.1.1 组织的定义组织的定义 与组织结构与组织结构 为了使企业的员工能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构。这就是一切组织产生的基本原因。组织具有以下的特征： (1)倡导组织内部员工为同一目 标而工作。 (2)确立具有某种形式的组织架 构。 (3)区分组织内个人的职权范围。 (4)统筹组织各级活动步调。 (5)控制和指导员工各项活动的 运作。3.1 3.1 组织概述组织概述返回到目录返回到目录 组织概述影响组织的因素：(1)组织的战略。(2)组织的发展历史。(3)组织的规模与阶段。(4)组织的技术运

2、作。(5)组织内部作业流程。(6)组织的成员。返回到目录返回到目录3.1.2 3.1.2 组织结构的形态组织结构的形态 与分类与分类3.1.2.1 组织结构形态 扁平型组织结构扁平型组织结构日本爱华设计组织结构日本爱华设计组织结构 管理者必须根据企业自身的基本情况(如技术、规模内外部环境和完成目标所采用的基本程序模式等)设计出切实有效的组织结构形式。 扁平型组织结构层次是管理层次较少的一种组织结构形态，组织结构呈横向扩展。返回到目录返回到目录 组织概述公司总裁设计中心业务部 设计战略担当设计战略担当 产品设计担当产品设计担当产品设计担当产品设计担当产品设计担当产品设计担当产品设计担当产品设计担

3、当行政管理知行政管理知识产权业务识产权业务 企划企划 广告广告 品牌设计品牌设计 TV DVD TV DVD 数字相机数字相机 手机手机 家电产品家电产品日本东芝公司工业设计中心组织结构日本东芝公司工业设计中心组织结构返回到目录返回到目录 组织概述錐型组织结构模式錐型组织结构模式3.1.2.1 3.1.2.1 组织结构形态组织结构形态 锥型结构的组织正规化程度较高。适合于规模较大、人员较多，产品化复杂程度较高的企业。錐型组织结构模式：返回到目录返回到目录3.1.2.2 组织结构的分类 职能部门化组织结构模式职能部门化组织结构模式 在组织结构设计时，常常将类似的和相关的专业人员集中在一个部门，以

4、发挥他们的专业作用。通过发挥各部门整体功能来最终实现企业的目标。这样就出现了以功能划分部门的功能型组织结构。 组织结构包括职能部门化、组织结构包括职能部门化、产品部门化、区域部门化及矩产品部门化、区域部门化及矩阵组织。阵组织。返回到目录返回到目录组织概述 组织概述总经理人事财务营销 A 产品部B 产品部生产营销会计会计营销生产产品部门化组织结构模式产品部门化组织结构模式返回到目录返回到目录总经理人事研发财务A地区B地区C地区生产 营销 会计生产 营销 会计 组织概述区域部门化组织结构模式区域部门化组织结构模式返回到目录返回到目录总经理职能部门职能部门职能部门ABCa项目组b项目组c项目组矩阵式

5、组织结构模式矩阵式组织结构模式 组织概述返回到目录返回到目录总经理人事研发财务A地区B地区C地区生产 营销 会计生产 营销 会计 组织概述返回到目录返回到目录案例：案例：AMFAMF的矩阵式组织的矩阵式组织 AMF的设备分部是保龄球设备的领先制造商，其产品包括瓶夹、回球装置和记分设备。AMF选择在矩阵式结构中组织产品开发。在AMF产品开发中介入的功能包括工程、制造、市场营销、销售、采购和质量保证。每一种功能都有一个经理，他向部门总经理汇报。但是，产品开发项目由项目经理领导，项目团队是由从各功能区抽调的人员组成的。AMF采用矩阵式组织，这是因为项目经理并不是该部门典型的最高级经理，并且没有对项目

6、团队的资源和人员的直接控制权。一般来说，矩阵式组织倾向于以项目效率的代价来加强功能，AMF组织的几个特征使得矩阵式组织成为它明智的选择。事实上，这一选择已导致了优良的产品开发绩效。 导致选择矩阵式组织的最重要因素是，AMF在进行一个或两个大项目的同时，还进行许多小的产品开发项目。这种项目混合的结果就是，较小项目的许多团队成员都是在兼职的基础上为项目做贡献的。通过在个人之间建立相对强大的功能联系，对较小项目的人员分配就比较容易完成，功能内部任务分配的平衡也较易得到。 另外一个导致AMF使用矩阵式组织并一直在产品开发中获得高绩效的因素是，AMF是一个特殊的瘦型公司。其资本设备部的雇员不到100名，

7、他们创造和支持每年1亿美元以上的销售额。部门的每一个人都在同一栋楼中工作，当部门获得高利润时，大部分主要员工都会有明显的财务回报。因此，项目团队的成员被激励起来，他们关注自己功能以外的东西并共同工作以开发出成功的产品。 工程经理要对项目成功完成的方方面面负责，而非仅对工程的优秀与否负责。尽管他要对工程功能负责，但他的首要责任是开发成功的产品。因此，他的日常工作就是保障市场和工程之间恰当协作的发生。 最后，高级管理层对产品开发的强调鼓励了有效的团队工作。总经理个人对每一个产品开发项目都有兴趣，并每月花费几天的时间监督项目的进程。传递给项目团队的信息就是：成功的产品比强大的职能更重要。 设计组织的

8、分类3.2.1 3.2.1 设计组织的分类设计组织的分类 3.2.1.1 3.2.1.1 以产品技术属性分类以产品技术属性分类 以产品技术属性分类以产品技术属性分类 技术类别组织是根据企业内各专业技术部门（如机械、电器、材料、结构等）中的各专业技术人员划分的组织结构形式。3.2 3.2 企业内设计部门企业内设计部门 组织及运作形态组织及运作形态返回到目录返回到目录 设计组织的分类以产品技术属性分类以产品技术属性分类计划A负责人计划C负责人计划C负责人机能A组长机能B组长机能C组长返回到目录返回到目录计划B负责人设计组织的分类3.2.1.2 以职能部门分类 1.单一职能部门下的设计 组织形态 单

9、一功能部门下的单一功能部门下的设计组织结构模式设计组织结构模式返回到目录返回到目录 设计组织的分类 设计经理A产品组B产品组C产品组多职能部门下的设计组织结构模式多职能部门下的设计组织结构模式独立型设计组织结构模式独立型设计组织结构模式2 . 多职能部门下的设计组织结构模式3 . 独立型设计组织结构模式返回到目录返回到目录财务人事营销设计3.2.2 3.2.2 设计组织的运作形态设计组织的运作形态 组织结构形态返回到目录返回到目录 组织结构形态3.2.2.1 Topalain有机形设 计项目组运作形态 项目组成员兼任职责示意图项目组成员兼任职责示意图有机式的组织运作模式有机式的组织运作模式 T

10、opalian主张在设计项目组织中成员的组合应根据项目特性的不同而有不同的组合方式，其设计负责人的角色也因此而变换。 在 项 目 运 作 方 面 ，Topalian强调设计负责人，设计经理、设计师、设计支持者（提供该项设计者）之间的有效沟通。 返回到目录返回到目录 组织结构形态3.2.2.1 Topalain有机形设 计项目组运作形态 设计提供者扩大型设计小组组织图设计提供者扩大型设计小组组织图设计师与设计经理扩大型设计小组组织图设计师与设计经理扩大型设计小组组织图 在成员扩大型之组织中，以设计提供者的成员扩大最为普及，而设计管理者下置多个设计师或设计负责人监督不同的设计管理者的情况也属常见。

11、 Topalian虽以机械式形态阐述其项目小组的组织结构，但在团队工作上强调四者有力的沟通，与决策达成的方式上必须采用有机式系统。返回到目录返回到目录设计负责人设计经理设计师绘图员插画师模型制作者材料制造供应者设计负责人设计经理产品设计师产品设计师A产品设计师B设计负责人设计经理A设计经理B设计经理C 组织结构形态3.2.2.2 HOLLINSA的设计圈运作模式领导者设计项目需要时有关专设计项目需要时有关专业人员加入业人员加入专业任务完成后适时离开专业任务完成后适时离开设计圈内的团队人员设计圈内的团队人员以不超过以不超过9 9人为宜人为宜 返回到目录返回到目录 组织结构形态研究 开发设计测试生

12、产经销设计 再设计再设计再设计测试测试测试测试(1) 接力赛式组织运作模式。(2) 排球赛式组织运作模式。3.2.2.3 Lorenz运动式 组织运作形态 返回到目录返回到目录排球赛式组织运作模式排球赛式组织运作模式接力赛式组织运作模式接力赛式组织运作模式 组织结构形态返回到目录返回到目录(3) 英式橄榄球式组织运作模式。英式橄榄球式组织运作模式英式橄榄球式组织运作模式 组织结构形态3.2.2.4 3.2.2.4 变形虫双专案组织变形虫双专案组织运作模式运作模式 返回到目录返回到目录(1)在设计项目进展的不同阶 段，可由不同的参与人员 担任其项目负责人。(2)根据其每一阶段工作内容 特性，适当

13、扩大相关的专 业人员在组织内的人数。(3)在专案组中常设设计行政 人员。(4)允许多个次级子项目群同 时存在。呈现以循序渐进的形式进行3.3 3.3 设计组织与创新设计组织与创新 3.3.1 3.3.1 强化设计管理者的强化设计管理者的 创新意识创新意识 管理者的创新意识主要体现在他对认识事物所具有的创造性思维方式。 这种思维方式和传统的思维方式有着很大的差别。 成功的设计管理者在很多方成功的设计管理者在很多方面与一般的管理者有着很大的差面与一般的管理者有着很大的差异，但最重要的方面恐怕是体现异，但最重要的方面恐怕是体现在创造意识和处理多变而具有弹在创造意识和处理多变而具有弹性事物的能力方面。

14、性事物的能力方面。 Oakley Oakley 返回到目录返回到目录返回到目录返回到目录案例：IDEO是美国一家大名鼎鼎的设计公司，它设计了苹果公司的第一个鼠标，宝洁公司的佳洁士牌牙膏等创新的产品以及为许多公司设计了“力挽狂澜”的产品。 IDEO公司的创始人是斯坦福大学设计学院的教授，他主张团队经常开“头脑风暴会议”，并将办公空间设计成十分容易沟通交流的格式。团队讨论时，常常将巨大的“post-it”贴在墙上，以便让所有的想法都可以尽情记录，他还鼓励成员将家里不用的家具或各种有创意的各种杂货器材带到公司，建立一个巨大的工具箱，当有创意形成的时候，大家就可以到工具箱里寻找各种材料去尝试构建模型，

15、整个公司的气氛轻松活泼，妙趣横生。3.3.1 3.3.1 强化设计管理者强化设计管理者 的创新意识的创新意识 返回到目录返回到目录1. 依靠以往的教育背景、知识依靠以往的教育背景、知识及经验累积及经验累积.2. 强调技术与分析技巧强调技术与分析技巧.3. 知识经验不断积累即可知识经验不断积累即可.4. 以标准化的操作规程来指导以标准化的操作规程来指导决策决策.5. 内向的感知，强调内部的事内向的感知，强调内部的事务和竞争务和竞争.6. 强调稳定的关系强调稳定的关系.7. 崇尚理性的组织行为崇尚理性的组织行为. 8. 工作以任务为导向工作以任务为导向.9. 以个人化的方法来解决特定以个人化的方法

16、来解决特定的问题的问题. 1. 管理技术必须与日俱增管理技术必须与日俱增.2. 强调应付不明确、复杂的强调应付不明确、复杂的和冲突的技巧和冲突的技巧.3. 必须具备应付无法预测事必须具备应付无法预测事件的能力件的能力.4. 决策取决于环境与其他因决策取决于环境与其他因素素.5. 包括社会问题在内的内向包括社会问题在内的内向与外向的感知与外向的感知.6. 能维持短暂的相互关系能维持短暂的相互关系.7. 倾向于理性与感性相结合倾向于理性与感性相结合的组织行为的组织行为. 8. 工作以目标为导向工作以目标为导向.9. 以多功能的团队方式来解以多功能的团队方式来解决复杂的问题决复杂的问题.创新者与传统

17、者的特征比较创新者与传统者的特征比较传 统 者创 新 者思维方式线性的,渐进的 面性的,跳跃性的理性的和逻辑性的 多种思维交叉对待问题追求精确性、可行性、效率化 , 具有弹性解决问题时重视解决问题的方法 在解决问题时喜欢寻求多种倾向于集体的能力, 答案满足于较快的解决问题 对现有的方法不屑一顾 追求一致性和稳定性，通过逐步 喜欢提出不同的方法来解决改善和提高效率来减少问题 问题 返回到目录返回到目录传 统 者创 新 者行为方式能忍受工作的单调,在复杂与 在短时间内可忍受精细的工作 精细的工作中有耐心倾向于自责和自我怀疑.对来自 在获得想法时自信心强 社会中的压力和出现的问题 在遇到反对者时并不

18、在意一定心理易受影响 要保持一致的意见组织关系倾向于稳定,安全，一致和相互 在组织中起催化剂作用,有时依靠的组织关系 被认为是不和谐的创造者很少具有挑战性 不尊重传统习惯,具有挑战性重视组织功能，倾向于领导或 重视解决问题的机制，倾向控制明确结构性的组织 于控制没有明确结构性组织对合作者有稳定持续的支持能 有时会影响组织的一致性与协工作 调性，但能给组织带来变化和 生气 创新者与传统者的特征比较创新者与传统者的特征比较返回到目录返回到目录续表3.3.2 3.3.2 发挥设计师的个人发挥设计师的个人 能力能力3.3.2.1 激励设计师的工作欲望 设计师是设计组织内的主体，设计组织的成功与发展，与

19、组织内设计师的能力有很大的关系。 返回到目录返回到目录生产者: 一般具有亲和动机销售者: 一般倾向权利动机设计师: 一般倾向成就动机赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论生理自我实现尊重归属安全保健因素激励因素激励因素保健因素保健因素成就动机权利动机亲和动机生存动机返回到目录返回到目录3.3.2 3.3.2 发挥设计师的个人发挥设计师的个人 能力能力3.3.2.1 激励设计师的工作欲望建立科学的激励机制的作用： 首先，吸引优秀的设计师到企业。 其次，留住优秀的设计人才。 最后，企业的制度完善将造就良性的竞争环境。返回到目录返回到目录3.3.2.2 提高

20、设计师的工作能力 合格的设计师必须具备的能力： 研究能力：产品、市场 创造能力 专业能力：设计技能、沟通技能 要使设计师始终处于时代发展的最前沿，保持着强烈的创造欲望和高度的创造能力，管理者就必须根据设计师的具体情况有计划、有针对性地培训设计师 。 针对每个设计师的特点，有计划地进行业务培训是一个具有前瞻性的工作策略，它对全面提升设计师的工作能力和设计组织的整体实力具有很重要的意义。 认识不到这一点，组织有可能会失去很多发展的机遇。返回到目录返回到目录返回到目录返回到目录案例：苹果公司内部培训计划又被称为“苹果大学”，为期一年，员工能像大学一样注册一些课程，有来自耶鲁、哈佛、斯坦佛等名校的老师

21、进行指导。感兴趣的员工可以直接在公司内部网站注册，课程会根据员工的职位和工作背景进行设置。有一课程名为“如何在苹果进行沟通”，主要教授如何与其他员工沟通产品和理念。苹果使用了毕加索的公牛系列画来传达其理念。公牛系列画共有11张，最初阶段公牛的嘴和蹄等细节都存在，但经过多次迭代，就只剩下一些线条，不过整体形象仍然可辨。一位员工表示，这与苹果的理念一致，经过多次迭代，以精练的方式传达信息。 内训课程上还会有苹果与其他公司的比较，尤其是在设计理念上。比如在一个名为“是什么成就了苹果”的课程中，指导老师将Apple TV与Google TV的遥控做了比较，前者只有3个按钮，后者有68个。所要表达的是，

22、苹果设计师只保留必要的东西，而Google设计师会“保留他们需要的”。3.3.3 3.3.3 建立利于创造的建立利于创造的 组织环境组织环境 组织环境是组织活动的土壤，它能源源不断地为组织活动输送养分和能量。 创新是对新事物的探索。一个有利于组织创新的环境必然能激发广大组织成员为了对新事物的探索而人人参与，个个都能尽自己的最大努力。返回到目录返回到目录不同性质的组织文化比较不同性质的组织文化比较维持效率的传统组织文化具有创新的组织文化管理风格重视控制,决策自上而下 重视交流与沟通,决策的形成 以解决问题为导向的相互沟通 组织关系功能型的,等级观念强 混合型的,等级观念淡薄， 各种人材一视同仁组

23、织间的 交流作用不明显 组织间的交流活跃，作用明显职责定位明确，职责范围较窄 职责范围较宽.，重视个人作用， 也重视发挥团队作用 信息系统控制性的 支持性的提供信息为上层决策 提供信息为较低层决策返回到目录返回到目录维持效率的传统组织文化具有创新的组织文化业务执行业务目标由上层决定 业务目标经组织内充分讨论 才定在工作中实行严格控制 在一致认同的目标下实行 自我空控制产生问题时严格追究责任 产生问题时重视问题的原因 分析工作的目标以完成量化的 不仅以指标同时也以发挥人的指标来衡量 最大潜力可能性来衡量完成的 指标不同性质的组织文化比较表不同性质的组织文化比较表返回到目录返回到目录续表构建良好的设计创