跨国并购：中国的选择

1、跨国并购跨国并购-中国的选择 主要内容 一、中国跨国并购历史性大逆转 二、跨国并购影响因素的理论解释 三、国际跨国并购新趋势及其宏观背景 四、中国跨国兼并和收购的24个案例与相应战略 五、历史的分析：中国企业跨国并购的体会 六、世界经济“遇冷”，中国境外并购机遇？ 一、中国跨国并购历史性大逆转 （一）形势一）形势： 据商务部统计，截至年底，中国累计对外投资近千亿美元；今年上半年，中国非金融类对外直接投资达亿美元，较上年同期增长逾两倍 中国公司收购境外资产总额首次超过境外公司收购中国资产总额。”这是7月23日，摩根大通发布2008中国并购市场回顾报告披露的信息。“这是一个历史性的转折，标志着中国

2、从一个资本输入的大国开始转向资本输出的大国。” 截至7月11日，2008年中国跨国交易的总额为650亿美元，逼近2007年全年的660亿美元。其中境外交易420亿美元，远远大于境内交易的230亿美元。此外，中国今年跨国交易数量到目前为止，也已经跟去年的跨国交易数量持平。 （二）2008几大事 1、中国铝业142.3亿美元收购英国的rio tinto plc； 2、招行46.6亿美元收购香港永隆银行； 3、中海油服38亿美元收购挪威的awilco offshore asa（这也是中国历史上，除香港之外，收购海外上市公司的最大一单交易）； 4、平安33.6亿美元收购荷兰富通投资管理公司；5、中国华

3、能31.2亿美元收购新加坡的tuas power ltd。 （三）主要特点 大宗并购案集中于三个行业：电信、自然资源和金融业。 从地域上看，很多交易标的都是以欧洲、澳洲国家的公司为主。但在美国交易的数额和数量不多，“主要是因为美国遇到一些阻力和复杂性。”顾宏地解释说。今年初无锡药明康德以1.6亿美元收购美国apptec laboratory services一案数额不大，但在近期针对对美国公司100收购的案例中，已算数一数二的大规模交易了。 摩根大通报告总结了近来中国海外并购的新特点 一是目标公司的交易规模越来越大； 二是交易结构越来越复杂，出现了以敌意收购的形式去购买境外上市公司（如中钢13

4、亿美元对澳大利亚中西部公司的收购）； 三是目标行业更为多元化，四是中国公司从被收购方转向收购方。 （四）基本走向 中国公司到海外并购的力度和强度都会保持与今年上半年同样的非常活跃的局势； 自然资源类还是非常重要的一个投资方向； 而其它一些行业，包括工业（如汽车、制造业等）、科技行业都会不断有并购的举措。 二、跨国并购影响因素的理论解释 （一）交易费用学说对跨国并购影响因素（一）交易费用学说对跨国并购影响因素的分析的分析 hennartt 和park (1993) 最早运用交易费用理论来分析跨国公司的新建与并购选择。他们把交易费用作为工具,分析指出当跨国公司具有技术优势、管理优势时,并购投资会增

5、加交易成本,从而不利于并购进入;如果跨国公司的扩张是在非相关性行业,并购则可以减少投资风险,降低交易费用。（二）内部化理论 内部化理论的著名代表巴克利和卡森(1998) 发表国外市场进入战略分析内部化理 论的延伸一文,进一步发展了hennart 等人的研究。他们利用交易费用这一工具,从东道国 宏观环境、产业环境和企业内部因素等三个方面,全面分析了东道国的文化差异、行业结构、行 业进入限制、竞争对手的反应以及跨国公司的技术水平、规模、海外经营经验等对贸易、许可 证、特许经营、合资、跨国并购等不同市场进入方式选择的影响。（三）跨国并购影响因素之归纳（三）跨国并购影响因素之归纳 著名学者威斯通(19

6、98) 的归纳,主要有以下11 种: 无效率的管理者；经营协同效应；财务协同效应；战略性重组；价值低估；信息与信号理论；代理问题与管理主义理论；经理阶层“自大”假说；市场力量；税收因素；再分配具体因素的解释 价值低估学说 价值低估学说认为,在一个完善的资本市场上,当某个企业的价值被低估时,其他企业就可能通过收购股份来获得对该企业的控制权,从而用相对低廉的成本完成扩张。目标公司价值低估对跨国并购的影响,主要是由金融市场上股票价格、汇率变化所造成的。企业资源与能力转移对跨国并购决策的影响 实现经营协同效应是企业并购的主要动因之一, 经营协同效应能否实现的关键是并购企业与目标企业之间资源、能力的有效

7、转移与融合。因而对跨国并购决策产生影响。 当外国投资不具有资源和能力优势时,往往采用并购方式来获得东道国企业的某些资源和能力,以实现经营协同效应(hennart ,1993) 。税收与会计政策差异对跨国并购的影响 财务协同效应学说认为：企业可以利用与并购有关的税收、会计法规，如亏损递延、免交投资调节税等，直接从并购中获得好处。 从理论上讲，东道国税收、会计政策也会能对跨国并购收益产生影响，进而影响跨国并购决策。此外，在跨国并购中，跨国公司还可以利用投资母国和东道国不同的商誉(goodwill) 摊销政策和海外税收抵扣政策等，发挥“税收挡板”作用，减少税金支出。可见，母国、东道国的有关税收、会计

8、政策会对跨国并购产生直接影响。 母国和东道国不同的税收、会计政策对跨国并购决策产生的影响,是市场不完全性存在的结果。企业成长理论对跨国并购选择的企业成长理论对跨国并购选择的影响影响 企业成长理论将人力资源看作是影响跨国公司并购扩张的最重要因素,并认为当企 业扩张不具有人力资源优势时,就只能通过并购获得目标公司的人力资源来实现成长(hennart 和park ,1993) .产业壁垒、产业进入政策壁垒对跨产业壁垒、产业进入政策壁垒对跨国并购的影响国并购的影响 企业的最低有效生产规模、核心技术和政府对产业进入的限制，都可能对企业的行业进入形成产业壁垒,具体包括规模壁垒、技术壁垒和产业进入政策壁垒等

9、。而企业通过对行业内原有企业的并购,获得其生产能力、技术,可以有效地降低或消除规模、技术壁垒,规避政策限制,实现有效进入。因此，东道国产业壁垒的高低会影响跨国并购决策。 政策与激烈的竞争：东道国的产业政策对外资进入有更多的限制,构成了更高的产业进入政策壁垒。在有的行业,如电讯、石油等行业,即便是实力雄厚的大型跨国公司也难以通过新建方式进入东道国市场,而只能采取并购投资组织学习对跨国并购决策的影响组织学习对跨国并购决策的影响 如果采取新建方式，组织学习和知识传递的效率就会高得多。 如果组织不具备技术优势，则可以通过并购获得优势。理论综合三、跨国并购新趋势及其宏观背景 一、跨国并购新趋势 （一）高

10、度集中在发达国家但发展中国家增长迅速 跨国并购额的90%以上发生在发达国家，金额超过10亿美元的大型并购也主要发生在发达国家；在发展中国家跨国并购占fdi流入量的比重已由20世纪80年代末的10%提高到目前的33%。 （二）跨国并购类型主要是横向并购 近来的并购浪潮中并购额的70%和并购案数量的50%来自横向并购，其次是混合并购，1999年混合并购占跨国并购总数的27%，最后是纵向并购。但近来纵向并购有上升之势。 （三）跨国并购行业发展趋势 跨国并购的产业仍集中在制造业和服务业，但是制造业的并购份额呈下降趋势，服务业呈上升趋势。 制造业由原来的资源、劳动密集行业转向资本、技术密集行业,如：化工

11、、电器机械和汽车。服务业内部的跨国并购主要集中在电讯、金融和商业服务领域，尤其是高新技术产业。具体： 1、跨国并购过程中跨国公司r&d全球化 2、国家间跨国公司战略联盟迅速发展（四）跨国并购背景 1、产品生命周期的缩短 2、科技、创新的竞争是企业竞争的实质 3、技术进步和技术扩散的加快 四、中国跨国兼并和收购的24个案例与相应战略 （一）资源战略 战略1: 在靠近高端战略矿产资源储备的地区布置自己的生产制造基地 目前，宝钢在巴西和世界最大的钢铁矿石公司巴西国有铝厂成立了合资公司，在当地建立了规模达80亿美元的工厂。这为宝钢在中国和当地的高端扁钢生产提供了丰富的高档铁矿资源。 战略2:在

12、海外建立基地和立足点，目的是为了将来更大规模地收购海外石油和天然气资源 中国化工进出口公司出资1亿500万美元收购了阿拉伯联合酋长国的部分天然气资源。这是中国第一次在海外收购石油和天然气资源 战略3：为国内相关行业的发展减少资源成本、稳固重要资源的供应 为了满足中国对于铜矿资源的需要，中国有色金属集团公司将购买外国一些铜矿企业的股份。这种收购行为将为国内一些重要行业提供充足稳定、价格合理的铜矿资源。中国有色金属公司最近策划将收购的股票上市。 技术战略 战略4：利用投资来推动销售 东方通信公司（eastcom）是上海一家电信设备制造企业。最近，东方通信收购了已经在纳斯达克上市的加州interwa

13、ve公司19%的股份。interwave主要从事gsm/gprs网络设备生产和提供系统解决方案。作为合约的一部分，interwave每年将向东信采购价值2500万美元的设备。 战略5：纵向整合产品技术的高科技部分和零配件部分 广东美的集团出资2000万美元购买了日本三洋电器公司（sanyo electric）的微波炉业务，并将这部分业务的相关工作人员和设备转移到了公司的中国生产基地。 战略6：收购世界级的研发机构 京东方是一家国有企业，2002年的收入达到了91.1亿人民币。京东方出资3080万美元收购了韩国现代集团全资子公司现代显示技术株式会社。现代显示技术株式会社生产tft-lcd显示屏，

14、产品主要用于笔记本、台式电脑和电视机。京东方收购了现代显示技术株式会社以后，成为了世界第9大tft-lcd显示屏生产商。这是中国自1949年以来最大的一笔向外收购。 战略7：收购外国高科技品牌，用它来主打国内市场 上海电气集团（sec）是中国最大的设计、制造和销售电力设备和机械设备的公司。上海电气斥资2300万美元收购了日本著名的印刷机械厂商akiyama international co.(aic)和其全部的彩色打印设备与技术。上海电气现在控股了这家日本公司，它将在中国市场上继续使用aic这个品牌。 战略8：收购外国研发机构，目的是为了在全球推出产品 华为科技正在印度的班加罗尔市建立一个新的

15、研发中心。它在印度当地雇佣了1500名员工。华为同时斥资5亿美元在墨西哥建立了生产中心。 （二）产品战略 战略9：在一些关键的外国市场收购破产或经营不善的小公司 华意集团最近收购了美国moltech电力系统公司。总部位于佛罗里达州的moltech是一家生产蓄电池的公司，根据美国破产法第11章被廉价拍卖。华意集团将在美国、英国和墨西哥等市场上继续运营moltech公司。 战略10：用本地化生产来占领区域市场 海信集团收购了韩国大宇集团在南非的厂房，购买了先进的生产设备，建成了生产流水线，大大增强了生产能力。 战略11：收购一个制造基地，作为立足点，支持中国在美国的进一步收购行动 浙江万向集团公司

16、是一家汽车配件供应商，产品行销40多个国家，是中国500强企业之一。万向收购了美国uai公司的大部分股份，成为了该公司最大股东。总部位于美国芝加哥地uai公司主要制造与销售制动器和零部件等系列产品，是美国维修市场此类产品的主要供应商之一。浙江万向集团与uai的董事会组成了联合主席团。公司在伊利诺州埃尔金市建立了万向美国基金，基金主要为uai的客户和其他美国汽车配件公司在中国寻找原材料和零配件，同时也为中国企业在美国寻找兼并和收购的机会 （三）品牌战略 战略12：逐步扩大品牌在国际市场的份额，以达到提升品牌在国内市场价值的目的 海尔集团是中国青岛的一家知名的家电制造企业。2001年，海尔与美国当

17、地经验丰富的家电经销商mike jemal合作，成立了海尔美国公司，专门在美国销售海尔冰箱、空调和其他家电。海尔美国还在南卡罗来纳州建立了制造工厂，保证产品的零售供应。 海尔美国公司目前已经在美国的小型空调和冰箱市场上占领了很高的市场份额。公司在美国市场的品牌提升，使海尔在中国国内市场面对全球家电企业的激烈竞争时，在品牌和渠道技巧上更具有竞争力。海尔公司的ceo张瑞敏说，为了在国内市场取得胜利，你必须在国外市场取得胜利。 战略13：在进入新市场时，尽量使自己的产品设计本地化 海尔集团2001年出资700万美元收购了意大利冰箱制造商menghetti。海尔希望通过在当地拥有自己的生产基地来打入欧

18、洲市场。menghetti在里昂和阿姆斯特丹都拥有自己的设计中心，海尔通过收购menghetti可以使自己的产品设计更加本地化。 战略14：运用美国化的管理，针对不同的细分市场采取多品牌组合（multi-brand portfolio）的战略 广州珠江钢琴厂通过在加利福尼亚州建立办事处和设计中心进入了美国市场。珠江钢琴厂雇用了美国管理团队和技术支持人员，他们在美国市场上针对不同的细分市场运用了多品牌组合的战略。他们在保留了珠江商标的同时，新增了具有美国现代家具设计风格的herman miller品牌，并收购了德国露迪斯海玛（rudisheimer）品牌。在美国消费者的心目中，“来自德国”的斯坦

19、韦父子钢琴制造厂和bechstein等公司才是高档钢琴工艺的象征，所以珠江钢琴厂用露迪斯海玛品牌来主攻美国高档钢琴市场。现在，珠江钢琴厂已经占领了美国40%的立式钢琴(vertical pianos)市场份额，并且在美国精巧型平台钢琴（baby grand pianos）市场有了突破性的进展。 战略15：在全球市场收购当地品牌 上海海欣集团生产长毛绒和法兰绒原料，产品主要用于玩具、服装、家居和鞋帽用品等等。它是中国最大的长毛绒玩具制造商，并正计划成为世界最大的长毛绒玩具制造商。公司收购了美国家用织物制造商glenoit公司的纺织品工厂和商标专利。glenoit公司在加拿大安大略和美国北卡罗莱纳

20、州都有工厂。海欣集团现在已经在美国市场上拥有了自己的家居品牌，公司的绒毛织物年产量增加了近三分之一。 战略16：通过与西方市场建立关联性，可以提升品牌在国内的认知度和美誉度，突出品牌特色 李宁是中国知名的消费者体育用品品牌。悉尼奥运会期间，李宁运动服成为了法国体操队队服，公司借此打入了欧洲市场。李宁集团和意大利著名的设计室rok签订了设计合约。最近，李宁在德国、捷克、希腊和俄罗斯搭建了自己的销售代理网络。 战略17：全球利基品牌战略 红塔山集团（hrp）是云南著名的香烟生产商，在中国国内市场拥有7%的市场份额。公司和德国一家烟草公司签订了合约，获得了这家公司某一品牌的生产许可证。在中国国内市场

21、上，外国对手越来越多，竞争越来越激烈。红塔山公司的观点是：“和外国企业合作，总比被它们吃掉要好。” （四）渠道战略 战略18：跨国渠道和销售网络的交换和合作 海尔集团与三洋集团共同成立了分销与销售的合资公司，公司可以在中国销售三洋产品，在日本销售海尔产品。 战略19：将制造优势转化为更有价值的渠道资产 华联集团计划在罗马尼亚建造了一座大型的购物中心，里面包括了百货商店和超市等。购物中心里销售的80%的商品都是中国制造的。 战略20：扩张跨国的语音和数据电信传输渠道 中国网通2002年出资8000万美元收购了电信运营商asia global crossing。通过此次收购，网通将稳固自身的电信网

22、络和运营许可，从而为其在日本、韩国及亚洲其他国家的扩张带来了便利 战略21：用当地品牌来进入新市场 tcl集团收购了德国唯一的电视机制造商施耐德电器公司，主要是为了进入欧洲的电视机和家用电器市场。tcl还收购了美国dvd播放机制造商govedio公司，希望利用它的品牌和销售渠道网络。 战略22：做小池子里的大鱼 在发展中国家寻找竞争相对不那么激烈的市场 海信集团在南非投资和收购的额度已经超过了2亿美元。 （五）投资战略 战略23：全球多样化经营 中国国际信托投资集团公司（citic）收购了新西兰第二大林业公司雄狮林业有限公司（fletcher challenge forests）35%的股份，

23、条件是雄狮公司继续收购占地16.3公顷的新西兰林木项目。这次收购行动是通过中信拥有40%股份的东南亚木业控股公司（现更名为中信资源）来完成的。公司的一位高层管理人员说：“我们知道这些林木会给我们带来很大的利润” 战略24：与全球第一的汽车公司建立伙伴关系，使公司获得了全球销售网络 上海汽车集团（saic）出资5900万美元收购了通用大宇汽车科技公司（gm daewoo automobile technology company）10%的股票。这项投资使得上汽获得了大宇在中国和全球市场的销售网络。 五、历史的分析：中国企业跨国并购的体会 1、万向、万向、tcl、有色集团海外并购的尴尬：、有色集团

24、海外并购的尴尬：“人人弃我取弃我取” 2、中海油、五矿、中化国际等并购案提示：风险中海油、五矿、中化国际等并购案提示：风险无处不在无处不在 3、总裁们的感慨：评估的钱不能省总裁们的感慨：评估的钱不能省 4、学费换来的经验：合适的才是最好的学费换来的经验：合适的才是最好的 “格言格言”：自身强壮才有并购优势：自身强壮才有并购优势 ；出海之前知出海之前知己知彼己知彼 ；全面了解当地知识十分重要全面了解当地知识十分重要 ；要融入当要融入当地上流、主流社会地上流、主流社会 ；并购也要让对方获益并购也要让对方获益 六、机遇和挑战 美国次贷危机“阴云”不散，欧洲经济陷入负增长，新兴经济体普遍面临通胀危机，在全球经济遭遇“寒流”之际，中国企业走向海外，风险未卜。世界经济“遇冷”中国境外投资加速冷静地看待 进入世纪以来，中国政府一直持续鼓励企业“走出去”，各种扶持政策相继出台，使企业境外投资的门槛不断降低。从年至年间，中国非金