新一代业务支撑网（NGBOSS）演进思路

1、新一代业务支撑网（ngboss）演进思路 我很高兴能有这个机会跟大家在一起交流一下我们新一代业务支撑网的想法。整个提纲分，首先是第一代业务支撑系统情况的回顾，以前我也做过介绍，这次和以前的着重点不一样，以前更多是一种很自豪的回顾，介绍我们的发展历程，宏观说一下我们好的一点。今天对这些优点只是简单带过一下，大家可以看看当时我们通过自己的改造，都有哪些工作，当时举出哪些问题，作为boss集中化改造解决的问题有很多，通过技术进步，推进体制改革，推进体制革新，boss之所以成功很重要的原因，在boss系统之后，很多后续的管理手段和流程管理意识在逐步增强，我们有很多很好的it系统建成后就放在那儿，或者大

2、家按照以前的传统运营模式和系统建设维护的思想在做，最后的结果是好的系统发挥不了好的优势，boss之所以成功，之所以起到积极的作用，很大程度上在进行技术进步之后，我们配套的以省为单位的运营管理机制在各省公司逐步建立，逐步推行。这个也决定了在支撑网的改造当中，给我们的企业，给我们部门，给我们方方面面带来很大变化的原因之一。 boss集中化改造提升业务支撑能力，对业务发展奠定了基础，锻炼队伍，增强信心，提高执行力，转变业务支撑工作思想，将系统优势转化为服务优势，促进业务发展。boss集中化改造为业务今后发展奠定了基础。没有boss集中化，谈不上一级boss，更谈不上今天的ngboss，这点希望着重强

3、调一下。 改造特点，我想为什么用特点这个词，有可能是优点，当时看来是优点，当时不得而为之，现在是缺点。boss面向移动话音业务支撑系统，这也是很多业界的朋友们指责或者说争议的一点，移动boss好做吗？就是话音业务，所以你的boss很简单，我也承认是这样的。正因为我们顺应这种变化，设计boss没有贪图大而全，我一下站在很高的制高点，而是先解决帐务系统，这样导致我们的业务支撑系统能够建成，能够继续发展。如果我们当时也想构建一个世界一流的业务支撑网，从目标来讲，我们要比照世界最先进的技术和手段，采用世界最先进的产品，恐怕我们现在看到的不是现在的boss。 重点解决计费结算问题，没有完全解决客户关系管

4、理方面的问题。这点并不是我们当时不想解决，甚至我们在规范体系当中都已经涉足到了，客观来讲，当时包括现在，可能计费业务中心的能力，合作伙伴的能力，对于业务支撑系统的认知和理解，对于crm的理解，相对于我们计费结算系统还比较薄弱，我们的结算中心和其他系统进行整合，这些我们试图想提升整理，试图把客户服务系统纳入boss范畴，客观实际我们不具备这样的能力，到中后期我们很明确地，虽然说在框架当中把客服纳进来，但是这个当中更强调我们的计费结算系统和帐单流。主要依靠需求驱动系统建设，缺乏系统整体规划和流程管理的意识。我们每个系统建设，当地的集成商承担很大压力，省公司和地市公司提供很大的需求套餐，大家都提出几

5、十条，每条不满足都不行，真正把这些都集中以后，地市之间的差异大也大，其实也是小小的，以前我们以地市为单位运营，这种营销方案的审批权和设计基本上是以地市为单位，所以我们在进行设计的时候，系统建设的时候，只能满足各个地市的需求，满足所有的需求，哪怕资费套餐只有一个客户，只有十个客户也得满足，否则业务不能倒退，用户要闹。我们当时关注哪些具体需求我们要建设，相对我们流程管理的意识和系统整体规划的意识不是特别强。我们也说，这是不得已而为之，我们当时很强调整体规划的一个要求，也许我们这个系统做出来是可看而不可用的东西。 主要培养集成商力量，boss1的时候，无论是集团公司还是省公司，计费业务中心，总人员的

6、数量到质量，到技术能力，方方面面还达不到真正的驱动一个企业业务支撑网的要求，我们把业务运营的风险和压力转嫁给集成商，集成商取代运营商的应该担任的指责和职能，他们做大量细致有序的工作，帮我们把业务支撑系统建立起来，相应为实现责权利统一，我们实际也给集成商相当大的范围。这是boss1的特点，我们没有合作伙伴，我们无法想象把大的boss建立起来。如果当时计费中心还是想我自己来做，自己集成整合，放眼31个省，能有几个省有这样的实力和能力，把这么多复杂的系统、软件、硬件拼接在一起，自己成为真正的集成商，把这些产品真正组装在一起。我并不是说没有，我们很多省公司也做尝试，但是客户来讲，从全国角度来看，我们不

7、具备这样的能力。 解决有还是没有的问题，并没有完全解决好还是不好的问题。有优点和特点，后面我们说存在的问题。正因为我们要解决主要矛盾，抓大放小，不可避免在boss建设当中存在一些问题，这些问题有的是在建设过程中解决，有的目的还是存在，这是我们作为ngboss系统建设和发展的动因，一方面系统内部紧耦合，系统集成商进出门槛很高和成本高，更换难度大，一个省只有一个boss，好象谁拿到boss谁就得天下。集成商分散，这个不是指单点，而是全国范围，我记得2002年全国boss建成的时候，全国有16个集成商参与boss系统集成化改造，除了广州比较特殊，所有厂家分布在31个省，这个也理解，各个省有各个省的考

8、虑，责权利统一，总部只是提出方向和方法的要求，对具体方案完全放权给省公司，省公司有各自不同的考虑，有的省公司认为我应该找一个大厂商，大厂商经验丰富、实力强，设计能力比较强，这样能给我做比较大的、比较可靠的集成系统。有的厂商选择小厂商，认为支撑服务系统到位，我boss1是基于需求去建，他越和我贴近，越和我在一起，越响应我的需求和变化，所以大家需求不一样，最后造成全国集成商相对比较分散一些。实现集中化后的情况，这停留在2002、2003。 标准化程度低，各地版本差异大，全网规范化程度有待提高。当时的建设方式是包工队方式，每个省至少铺30个人以上，一哨人马铺下去，在当地扎根下来，工期两个月到三个月，

9、半年一年，然后一直呆下去，这个都在当地做。当地的包工队怎么能实现版本统一，即便同一个厂商，怎么实现各个实施队伍，各个小组，各个项目组织建能够在体系结构有一样的要求，除了总部很宏观的一个规范之外，似乎大家在内部找不到什么共通之处。所以，这种建设的模式也必然导致各地的版本差异非常大，即使像有些厂商希望做到产品内部统一，要不然实在坚持不下去放弃了，要不然坚持下去了，形成统一版本但是也付出非常大的代价，这个不仅体现自己内部的成本上，也体现其它项目的投入产出比上。 业务支撑系统之间的网络互联和信息互通有待改善，无论是boss，boss经营分析，boss网管跟crm接口，都是后来逐步规范，逐步开发出来的。

10、当时我们更强调一个点的boss怎么做，对于系统之间的互联考虑不是十分充分，确实当时没有这么多精力考虑这些问题，这也是存在的问题。 所谓boss1基于需求构建的系统，并不是基于对流程建，缺乏对留成的支持，限制boss的发展空间。面临这些问题，公司总部并不是没有看到，我们做很多实验、试点，目的发挥boss优势，完善业务支撑网，关键是为下一代的发展奠定基础。这些名称都是大家耳熟能详的东西，从这个视角给大家解读一下。一级boss就是二级boss之上的，国际上没有先例，除了中国之外，国际上没有太多的运营商采用两级反映的机制。两级之间如何进行互联、互通，是不是把二级boss复制到一级就是一级boss，绝对

11、不可能的。某种情况下总部是一个枢纽，总部又是一个管理职能。枢纽的时候完成漫游话单的中转，把这个信息通过总部的计费结算系统传递给我的归属省，这是枢纽职能，什么时候作为运营商进行国际漫游的时候，我们代表中国移动将全国31省的漫游话单集中在一起进行汇总，再传递给我的漫游合作伙伴。然后把漫游合作伙伴给我的信息再转发给31个省公司，这是我作为独立运营商出现的现象，国际互联也是这样，在我们2.5g遇到的模式当中，总部作为运营实体出现，中国移动的一点结算，一点接入，全网服务，很突出的是当地移动公司代表总公司来结算，他的结算依据都是总部的计费结算系统产生的。中国移动总部不仅是枢纽，还是一个实体，管理职能更加突

12、出，他怎么能掌握全国31省的情况，必然要求管理职能非常高，非常强，怎么管理又有很多门道和特点。我们当时对一级boss设计有很多因素，最后定位在实时交易系统，中国移动在异地办理入网，可以在异地进行vip登记，可以异地交费，所有的异地业务在省公司之间构建起一个实时的通道。这点不仅为我们现有的业务和服务打下很好的基础，未来3g，如果在业务支撑网有一套实时体系，他可以进行即时的交互和通信，为我们业务受理和服务手段都有很多新的支撑和支持。 经营分析系统很多人认为他好象不是很成功，我承认，经营分析系统面临很大的问题，但是我们也应该理智客观地看到，目前经营分析面临的问题，不是说我们规划方向上错了，而是在于我

13、们一些技术超前，我们的很多内部管理和我们的经营化管理的需求不是十分细致，不是十分到位。这样使我们现在经营分析大家有些迷盲，比如数据质量怎么提升，这么庞大的数据质量都放进去我怎么用，业务部门就是不使，这个我们看到一个企业在目前的粗放型经营向精细化转变的必然阶段，那是我们必然的一个目标。 从移动公司内部来说，公司层面已经把经营分析作为和另外三个方向，比如我们移动梦网和客户品牌和自有渠道并称中国在3g的战略储备，可见战略意识是非常大的。我希望大家不要为目前的经营分析遇到的问题觉得困惑，觉得方向是不是我们走错了。实际来讲，这一步是我们必须要走的，我们早晚都要过这个阶段，早晚都要过这个火焰山。早一点走过

14、这个阶段，我们可以更客观、主动想如何将经营分析系统和我们本身的boss系统和crm系统互动起来，把我们数据仓库技术和真正的ort产品应用更好地结合起来，为支撑网做更大的贡献，并不是我们简单认为经营分析系统就是数据仓库，他不太好弄，就扔一边去吧。客观我认为，经营分析系统和业务分的越远，越不利于他们发展。 后面我们介绍的所谓四大试点，当时大家都有印象，2002年年底提出来，2003年提就推动。包括我们的boss网管，crm，bboss，容灾，容灾是技术上的突破和创新，这后面会有说明。对于前几个方面，更多强调的是我们在方向上的一种尝试和探索。boss网管，我们探讨如何在生产系统之外构建运营管理系统，

15、客户管理系统，在做boss的时候，我们对crm和流程管理，变向客户的流程，我们定单流和服务保障流了解并不是很深入，因此我们更需要在前期规划上，在理论探索上有更多的突破。这些试点都给我们的未来奠定基础的东西，包括bboss，我记得2003年11月，也是计费网组成的3g大会我们提出来bboss为3g做的储备，当时大家以为bboss可能搞不成，说是为3g准备的。今天再看看，他是面向集团客户，梳理帐单流的同时，梳理面向客户的定单流和服务保证流，尝试进行全业务支撑，怎么将异构系统进行整合，所有都为未来的3g做准备。 进行几大试点之后，先有boss2，后有boss1.5，boss2是热点问题，后来说bos

16、s2死了，后来不得已改boss1.5。boss2我们定位希望在boss的功能和应用框架不变的情况下，在boss系统内部进行探索性尝试，将boss进行拆分，是这样的思路。我们boss2有很好的成果，研究上也具备对boss进行分拆的能力，调研当中，我们发现运营商自己的实力还是不强，我们当时情况来讲，不足以具备把boss拆分的能力和条件，所以boss2当时的提法暂缓，转而先实施boss1.5，如果实施boss2，要把我们的功能框架封死，这样才能更好地进行体系结构调整。另一方面2.5g需求层出不穷，我们是增长型企业，我们实施boss1.5，他强调体系结构不变，但是功能要更强调满足现有的业务发展，同时在

17、boss1.5当中强调版本统一。目前中国移动boss1.5在各地在如火如荼实施准备，很多省公司很急，给集成商打电话，集团公司催的很急，你们怎么还不来，boss1.5很重要强调版本统一，至少一个集成商内部实现版本统一，没有统一的boss1.5，没有这样的结构，我们后面的ngboss如何实施，没有站在这个高度和这个起跑线，我们的ngboss无从下嘴，把他拉近相平和相近的起跑线，这样更好实现新一代的业务支撑网的建设。对系统规划层面的研究，还有技术方面的研究，时间问题简单概括一下，包括容灾，安全框架，3g业务，业务支撑，数据业务支撑，智能网网关这些都是在我们新一代boss奠定技术研发的基础，我们很多在

18、ngboss的关键技术来源于我们这么多年的积累。在进行技术和探索的同时，在合作模式尝试新的突破，2002年面临很多问题，我们今天已经不存在了，为什么呢？集成商规模扩大，合作伙伴逐步集中，集成商版本统一，我们发现这个问题，就使集成商更好地调整。现在中国移动号称四大寡头，四家规模比较大的集成商占据我们2/3以上的市场份额，这种模式是很多运营商非常羡慕的一点，集成商比较统一，集成商内部版本统一，这是给我们下一个系统建设打下多好的基础，但是我们要考虑怎么做到这一点，比如集团公司的引导作用，比如集成上自身成本压力的问题，比如集成商看不到未来方向的发展，或者觉得自己将在未来的竞争当中被淘汰掉，趁着自己有地

19、盘，把自己卖掉，等等想法都是有一个阶段，正是经历这些阶段，我们才能逐步实现集成商缩编到目前的规模。计费业务中心逐步积累起丰富的维护优化和业务运营管理的经验，内部队伍建设加强，人员的专业化水平逐步得到提升，业务流程逐渐清晰，规范化管理成为共识。我们从以上的介绍看出来，中国移动从2001年开始实施boss改造之后，一直没有闲着，我们五年来做的所有事情，都是围绕我们怎么给新一代的业务支撑网奠定很好的基础，我们看很多系统建设当中出问题，一方面给我们新一代业务支撑网建设奠定基础，同时对一些关键技术、核心技术进行前瞻性的探讨和研究，只有这样才能使我们下一步的道路走得更加坚实。以上是从另外一个角度给大家做一

20、下我们支撑网的发展回顾。 第二部分跟大家介绍一下，我们理解的支撑网面临的挑战。boss进一步发展的局限性，这点说的比较宏观一些，因为这个是从一个更高的高度才能理解到，为什么我们讲boss1到2005到一个终结的时间。全局来看，虽然支撑网发展非常猛烈，非常的迅猛，而且得到了各级领导的重视和认可，但是客观来讲，在全网角度来看，特别全行业来看，对业务支撑工作的理解和思想观念不到位，还是制约我们很大的问题。大家有这种意识，支撑网重要，但是我们从认识到支撑网的重要性，到真正理解业务支撑网，到我为支撑网投入更大的资源，这个中间存在相当大的差距和距离，我们有很多领导以传统的电信网的观念看待支撑网，并没有意识

21、到it业务支撑网或者我们本身不光业务支撑网可能是大it和传统的交换网络，这种电信网络之间的差别，比如说标准化问题，可能很多领导要求，你们为什么不能像电信那样做出很规范的标准，你们为什么不能把你们的标准在国际会议上宣讲，有些是不一样的。这个不是领导说我们一味顶着不干，他有一些特点，这个方面希望大家有更多的沟通交流，希望有更多的共识。 缺少专业的研发和支撑队伍，也缺乏国际标准的支撑，目前只能依靠计费中心和集成商的队伍进行支撑，这点在中国移动非常突出。中国移动总部计费中心不到50个人，真正做前期规划、业务规划不足20个人，集成商是我们合作的主要力量，除此之外无论是研发中心还是设计单位，难以在很高层面

22、给我们业务支撑网做出强有力的支撑。两级网络如何建设，两级法人如何解决，这些只能依靠中国自己解决。 由于软件费用和投入的限制，合作伙伴也难以长期维持和投入，难以成长为战略合作伙伴。我想在座有很多集成商参与我们boss1的系统建设，对这点苦处非常多。 业务运营的经验亟待整理，流程的成熟度决定了系统的成熟度。这个刚才说boss的局限性，boss面临的压力和挑战，其他运营商也开始注重发展业务支撑工作，竞争优势逐步缩小，boss原有的框架和特点限制了业务支撑进一步扩展的空间，要解决业务支撑网结构问题。中国移动的业务经营范围，商业模式向多元化方向发展，需要支撑系统提供更有利更全面的支撑，数据业务和话音业务

23、支撑平台分离，这个大家都有一些感触，需要进一步探讨的可以交流。 这两张是原封不动摘了2003年计费大会上讲话的演讲稿，可以回顾看看，当时我们预见是不是正确的？是不是我们可以把当时的想法和现在想法相对照验证我们的思路和方向是不是走偏。 网络建设有明显的标志，但运营和市场的过渡是平滑的。虽然3g有明显的标志，3g牌照发了，系统建成了，我们的客户接受是平滑过渡过程。业务策略的意义日益突出，对产品链的态度决定支撑系统的范围和复杂程度，3g运营时代是全业务竞争的时代。支撑系统和业务结合日趋紧密，难以划分出明确的界限，缺乏国际标准的支撑，体现运营商运营水平和思想的核心竞争力。这是当时我们说3g时代的运营特

24、点。 对3g时代的业务支撑体系，计费范围拓展，实时性要求提高，结算更加复杂，与合作伙伴管理策略紧密结合，帐务面向全业务支撑，流程调度和管理，打通业务支撑系统与其他系统的借口，面向不同的业务需求，具备适应各种商业模式的能力。这些虽然我们3g策略和现在有些调整，这个再深入的东西我也不能讲，这是企业核心机密，我拿2003年当时我们的观点跟大家探讨一下，看看大家是不是有些共鸣和共识。 3g对业务支撑系统的期望，3g时代基础电信网的竞争优势减弱，3g业务需要通过业务支撑网的调度实现，3g的成功取决于新的业务、新的业务模式，以及经营分析的运用和指导，业务支撑网将成为企业的核心竞争力，业务支撑网优势将转化为

25、3g时代的竞争优势，这个不是老王卖瓜自卖自夸，我们在新的计费大会回顾，看看我们当时判断的3g对于支撑网的需求和期望是不是这些，我们是不是满足这些期望。 最后跟大家展望ngboss的想法，这也是大家关注的。首先综合boss建成以来的系统规划和试点经验，我刚才讲那么多名词和技术研究探讨，ngboss不是空中楼阁，不是构建在虚无缥渺的平台上，他构建在我们以往系统规划和试点经验基础上的，这点希望大家现在理解的一点，大家没有必要说，我现在看看国外3g怎么做，全部精力投入到未来的3g怎么样，我怎么为3g做支撑系统，我们的解答就是说3g上，ngboss上，3g不上，ngboss也要上。既然基础网有1代，2代

26、，2.5代，我们boss也是，boss1的观念，一直保持在我是一个大的系统，我们刚才说的很多特点，有很多的厂商去竞争一个机会，一个boss一个厂商进行，他由运营商提供给集成商，集成商为主导，这个是boss1的观念，2006年我们要以ngboss的模式看待我们的支撑网，看待我们的想法。作为ngboss要继续保持和发扬两级系统优势，按照支撑网的思路自顶下下重构业务支撑网，这个包含很多信息，两级系统非常突出明确，我们并不是ngboss全国建一套就完了，31省就不要建了，两级系统还要有的。但是ngboss和boss1思路完全不一样，boss1先建省级系统，然后再逐渐完善和补充，是打补丁方式建设，虽然b

27、oss1很大，但是周边的系统不小，外挂系统也不小，是逐渐整合的系统。ngboss是自顶向下重构业务支撑网，这个不仅包括boss，crm客服，包括网管，甚至包括dsmp，这个要从更宏观，更大的范围，按照业务支撑网的角度考虑到底业务支撑网具备哪些功能，哪些职能，他的功能分布怎样做才是合理的，在分布合理的前提下，我们再考虑哪个功能由哪个系统实现，屏弃门户之建，大家客观看看怎么更好地把这个网搭建起来。 要进一步提升系统和结构的标准化水平，之前我们更强调方向和方法，对于本身系统和结构的标准化方面来讲，应该说给了经营商足够大的空间。ngboss标准化是我们必须要关注和解决的问题，首先解决我们接口标准化，既

28、然自顶向下设计，很多支撑系统的接口和标准化、规范化程度严格程度比boss1有很大提升，不通过测试坚决不入网，通过测试才有可能列入名单，这个是业务支撑网ngboss的业务原则，一个系统达到产品标准化要求，不可能完全纳入我们业务支撑网的体系范围之内。 提升全网快速部署和推出业务的能力。这点和业务支撑网的概念紧密相结合的未来可以理解地市还有自主权有他自己的业务，同时全网的业务和全网支撑能力是必须有的，我上海的cp挂在四川的sp上，北京的用户漫游到天津，他使用这个业务，怎么让这个用户感觉跟使用当地业务一样吗？这需要全网的调度和配合，如果我们3g时代业务支撑网达不到这种程度将极大制约我们未来业务的发展，

29、大家都有体会，要做到这种情况相当难。因此我们希望ngboss，为什么从开始就是自顶向下，按照一张网进行考虑，只有这样才能达到全网快速部署，全网加强能力，这点并不是我们要削弱ngboss支持本地业务的能力，我相信本地业务，当地的一些特点还是我们未来的支撑系统的一个重大的能力，我们强调ngboss适应不同的商业模式，不同的业务模式，不同的业务流程，对适应要求非常强。业务支撑网的组成模块实现产品化，实现合作伙伴的分层管理，引导厂商走专业化发展的道路。这个是我们目前的合作伙伴最关注的，也是大家最困惑的，到底我们下一步怎么走。刚才提到，目前做boss厂商心里很苦，投入这么大的精力和资源，最后产出并不像想

30、象那样，上市之后，每天压力都非常大，怎么给股东一个交代，怎么给员工一个交代。其它厂商都觉得，boss这么大一块肥肉让他们几家玩，我怎么能进入呢？怎么在新的商机当中找到新的机会，我想ngboss给大家一个比较明确的答案，产品化、专业化。所以分层管理就是强调我们未来业务支撑网不是由一个厂商统领全局，如果有一个统领全局的单位，那就是中国移动自己。我们强调的是系统的核心设计和建设，更多由运营商进行主导，仅考虑与签署排他协议的战略合作伙伴进行合作，但他不是做全部，他只做顶层，我们前面说分层管理，顶层核心的设计，核心的业务流程，核心的业务模型由运营商主导，和排他的业务合作伙伴进行合作，但是中间有专业化的公

31、司进行完成，有的厂商就做软件集成，他并不是做开发，他只是把客户软件集成在一起，按照客户的要求把这些系统串接在一起，有的厂商就是无论是接口规范和功能、性能，他的其它一些需求，从多个方面满足客户要求，满足我们规范的要求，这样把他包装成一个产品，无论是国外产品还是国内产品，这个产品化都是我们必然要走的道路。刚才提到第一层是运营商和排他性合作伙伴，他负责系统整体的设计和规划，第二层次是我们的软件集成商，第三层次是软件的产品厂商和提供商，第四层次是我们硬件集成商和硬件的产品厂商等等。随着网络同质化愈演愈烈，业务支撑网对我们核心竞争力来说，他核心的东西越来越多掌握在运营商自己手中，对我们合作伙伴来说，走专

32、业化道路能够进一步降低成本，同时也有更好的发展空间，这时候不仅给中国移动做，也可以给中国联通，中国网通，其他运营商提供相同的产品，他是产品化东西，不是真正涉及到企业核心的东西。 在ngboss当中特别强调系统建设过程中注重培养运营商自身的it支撑能力和队伍。我们要求厂商走专业化发展道路，同样的道理，运营商自己也要走专业化发展道理，运营商自己做运营，为什么中国移动在今年的会上特别强调运营管理的总结整理和提升，我们自己运营商更强调一个好产品过来，一个好的系统搭建起来，我怎么通过内部流程、内部建设，能够使得我接管好这个系统，发挥这个系统最大的优势，这种情况下，不排除中国移动、运营商更多从我们合作伙伴

33、当中，社会当中选择更优秀人才，更适合做业务规划、系统规划的人才，和我们共同工作，共同成长。我们刚才提到了，有很多集成商它的队伍，所做的事情是我们运营商该做的事情，之前我们用外包的方式由他们做，今后也有可能，我们会更多把这些人才吸纳在我们自己队伍当中。作为运营商有些专家队伍会演化自己的研发中心，自己的其他支撑队伍，也可能外包给其它专业化公司，这个都体现未来专业化的发展方向。因此我们强调ngboss并不是简单的boss的扩融，也不是完全面向3g做的boss，而是现有基础对业务支撑网的重构。我们跳出原有boss的框架做ngboss，boss1时代推出的策略，在ngboss都可能被推翻和更新。在这些方面希望大家更多的去思考，到底我们的ngboss如何进行设计，我们自己的单位，自己的公司如何进行发展，在未来的大旗帜下如何找到自己的定位，我希望这是大家这次来开会的一个收获。 大家很关心ngboss的进度，这边跟大家简单点一下，作为总部做好规划、指明方向，2005年主要工作是规划ngboss开展试点，2006年按照ngboss思路实施。省公司做好准备，跨越鸿沟，这个