企业信息化知识管理与IT视角

1、知识治理：IT的视角企业信息化建设历程也正如一个人的成长历程，不同时期总 会有不同的成长苦恼。最早，大伙儿苦恼的是如何实现 PC互连， 以打破硬件和硬件的壁垒； 到后来，大伙儿苦恼更多的是如何深 入应用（ERP CRM，来打破部门和部门的壁垒。而现在，大伙 儿发觉，企业里面各种应用系统差不多专门多了，但却又面临着“软件泛滥”的苦恼：应用系统操作界面各不一样，每天先到 SAP中查询销售报表，再到 0A中审批费用，再到HR中查看本月 人员流淌情况，再到。那么，能不能打破软件和软件的壁垒，并对应用系统实现整合和提升呢？这是目前企业IT应用进展中的又一道门槛，能够称之为治理支撑门户（Man ageme

2、 ntSupported Portal , MSP。事实上，单单看门户那个词，目前也是专门热，FT2001年6月对门户的评论是“门户被列为下一件大情况出乎意料地振 奋了萎靡的IT市场”，而Dataquest分析认为“ 2002年门户软 件以60%的速度增长，可能到 2006年将以更迅猛的速度增长”。 但热中还需要冷考虑，在美国，即使专门多企业差不多应用了门 户，但仍有72%的治理者认为知识没有在他们的组织得到重复利 用，88%勺人认为他们没有接触到企业最佳实践的机会。而且， 对大多数企业来讲，ERP等业务系统所治理的结构化数据只占到企业全部信息与知识的 10%左右，其他的 90%差不多上数据库

3、、 数据仓库难以存取到的非结构化信息和知识，如文档、 Email 、 个人隐性知识等。透过这些现象和分析，能够发觉MSP不能仅仅是单独的一扇门， 门内还需要有丰富的内容， 这确实是知识 治理（ Knowledge Management， KM）。治理支撑门户（MSP和知识治理（KM。而这两者原本确实是孪生兄弟， 它们只有整合在一起， 才能够真正实现 “治理形式”和“治理内容” 的统一，也能够用个公式：MSP+KM=KM(MbasedManagement Supported System ），即基于知识治理的治理支撑 系统。那么，KMSS1U底有何功能呢？能够用一张图来表示，其核心在于通过一个集

4、成的系统实现人（ WhO、访问入口（ Where）、功能（How）、知识（What）的统一（图1）:图1 基于知识治理的治理支撑系统 KMSS的功能架构Who：领导、中层、职员、外部人员；Where :个性化知识门户，并以单点登录方式；How:调用相关功能，如知识文档治理、规范协作治理、行政办公治理、知识社区、应用系统集成、 商业智能等；What :猎取、挖掘和利用所需的三类要紧信息和知识，即业务应用系统如ERP里的结构化数据、文档类的非结构化显性知识和经验类的非结构化隐性知 识。只有如此，才能在实现对业务支撑系统提升的同时， 奠定了企业真正“治理”信息化的基础。知识治理：治理的视角看过一幅漫

5、画（图2），是哈佛商业学院和 BusinessIn tellige nee最近所做的一项联合调查的结论：企业常常不能成功地将战略转变为行动。图 2 企业常常不能成功地将战略转变为行动从这幅漫画中，可能不同的人会解读出不同的含义，比如： 战略目标不具体； 行动和战略目标脱节。 但我还从中看到了一个 词“知识治理”。战略因此不能仅仅描述为一个大而空的口 号，需要具体化。然而仅仅战略具体化就够了吗？因此不行，战 略要切实落地， 首先必须有相应的组织和流程的支撑即有一 群人按照一定的规则来贯彻战略举措； 其次， 还需要有支撑战略 举措、保证流程执行的知识和技能的支持即企业必须要有相 应的知识和技能，

6、假如不具备如何办？因此是要考虑进行知识和 技能提升， 但如何提升？这就归结到了知识治理， 知识治理必须 要成为支撑企业战略目标和业务运作的学习和进展模型， 只有如 此，知识治理才能真正找到它的价值归属。因此，谈知识治理绝不能仅仅局限在知识治理本身的语系中， 需要拓宽视野。知识治理不仅仅是个 IT命题，而是企业整体治 理体系的有机组成部分，也是提升企业执行力的重要支撑手段。 归纳来讲，成功的知识治理通常都会遵循四项差不多原则：战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用（图3）。图3知识治理以战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用战略为引：战略关心企业解决“做正确 的事”的问题，它为企业知识治理的导入

7、指明了总体方向。 不同的企业战略对知识的关注点、对知识治理提升的要求 都可不能一样。因此，针对不同的企业，必须有科学的方 法和工具来进行分析和研究，依照企业的战略找出企业需 要重点关注和治理的业务环节和知识领域。例如：那些实施差异化战略的企业，研发知识、产品知识等往往是需要 重点治理的核心知识；而那些实施最低成本战略的企业， 采购知识、配送知识、生产知识等则是需要重点治理的核 心知识；这些业务环节和知识领域，将作为核心的知识治 理对象被治理。流程为纲：流程关心企业解决“正确地 做事”的问题，它既是企业知识具体的依附主体，也是被 知识能动改善的客观对象。因此，不能脱离企业的具体业 务来单单谈知识

8、治理，知识治理从本质上来讲确实是业务 工作的一部分，它将越来沿着行业纵深、结合业务进行深 入应用，从传统的办公自动化、文档治理等技术层面的内 容，结合各行业的特点和不同的业务领域，向业务导向型 知识治理方向进展。知识为体：我们经常发觉如此一种现 象：专门多企业做了治理规范化的工作，更有些企业做了 流程治理和优化的项目，然而往往结果也并不是专门理 想。什么缘故呢？专门简单的一个事实：同样的一个流程，差不多上从a到b再到c，但往往不同企业、甚至同一企 业的不同人执行起来效果是不一样的，缘故是什么？还在 于a、b、c每个执行环节背后蕴涵的知识语境。通过流程 梳理，通常能够保证从 a到b再到c如此的逻

9、辑关系是合理的、优化的，它解决了横向的信息流，但并不能保证a、b、c每个环节都得到高质量的执行，因为这其中需要高质量的纵向知识流的支撑。流程的每个环节差不多有了哪些 知识，还需要进展什么知识，则是需要结合业务流程来详 细梳理和分析的，这确实是知识为纲。技术为用：那么，通过战略指引以及和 业务相结合梳理出来的知识应该如何来治理、如何样来提 升呢？归纳来讲要紧是要考虑三个方面的保障因素，其一 是从文化的角度，其二是从治理的角度，其三是从技术的 角度。企业在“技术”要素上的表现，要紧体现在支撑知 识提升活动所需要的IT应用系统的具备及应用情况上， 这确实是技术为用。知识治理的IT支撑系统作为使知识 治理得以有效落地的关键要素