探析并购企业的人力资源整合

1、探析并购企业的【论文集】人力资源整合随着全球一体化加快，并购已成为一种国际化行为。我国企业也加入到企 业并购的大潮中来，它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为 经济增长的又一推动力。但学术界对于企业并购是否真正提高了企业的经营业 绩，促进了生产效率的提高这个问题历来就存在争议。国内外许多学者就此问 题进行了大量的实证调查研究。根据美国 CFO杂志对世界 500 强中的 45 家并 购企业的调查结果显示，有 75的并购“是令人失望的或者是完全失败的”。 动辄上亿元的并购何以至此呢 ?究其原因有很多。有数据表明导致并购失败的主 要成因有： (1)30%是缺乏一个整体的通盘计划； (2)

2、25 是由于企业理念的大相 径庭； (3)35 是由于管理实践中的运作方式不同； (4)2O是由于不同的管理 态度与管理文化的相互不适应。麦肯锡公司的一项调查显示只有 33的重组是 成功的。这是因为企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如 股本、资产、设备等因素，与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却 经常被掩饰或忽略。由此可见，人的因素对并购的成败起着至关要的作用。并 购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更 重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才。并购后企业是否拥有足 够优质的人力资源，以及由此决定的人力资源整合能力的强弱是并购成功的决

3、 定性因素。一、我国企业并购的现状 并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场 行为，并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。所谓协 同效应就是通常所说的 1+1>2 效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大 于并购前两个独立企业的效应之和。我国并购企业始于 1984 年，伴随着我国企 业的不断成熟及加入 WFO的巨大压力，企业并购数量剧增。 2000 年，我国内地 上市公司间就出现 500多起并购行为，并购总金额达 450 亿美元。企业并购的 范围也由本地区、本行业向跨地区、跨行业的方向发展，规模日益扩大，并购 越来越多。二、人力资源整合的概念

4、所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整 来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是 形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标 向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总 和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力 资源管理的发展。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一 方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个 过程。三、企业并购后人力资源整合管理的重要性 企业并购是企业实现低成本扩大规模，增强竞争实力，高速扩张和超常规 发展

5、的重要方式。通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配置，增强企业 的资金实力，优化企业的资产结构，以较低的成本实现多元化经营，从而大大 增强其竞争力。然而，并非所有并购企业必然产生协同效应，大多数的并购都 以失败告终。并购专家 Bruce Wasserstein 曾指出：“并购成功与否不是仅依 靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合。”因此， 在企业并购过程中，必须不断地进行资源整合。而在企业的资源中，人力资源 是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起 着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从生产 率到产品质量，从营销业绩

6、到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人 力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影 响，正如 Joseph Ckralling 所论述的，“管好人，你就管好了交易，在成 功的收购中，再没有什么比人更为重要的了。”下面将通过正反两个有代表性的案例，做相应的分析。案例一：海尔并购青岛红星案例。今天的“海尔文化”正如昨日的“惠普 之道”一样，成为中国企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管 理不无联系。海尔在并购红星之前，红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂， 其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的主要是科 学的管理和市场导向的生产经营模式，

7、而海尔当时已经以管理和出色的市场观 念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。并购之后，张瑞敏亲自到红 星，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“ 8020管理原则”，灌输“关键 的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。应该说 3500多名红星电 器公司员工，当时对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度。通过建立了 行之有效的奖罚制度，建立高效运作机制，全面调整内部机构，。按照“公开 竞争、择优上岗”原则，中层干部从 105人减至 45 人。改革干部制度，变“相 马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才， 充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了 5O多位大专学历

8、以上的营销人员。 崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗 衣机营销系统寻找到新的启动点。 海尔公司在事先精心策划的前提下，平稳地完成了人力资源整合，不仅留住了 原公司的研发骨干和管理人才，而且随着业务的发展。技术人员队伍得到进一 步扩充。研发、生产、销售均较并购前取得了长足的发展。案例二：永乐并购大中。作为国内家电连锁行业第一方阵中的两家企业， 永乐（中国）和大中电器， 2005年底就开始筹划进行一场轰轰烈烈的全面战略合 作。但却在实施了短短的两个月后分道扬镳。其中的原因何在?在 2 个月的整合过程中，由于管理混乱、人员变动幅度过大、系统衔接不畅、培训不力等问 题，引发多重危机。特别是对永乐门店内从店长到部门经理和普通员工全面大 换血，导致大量的店面都出现了“人去楼空”的人力资源危机，频繁的人员调 整使企业本身无心、无力顾及新并购店面的经营管理。缺乏高质量的管理团队，更谈不上形成先进的企业文化。自然很难创造良 好效益。永乐、大中整合的失利，具有一定的借鉴意义。从案例一中，大致可以得出企业人力资源整合成功的原因：一是确定了一 个整体性目标，并紧紧围绕这一目标制定了相关的措施。二是留住关键性人 才，减少并购带来的心理冲突。三是通过有关措施取得员工的信任。四是鼓励 沟通。案例二失败的原因可以总结以下几点：一是前期并购的成功并不意味着 以后的经营会一帆