困境与对策困境儿童现状及对策

1、紅困境与对策困境儿童现状及对策捣要:在改荃开放的20年内,企业在由计划经济下形成的粗放的生产管理逐渐向市场经济要求的现代企业的经营效益型转 化，其中包含企业的改革、改组、改制浅及企业的管理机制、管理方法、管理观念等是企业管理的一项堡大变革，在 ERP的实施中,不论是企业的实施人员还是ERP厂商以及为企业实施ERP管理咨诲的官理咨询公司,都认为ERP工程是 -IB手工程,如杲在深层次研究以下就可以发现,既然録少实施经验的国内ERP厂商不可能在愆肘间内改变,基瑞设施薄 弱、管理水平较低的中小型企业也不可能一下就可以变成基趙设施强、官理水平荷的企业丿仏在ERP价值供应链中连接 ERP供应舐企业以及管

2、理咨词公司的ERP实施过程规范化畏ERP卖施成功的关犍 一、刖百随看中国改革开放的不断深入，中国经济已经由短缺经济转变为过剩经济,中国经济的调整由 水桶理论决定的关键行业的调整变为全国宏观的经济结构的调整，企业竞争环境日趋完善，居 民消费持续低迷,企业的竞争越来越激烈;随着中美关于中国加入世贸组织谈判的成功，中国 加入世贸已指日可待。面对国内国外激烈的市场竞争环境，中国的企业该采取何种措施？在改革开放的20年内，企业在由计划经济下形成的粗放的生产管理逐渐向市场经济要求的现 代企业的经营效益型转化，其中包含企业的改革、改组、改制，涉及企业的管理机制、管理方 法、管理观念等，是企业管理的一项重大变

3、革。这也是企业在面临国内国外的激烈竞争环境中 取得生存唯一选择。巨人集团、三株以及爰多集团的倒闭无不深刻的说明这一问题。中国到了 需要进行管理革命和管理救国的时候了！ERP作为一种先逬的、适应现代竞争环境管理哲理和管理的方法论是帮助企业完成这一变革的 最为有力的武器。但在MRP-II/ERP引进中国的20年里，获得成功的企业少之又少，而且成 功的企业又大部分是外资企业和国有大型企业。然而中国的企业90%为中小型企业，中小型 企业是现在市场经济的主体,也是市场活力和创新主要源泉，中小型企业这一变革的成功与否 直接关系看中国市场经济的兴衰。究竟是什么原因引起ERP在国有大型企业、外资企业以及中夕卜

4、合资企业内才能成功?作为中国 经济主体的90%的中小型企业如何才能成功实施ERP项目,完成企业管理革命的转变?一些上 ERP项目失败的企业在思考、ERP厂商在思考、为ERP项目提供咨询服务的管理咨询公司也 在思考。99年4月28号，中国计算机用户杂志在京都饭店举行99ERP发展研讨会。参加硏 讨会的著名的管理专家、国内外著名的ERP厂商、ERP的用户以及为实施ERP项目提供咨询 的管理咨询公司仁者见仁,智者见智。我认为在ERP价值供应链的各个环节中都存在一走的 问题。如ERP供应商的参差不齐、实施ERP的企业素质普遍较低、ERP管理咨询公司实施咨询时的方法论的水平不高、连接ERP价值供应链的三

5、方的ERP实施过程没有很好详细设计和 实施。尤其是在前面三个环节不可能在很短的时间内获得解决时,第四个环节：ERP的实施过 程，是在目前ERP项目实施成功的关键。二ERP的供应商80年代是MRP-II的引逬阶段，由于我国的经济坏境还是以计划经济为主，市场调节为辅， 企业参与市场竞争的意识不够，机械制造工业管理落后,加上企业领导对MRP-n的认识不够, 从MRP-II的整体实施效果来看,企业所得效益与极大的投资相去甚远。国内的MRP-II的市 场远未成熟，只有国外的MRP-II厂商提供MRP-II的服务。从90年到96年，中国的改革开 这时大多数的用户在应用都获得了或多或少的收益。而这时MRP-

6、II的应用也只局限于制造业f 国内已有厂商如北京的利玛和开思以及上海的启明已开始向企业提供此类服务。从97年以后f 网络经济的迅速发展，传统的制造业企业和服勢业企业的界走趋向模糊，企业业务范围越来越 广，传统的MRP-II软件越来越难适应企业经营环境的变化，而在MRP-II基础上演化而来的 ERP作为一种管理模式被提出且引进，以及随着企业经营环境的改善以及企业对企业管理软件 的实施经验的增加和对管理软件的理性理解，企业对MRP-II/ERP管理软件需求也开始增加r 同时众多中国软件厂商不仅是传统的制造业软件厂商而且有新的软件厂商以及众多的财务软件 厂商的开始提供此类服务。放不断深化，甲的经济体

7、制已由计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显蕃的变化。目前，在国内的提供MRP-II/ERP的国内国外厂商有几十家之多。国外ERP厂商以及其产品 有:SAP 的 R/3、Oracle 的 OracleApplication. J.D.Edwards 的 OneWorldx 四班的 MSS 制造管理软件、SSA的BPCS、Scala、Symix的Syteline、Baan、上海奥林岛代理的 MRP9000.联想集成代理的Morexo国内也有不少从事MEP-II. ERP软件的开发，较早从 事MRP-II软件开发的有北京的利马和开思、上海的启明，在98年以前一直是维持生存。自 98年以后国内

8、掀起ERP的高潮，利马和开思尽管收入不如国外厂商，但也取得了飞跃的增长 业绩。另外一些软件厂商也加入ERP市场：天津企星MRP-n、北京金航联AEPCS生产管理 系统、广州MRP高博士、南京汉邦的合康NETUP-MRPU、青岛金卫的上马ERP、北京科希 盟的SJ-ERP.北方电脑的北极星ERP、北京并捷的EMIS.西安博通资讯MEP-II、广东慧亚 MRP-U.山西经纬JW-MIS.北京和佳ERP、北京和利时HS2000ERP.西安协同软件、东南 大学/江苏计算机所的ERP软件、华中软件的ERP、武汉开目ERP。1998年6月26号，我 国一批从事财务软件开发的厂商：用友、金蝶、安易、浪潮、新

9、中大、金算盘、恒选、达易等8家联合宣布进军ERP市场;此外，还有北京冨港ERP、广州华通ERP、上海博科商业ERP。在98年以前,MRP-II/ERP的厂商还是屈指可数，98年以后国内就有三四十家之多，真给人 以忽如一夜春风来,千树万树梨花开的感觉。这从一个方面说明MRP-U/ERP在国内有很好的 应用前景，但同时也说明我国的MRP-II/ERP厂商目前还处在不成熟的阶段。在国外，MRP- II/ERP 软件厂商经过几十年的发展才有现在五六家较好的厂商,而国内一下就有几十家之多； 同时从MRP-II/ERP厂商的收入情况也可以看出国内厂商与国外厂商的差距。在国内的31家 厂商中,ERP产品销售

10、和实施服务收入超过1000万人民币的厂商主要有：用友、利玛、开思、 浪潮国强这四家;而在国外11家的厂商中,其ERP产品销售和实施服务收入超过500万美元 的有SAP , Oracle. J.D.Edwards.四班、SSA这五家,其中SAP收入已过1000万美元。收入超过200万美元的有：Scala、Symix和Baan0在市场份额上，国内的MRP-II/ERP厂商更是不能和国外的MRP-II/ERP厂商相比。在我国 ERP市场主力厂商的市场份额如图所示：厂名 SAPQADORACLEJDEFOURTHSHITCABAANSYMIXSSA份额 28.76.820.77.57.23.23.01

11、.65.8 与国外ERP厂商相比，国内ERP厂商有以下弱势：1、实施经验不足。国外ERP厂商有几十 年的实施经验，国内的ERP厂商只有几年的实施经验,而ERP既是一项计算机工程，但它更 是一项复杂管理工程革新。2、国内ERP厂商的机构不齐全：缺乏ERP设计实施的管理咨询 机构。该机构对内参与ERP的设计,对外参与对客户实施ERP进行咨询,为厂商替企业实施 ERP提供准确的实施重点和实施难点咨询报告。而在现实ERP厂商设计ERP软件时,只是有 计算机设计人员参与,而企业管理人员基本上没有参与。3、众多国内ERP厂商在迸行ERP 软件开发时，只是手工作坊式的或者说是黑客式。4、缺乏软件开发所需要的

12、软件开发制度和 开发体系。从而导致软件的稳走性不好。5、ERP厂商还没有意识到这是他们帮助企业实施管 理变革，而仅仅只是把它当作一个计算机项目。当然帮助企业实施管理变革并不是一相情愿的 事，如果企业只是需要现代管理模式的计算机翻版,这就要ERP厂商的实施经验和技巧。这 也是众多企业在实施ERP时失败的主要原因之一。国内ERP厂商与国外ERP厂商相比有具有一走的优势：1、国内ERP厂商在技术上和国外的 ERP厂商具有一走的同步性。如目前企业为了适应市场竞争环境的需要ERP正在和电子商勢 紧密联系起来;为了适应企业动态的管理模式，各个软件厂商正在积极开发动态企业建模技术 DEM(DynamicEn

13、terpriseModule),以实现业务管理和软件系统的分离。这些技术可以说国内 外厂商在同一起跑线上。2、国内ERP厂商在语言上与国内用户具有一致性。企业竞争环境国 内ERP厂商理解的更为深刻。3、国内ERP软件在价格上具有很强的优势。国外的ERP软件 往往很贵，只有一些大型或特大型企业才有能力承受;而国内的ERP软件则相对来说比较便宜, 对中国的众多的中小型企业来说,是能够承受的。这也是国内ERP厂商的希望之所在。从国内销售和服勢收入超过1000万人民币的用友、利玛、开思、浪潮国强厂商可以看到中国 MRP-H/ERP的希望。利玛和开思是从传统的制造业软件走向ERP管理软件。用友和浪潮国强

14、 是从财务软件开始ERP管理软件。利玛和开思拥用其在MRP-II市场的经验而在ERP市场上 居于领先地位,用友凭其在财务软件方面的品牌而ERP市场上站住脚跟还取得较好的成绩, 浪潮国强取得成绩的原因则值得国内ERP厂商研究。浪潮国强在财务软件市场并没有金蝶强, 但凭浪潮国强与Symix的合作,在软件开发和软件实施上借鉴国外同行的经验，有效的缩短 浪潮国强与其他ERP厂商的距离,虽然浪潮国强进入ERP市场还不到两年时间，但已经在 ERP市场上取得很好的业绩。三、ERP的应用现状自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-H软件以来，MRP-H/ERP 在我国的应用和推广已经经历

15、了 20年的风雨历程。从开始的探索学步到以后的渐有成效阶段 以及现在的成熟发展阶段。据不完全统计，我国目前已有700家企业购买或使用了这种先进 的管理软件。在众多的ERP厂商的推广下和众多企业积极实践和应用，ERP在企业的应用效 果究竟如何?据统计,在所有的ERP系统应用中,存在三种情况：按期按预算成功实施实现系 统集成占10%-20%;没有实现系统集成占或实现部分集成的有30%-40%;而失败的却占 50% ,并且在实施成功的10%-20%中大多数为外资企业。为什么ERP系统的实施成功率如此低?为什么大中企业和外资企业实施ERP系统的成功率较高？ 中小型企业能不能实施ERP管理系统?如能实施

16、，中小型企业实施ERP的成功率能不能提高？ 而在中国,90%的企业可是中小型企业！从企业的角度来说,ERP实施失败的原因主要有以下几点：1、企业的领导对ERP的项目的实 施不够重视。在ERP的实施中，不论是企业的实施人员还是ERP厂商以及为企业实施ERP管 理咨询的管理咨询公司,都认为ERP工程是一把手工程。从实施ERP项目的成功企业和失败 的企业的经验和教训很清楚可以得出以上结论。2、概念模糊。这些企业对ERP认识模糊，混 淆了 ERP软件和ERP系统的概念。他们认为,只要投入一走的资金购置计算机硬件和莫种 ERP软件,就可以解决企业这样那样的老大难问题。其实，ERP首先应当作为管理哲理和方

17、法, 其次才是一项计算机应用软件。3、企业管理机制和市场环境不完善。有些国内企业的一些人 员还习惯计划经济下的传统的管理方式，市场意识不强，加之外部市场法规不健全，行政干预 时有发生、合同不按期履行等因素都影响企业按市场规衛Q规则来运作,而ERP是市场经济 条件下的产物，若不克服这些差异，ERP的实施就难以逬行。4、对自身的需求缺乏深入的研 究。MRP-II/ERP的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的 硏究论证：可行性分析。5、基础建设不完善。对于大中型企业来说,企业领导对现代管理理 念较熟,企业管理制度和企业运行的管理机制较为健全,基础设施完备,人员培训胶为充分

18、, 所以大中型企业在实施ERP项目时遇到的阻力较小，而且容易克服。相对中小型企业来说， 企业在实施ERP项目时遇到的阻力会很大，从而极有可能使得ERP项目收不到预想的效果， 而且还有可能使得项目半途而废。这样中小型企业不但不能从实施ERP项目中获得收益，反 而会使ERP项目成为企业的包袱、无底洞。中小型企业是否因为如此而不能上ERP项目呢?我认为中小型企业不仅能上,而且还要大力鼓 励企业来上ERP项目。1957年美国生产与库存控制协会 (AmericanProductionandInventoryControlSociety,APICS)的成立与 1960 年前后 JosephOrlicky

19、等人开发的第一套物料需求计划(MaterialRequirementsPlanning,简称 MRP) 软件的面世，标志看现代企业资源管理系统的发展开始起步。纵观其近40年的发展历程,可 以发现,企业资源管理系统的发展中的每一步都与社会经济的发展阶段、企业所处经营环境和 变化息息相关,尤其重要的是新的管理哲学、管理理论、管理技术管理方法的出现，必然成 为企业资源管理系统发展的催化齐山四、ERP实施的瓶颈及对策对国内众多的ERP厂商来说，中小型企业是他们目标顾客。因为对基础较好、管理先进的大 型企业往往会选择实施经验丰富产品成熟的国外公司来服务。如大众汽车有限公司于1996年 1月开始使用的SA

20、P的R/3系统。而前面所说的国内ERP厂商的弱势以及企业实施ERP项目 失败的原因都是不可能在一个短时间内能够解决的。那么对缺少实施经验的国内ERP厂商和 基础设施薄弓、管理水平较低的中小型企业怎样才能提高ERP项目成功率呢？在ERP的实施中，ERP工程是一把手工程,如果企业的领导没有重视该工程，那么该工程必 走失败;但这并不能说明只要一把手重视就能够成功地实施。在企业决走上ERP项目时就说明 企业的领导对ERP抱有很大的希望”也就对ERP项目很重视。可是仍然有众多企业失败。如 果在深层次硏究以下就可以发现，既然缺少实施经验的国内ERP厂商不可能在短时间内改变, 基础设施薄弓、管理水平较彳氐的

21、中小型企业也不可能_下就可以变成基础设施强、管理水平高 的企业，那么在ERP价值供应链中连接ERP供应商、企业以及管理咨询公司的ERP实施过程 规范化是ERP实施成功的关键。这样在实施过程中ERP厂商可以获得经验,企业也在实施过 程中将管理水平提高。如何使得ERP实施过程规范化呢?首先要在组织结构上ERP厂商内部建立ERP实施咨询部门。 在ERP项目实施前，对企业进行评估分析,在实施准备过程中积极配合管理咨询公司以及企 业作好企业业务流程重组分析工作,在实施过程中配合实施人员完成企业人员的培训工作。M 中在ERP实施前的信息评估准备工作细致、完备与否是ERP项目实施成败的关键。因为，如 果企业

22、领导虽在主观上重视而客观上由于领导本身的局限而不能重视时,可以通过细致、完备 的准备工作将它弥补，从而使得ERP项目能朝着预期的方向发展。其次要对企业评估分析的 内容进行细致、周密的分析和设计。在对ERP项目实施评估分析的主要内容为：1、行业分析。通过对不同行业分析可以明确企业对ERP需求的内在动力。如对市场竞争是 简单静态如化工、半成品加工等他们实施ERP的内在动力是希望业务成本的降低;对动态复杂 的竞争环境如IT行业等他们实施ERP的内在动力是希望提高企业响应市场和技术的能力;对具 产品既有处在简单静态竞争环境又有处在动态复杂的竞争环境里的集团公司，他们实施ERP 的内在动力是希望得到一个

23、全面、高速和标准化的管理流程。ERP厂商在通过行业分析以后就 可以得到目标企业内在驱动力，从而更好为企业解决所面临的问题。分析行业的性质。是制 造业还是服务业?是单一行业生产还是跨行业经营?如果是制造业，那么是离散型生产、连续性 生产还是混合型生产制造企业?是大制造小装配还是小制造大装配。2、企业内部因素：企业内部因素的分析是为了进行ERP项目的可行性分析，以及在实施ERP 项目时会遇到那些难题和困难。企业管理机制是否完善。ERP是市场经济条件下的产物，若 企业仍然是在计划体制下的管理体制,那么ERP的实施就难以逬行;企业目前的管理方式是否 适应市场竞争的要求。企业在市场中的应变能力如何?与竞

24、争对手相比是处于领先地位，实力 是否相当还是落后?目前的管理方式W工作方式能否胜任市场竞争要求，如手工走单能否满足 客户的工期要求。对MRP-II/ERP的思想内涵和实施过程理解是否全面、不准确。由于ERP 思想理念的形成时间不长，传入国内的时间教短。如果企业对ERP应用哲理理解不到位，应 首先对企业进行培训。分析企业生产、技术、资金、人力资源以及供应商等全面情况,据企 业的战略目标来分析企业在技术层面上的可行性。基础建设是否完善。众多中小型企业普遍 存在技术设备是否落后,计算机基础是否薄弱，企业人员素质是否能适应ERP软件。企业上 下的管理方式、活动方式、思想方法是否符合现代企业的要求。企业的管理机制是否合理。是 否符合市场规律和企业的业务特点。管理制度是否完善和规范，可操作性如何，执行是否通畅。3、企业的需求分析。通过企业的需求分析来确走企业成功实施ERP项目