绩效辅导实施技巧

1、人力资源管理系列人力资源管理系列绩效辅导绩效辅导实施技巧实施技巧 1.什么是绩效辅导 2.绩效辅导与绩效管理 3.绩效辅导的对象 4.绩效辅导的渠道 5.常用的绩效辅导方式 6.绩效辅导效果的影响因素 7.绩效辅导三个环节1 1.绩效辅导准备2.绩效表现备忘录3.绩效诊断4.绩效辅导的时机5.一对一辅导沟通的环境6.绩效辅导的心态准备7.针对性的绩效辅导方法8. GROW辅导模型9. GROW辅导模型实际应用 1.绩效辅导沟通步骤 2.绩效辅导沟通技巧 2.1 开放式询问方法 2.2 积极的肢体语言 2.3 聆听回馈 2.4 赞赏与批评 2.5 建议可行方案 2.6 面对强烈情绪 2.7绩效辅

2、导记录(附表) 2.8 辅导注意事项绩效辅导对工作进展和结果的追踪 案例11. 案例2绩效辅导是一个持续的绩效辅导是一个持续的过程，贵在坚持！过程，贵在坚持！绩效管绩效管理流程理流程1.什么是绩效辅导2.绩效辅导与绩效管理3.绩效辅导的对象4.绩效辅导的渠道5.常用的绩效辅导方式6.绩效辅导效果的影响因素7.绩效辅导三个环节绩效辅导就是管理者与员工绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果共同跟踪绩效结果，通，通过过持续不断的沟通持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。超越已制定的绩效目标。目标设定：目标设定：n设定工作目标设定工作目标

3、n制定考核指标制定考核指标n签订个人事业承签订个人事业承诺（诺（PBCPBC）回顾辅导：回顾辅导：n即时性绩效辅导即时性绩效辅导n月度业务目标回顾辅导月度业务目标回顾辅导n季度季度/ /年度中期绩效回年度中期绩效回顾辅导顾辅导结果运用结果运用：n岗位变更岗位变更n培养发展培养发展n薪酬调整薪酬调整n奖金发放奖金发放绩效评估绩效评估：n季度业绩评估季度业绩评估n年度综合绩效评估年度综合绩效评估n评估结果沟通评估结果沟通绩效管理流程绩效管理流程绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：进步神速者进步神速者表现进步者表现进步者未尽全力者未尽全力者表现退步者表现退步者PBCPBC结果为结果为C C、D

4、D的员工的员工新员工新员工针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。绩效辅绩效辅导渠道导渠道正式正式渠道渠道非正式非正式渠道渠道书面报告书面报告: :内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。例会例会: :提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。一对一面谈：一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。工作之中经常性肯定、鼓励、指导工作之中经常性肯定、鼓励、指导 电话/电子邮件/网络通讯 简短的碰头会 经常走动式地同员工聊天工作之余的各种交流活动工作之余的各种交流活动项目项目指示指示教导教导范围范围技术、流程相关工作相关，范围更大影响影响工作表现由工

5、作表现扩充到职业规划时间时间即时下达完成短期后有一个结果状态状态简单、明了有意识接收和转化的过程方式方式以指令进行以说服、引导方式沟通沟通几乎单向进行询问方式双向进行结果结果解决问题解决问题，学到新方法，有助于人际关系改善关系关系可能存在矛盾达成共识、提高互信n主管的个人态度n主管的沟通技巧n员工自我评估能力n员工的事业倾向/心理成熟度n双方对目标设定的了解n双方的互信程度n成功/成就的定义、共识与满意度1. 选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点2. 正式通知被辅导者3. 收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法 1. 关注执行情况2. 提供员工所需要资源支持和相关培训1. 与被辅

6、导者讨论，共同找出问题所在2. 制订具体有效的行动计划1.绩效辅导准备2.绩效表现备忘录3.绩效诊断4.绩效辅导的时机5.一对一辅导沟通的环境6.绩效辅导的心态准备7.针对性的绩效辅导方法8. GROW辅导模型9. GROW辅导模型实际应用n获取辅导对象的相关信息获取辅导对象的相关信息n选择绩效辅导的形式选择绩效辅导的形式n确定合适的面谈时机和环境确定合适的面谈时机和环境n保持良好心态保持良好心态n提前通知员工提前通知员工建立绩效表现备忘录的目的在于：建立绩效表现备忘录的目的在于：有助于诊断员工的绩效，找出问题提供绩效评估的事实依据 协助员工解决问题，提高绩效绩效表现备忘录内容一般包括：绩效表

7、现备忘录内容一般包括：员工处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果员工的自我反馈与评价他人重要评语：用户、上级、同事的反馈员工职业生涯规划及发展进度其他证明文件比较常用的形式有比较常用的形式有： WONDOWS中的记事本 随身笔记本、小手册 办公桌上摆放的小卡片 桌面日历本 其他方式辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑：初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑： 是否组织中缺乏标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 员

8、工是否对工作目标不明确 员工对他的工作完成情况是否清楚 员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务 员工是否为这项工作受到过专门的培训 阶段性回顾辅导管理者应该根据需要，针对员工经验、能力管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时随时向员工提供反馈指导向员工提供反馈指导。对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通。每一次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。基于事件/任务/项目的辅导绩效辅导对业绩不佳员工的即时辅导安静，避免干扰因素明亮恰当的座位n站在公平对等的立场n关心员工职业发展n预估员工可能的反应及相应的处理办法n控制自我情绪n当对自己的辅导能力产生怀疑时，

9、请及时向您的经理或HRP征求建议未尽全力者未尽全力者表现退步者表现退步者进步神速者进步神速者表现进步者表现进步者辅导辅导办法办法提供更多工作及表现机会适时给予正面鼓励及培训给予更多授权及承担适当风险协助制定长期职业生涯规划增加与上级联系的机会适时公开肯定成就了解员工长处及主要改善事项适时回馈员工，提供必要教导与培训强调期中检讨增加更多工作相关任务教导如何有效利用资源尝试了解员工未尽全力的背景和原因发掘过去成功之处或兴趣所在尝试调整工作内容以符合个人需求随时回馈，鼓励小成就以非传统方式协助员工解决阶段性问题发掘问题增加期中审视与回馈提供更多咨询与教导注意员工行为定期与上级沟通，报告进度与计划 目

10、标目标 Goal 现状现状 Reality 选择选择 Options 行动行动 Will确认业绩目标并达成一致描述当前情况探索深层原因发现事实真相寻找解决办法制定行动计划设定衡量标准确定支持- 向员工陈述谈话目的- 明确期望的成果 - 评估现状确认事实- 要求员工分析原因- 仔细聆听并适当记录- 询问员工对问题的看法- 找出所有可能的方案- 选择最有效的方案- 通过提问鼓励创造性思考“是否还有更好的办法？”- 讨论可能的影响 / 障碍- 与员工一起商讨行动计划- 设定衡量标准- 规定分工角色- 感谢员工并表达你对他的信心- 制定下次的评审时间 -你想过讨论什么问题？-你想在这次会议达到什么目标

11、、目的？你想这次讨论的过程中得到些什么?-你觉得怎样的讨论才是“物有所值”的？-如果你能在这次会议、讨论中实现一个愿望，你希望是什么愿望？-在讨论结束的时候，你希望自已和以前相比，有哪些不同？-如果现在有一些问题让你感到不满意的话，你希望通过这次讨论能解决哪些问题？-你的愿望符合实际吗？-你希望通过这次的讨论得到什么结果？-在有限的时间里，你能够实现自已的愿望吗？-你目前遇到了什么情况？-你怎么知道自已的判断是正确的？-这种情况是什么时候发生的?-这种情况是多长时间发生一次？-它产生了怎么样的影响？-你是否会验证或如何验证自已的判断？-其他相关的因素是什么？-这种情况是否还影响到了他人？-这些

12、人怎么看待当前的问题？-到目前为止，你都已经尝试了哪些解决方案？绩效绩效面谈面谈问题问题-你将如何改变当前的状况?-你还有什么其它选择？-告诉我你都有哪些可能的选择方案，暂时不要去考滤它们是否可行？-你以前看到过别人遇到类似的情况，或者说你自已曾遇到这种情况吗？-你可以向哪些人求助？-你想听听我的建议吗？-你最喜欢什么样的解决方案？-这些选择方案都各有什么利弊？-什么样的选择方案似乎最有趣的？-将所有选择方案按照可行性及趣味性排出顺序？-你准备采用哪种方案？-你接下来将采取什么步骤？-你准备什么时候采取这些步骤？-可能会遇到什么困难？-你需要在自已的日程中记下这些步骤吗？-你需要得到什么支持？

13、-你准备在什么时候，通过什么方式申请到这些支持？1.绩效辅导沟通步骤2.绩效辅导沟通技巧2.1 开放式询问方法2.2 积极的肢体语言2.3 聆听回馈2.4 赞赏与批评2.5 建议可行方案2.6 面对强烈情绪2.7 绩效辅导记录(附表)2.8 辅导注意事项沟通步骤沟通步骤沟通要点沟通要点好的开始好的开始建立良好的沟通氛围；说明此次沟通的目的。倾听并使员工积极参与倾听并使员工积极参与所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？描述员工行为描述员工行为描述具体的行为，避免概括性的结论和推论；解释行为对绩效目标产生的影响。给予积极的反馈给予积极的反馈真诚、具体地表扬员工；嘉奖

14、员工表现积极的行为。指出员工需要改进的方面，达成指出员工需要改进的方面，达成共识共识沟通确认员工需改善的工作内容；为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持；与员工达成共识。以鼓励结束谈话以鼓励结束谈话-以鼓励的话语结束谈话形成书面记录形成书面记录记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同的事情。 开放式询问开放式询问 积极的肢体语言积极的肢体语言 聆听回馈聆听回馈 赞赏与批评赞赏与批评 建议可行方案建议可行方案 面对强烈情绪面对强烈情绪 绩效辅导记录绩效辅导记录 辅导注意事项辅导注意事项使用开放式的询问方式，收集信息全面，谈话氛围愉快。Why? Why? 为什么？为什么？Whe

15、n? When? 什么时候？什么时候？What? What? 什么？什么？Who? Who? 谁？谁？ Where? Where? 什么地方？什么地方？How? How? 怎么？怎么？开放式询问举例：开放式询问举例：为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？在这些方法中，你倾向于哪一种？我们之间需要如何沟通跟进？有什么样的里程碑？现在情况怎样？发生了什么？你如何评价现状？假如需要打分的话，你会给出多少分？我们该怎么解决这个问题？应该：应该：浅坐、身体前倾目光交流微笑的表情点头、附和及时记录避免：避免：坐的太近或太远翘起二郎腿或来回抖动大腿双臂交

16、叉或将手搂在头后打哈欠、伸懒腰手指不停拨弄物品聆听：聆听： 专注地倾听、设身处地的感受 听取真实讯息、了解弦外之音 总结、复述、确认 表达个人感受记录笔记回馈：回馈：针对具体的工作事项进行回馈保持客观、冷静的态度避免离题或谈及历史避免谈及其他人员避免进行人身攻击赞赏：赞赏：赞赏员工的优点说明员工在表现上的细节表达表现所带来的结果和影响真诚的传达对贡献的认可寻找机会当众赞赏批评：批评：内容要具体、对事不对人分寸要恰当、态度要平和要掌握最佳时机根据被批评者的反应掌握批评火候以褒奖的言辞结束批评n尽量让对方发言，不要打断n心平气和，自我克制n克制自己的情绪，不要强力自我辩护n针对具体的绩效事项或行为

17、，重复相同用词在绩效面谈中，双方要将达成共识的结论性意见、经双方确认的关键事件或数据、下一阶段绩效计划及时予以记录、整理。这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。绩效辅导记录表附后：绩效面谈表绩效面谈表被考核人部门记录人绩效考核周期绩效得分绩效等级面谈时间 年 月 日 时 时 面谈地点工作业绩及优点：需改进的方向：下阶段工作目标与要求：结果评估优良好尚可欠佳不佳1目前整体工作表现2与过去比较进步程度 3未来发展A胜任现职B晋升潜力直线经理意见直线经理签名被考核人签名间接上级意见间接上级签名 及日期直线经理签名及日期被考核人签名及日期人力资源部 面谈记录HR签名及日期被考核人签名n真诚与

18、开放是成功辅导的基本态度基本态度n倾听与教导是绩效辅导的重要技能重要技能n随时抓住沟通机会，善用不同的辅导方式n不要忽视记录员工的工作表现n关注那些通过辅导员工能解决改进的事n管理者不要逃避辅导责任1. 绩效辅导对工作进展和结果的追踪有效的辅导包括对工作进展和结果的适时跟踪和检查：有效的辅导包括对工作进展和结果的适时跟踪和检查：提供员工所需要的培训及资源支持定期跟踪员工的工作完成情况，适当调整行动计划及时认可出色的表现，对不足之处提出改进意见持续地寻找需要进一步进行的辅导工作 案例1案例2经理：小明，有时间吗？小明：什么事情，经理？经理：关于你年终绩效的事情。小明：现在？要多长时间？经理：就一

19、小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。小明：于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！小明：可是你并没有调整我的目标啊！突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低

20、。 小明：小王去年才来的公司，我在公司经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。小明：可是经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 评：面谈时间没有提前预约评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理评：目标的设定和调整没有经过协商评：将考核与工资混为一谈失败的原因分析：失败的原因分析：1、没有准备书面的资料，比如绩效面谈表、工作总结等；2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张；3、缺乏资料、数据的支持；4、凭主观印象；5、考核的着眼点是关注过去，不重将来；6、单向沟通，未倾听员工的申诉；7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间；8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； 经理：小明，