CILT人员管理课程知识点提纲-模块11指导和协调

1、模块11指导和协调 简介 定义： 维持员工的活动水平，赢得员工的承诺、激励，培训和团结一致，联介协调所 有这些活动； 内容:培训和发展;激励；交流；协调； 注意事项: 指导团队工作时，必须确证绩效的内容或范围；指导方式因人而异；协调意味着保证部门和团队在整体中运行，为整体目标服务； 好的管理者具有灵活性，能够使他们的风格适应于不同的个人、团队和场景;指导工作的终极标准-企业目标 企业目标：确定企业发展方向和衡量总体成功情况的有关键意义的指标； 企业的关键成果领域：类别： 利润率： 生产率： 财务指标： 有关客户服务和市场的指标： 有关员工的指标： 有关发展的指标：建议： 耍让人们费一番力气才能

2、达到； 耍很现实，耍考虑企业和外部的机会、挑战和限制条件； 要考虑其他的创造性概念方案及其效果与成本； 应该让每个人都知道，让他们明白口己工作的目标和他们与整个企业的目 标z间有什么关系； 应该有周期性的重新考虑和定义，不仅是考虑变化的情况，还要重新対企 业活动目标有益的影响。亚关键成果领域举例： 经济性/成木； 效率； 出勤； 工作系统； 安全； 设备维护； 保障； 协调；单-位之间和单-位内部的协调 协调 协调就是使职能、事业部乙间在达到企业目标过程小保持总体一致的过程； 跨部门/职能的协调 企业应该具有灵活性，才能协调，企业组织结构也应具有相对的灵活性； 线性纟h织只有一个主管负责，没有

3、专家，主管或主管助理负责协调； 职能领导每个职能领导都向相同的团队成员发出指令，在职能领导下的协调 通常很困难； “线性+职能”组织一个管理者，专家是职员，没有任何权力，不能发出指令, 但是通过其经理工作，经理衡量专家的意见，根据口己对全局情况的了解和判 断来决定时候接受或拒绝意见；合并： 只有一个主管； 如果专家需耍，专家通过主管來工作，而不是直接给员工发指令； 在严格限制下，专家有时提供非常关键的意见，拥有告诉人们怎么做的权 力； 定义权力和职责协调的基础； 公司组织结构的常见弱点-如何协调或者说减少协调？权力层级是否达到了最短？ 权力链条过长会使传递信息时间太长、决策时间太长、交流更困难

4、， 管理成本增加； 组织扁平化、缩短层级；要管的人太多？ 一个人管理太多工作各不相同也不相关的人，困难太多； 同样的工作，一个人能够直接监督的人数也有限制； 管理者过分专注于某一程序或是专门技术吗？ 把不同的程序和技术归给一个领导者管理，按流程或程序归类，他不一定 要了解所冇的内容，但是要对各个方面都冇所了解，以便对手下的专家进 行授权，这样可以实现内部的“协调”；这种工作分类会带來同样的工作合作述是分别合作？ 原来分散在各部门的同样的功能被分在一起，控制范围就会变宽，时间、 人力、机器和材料就能节省；组织具有所有的主要职责么？ 两个具有联系和上下游关系的部门的权责很难界定清楚；有独立王国和过

5、度专门化的倾向么？ 把你的部门看作公司整体的一部分； 防止过度专门化；从棊层看整个组织： 从服务基层和生产一线出发提供管理帮助最有效；企业的组织结构会使某个人同时有两个上司么？ 没有人可以同时服务于两个上司； 如果双重下属不可避免，两个老板应该知道各自权力范围和限制； 矩阵组织的优点和适用性：対于那些不需耍经常対目标进行再评估或是由于技术变化而进行重大变革的 组织，可采用直线职能制/事业部制； 那些需要有灵活性、经常承担项目的研发企业、新产品开发企业，通常会采用 矩阵结构； 矩阵结构减弱了某些方面的线式职能控制，但是如果耍最求速度的时候，就比 较介理。联络/合作/协调的工作清单： 在工作初期阶段，向关联部门进行通报、介绍； 和同事交流时，最好使用面对|何的口头交流，电话可以后打，邮件可以再发; 当和员工交谈时，鼓励金业团队精神，着眼于做事上；有意和新同事进行个人接触； 确保部门之间的摩擦点可控，减少谋解； 多和你的同事联系，咨询他们的意见，让他们参