【万科会议】向万科学习会议系统怎么管理

1、万科会议】向万科学习会议系统怎么管理万科集团的会议管理系统会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、 交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种 类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部 会议主要表达经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等 工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平 的上下。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型 向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有 待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效 率。企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理， 二是企业会议管理体系。会议过程管理会议过程的管理是一个

2、PDCA的质量过程管理。P( Plan) 方案，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；D ( Do)执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会 议过程，会议结束形成会议纪要；C (Check)检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情 况；A (Action )行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结， 以免重现。 会议体系管理把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科 学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100 个问题中，只有 15% 是由于岗位个体原因造成的， 85%的原因都是体系问 题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须 考虑开哪些会，不开

3、哪些会，每个会的目的是什么 。众所 周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和 东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人 家的二十分之一：自己是 300 个人做 10 个楼盘，东京建屋 是 60 个人做 20 个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做 到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么 那么高？万科公司比照当时的自己，每个楼盘也许都要开 会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不 开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到 一个重要的经验： “七对眼睛 。即把楼盘筹划中非常复杂的 一种会议“综合可行性分析会议 ，简化成为“七对眼 睛来各司其

4、职，针对每个工程，标准化的开七个关键决策 会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召 开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高 质量的决策会议，才使得万科的工程成功率非常的高。下面 我们以万科地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管 理。会议体系管理一般分为“战略类会议 “运营类会议 、 “标准化会议 三个层面。 一、战略会议体系房地产公司 “战略会议一般在每个季度的第一个月集中召开， 一般包括“财 务状况总结与分析 、“投融资状况总结与分析 、“人力资源 状况总结与分析 、“年度目标及方案审视与调控 、“经营情 况分享、“市场开展、 竞争情况、 消费趋势及社会热点分析

5、 等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员， 集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理， 区域公司总经理以及由总经理选派的12 人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队 成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团 对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属 各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。1、财务状况总结与分析 负责人：集团财务中心高级经理 会议议程： 对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税 收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。2、投融资情况总结与分析 负责人：集团投融资管理中心高 级

6、经理 会议议程：1. 对各区域公司工程进度方案和资金方案达成情况进行报 告、差异分析和前瞻预测。2. 对集团整体奖金筹集、 运用情况及资金风险进行报告、 差 异分析和前瞻预测。3、人力资源状况总结与分析 负责人：集团人力资源总监 会议议程：1. 对人员招聘、 变动及薪资福利情况进行报告、 分析和前瞻 预测。2. 对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。4、年度目标及方案审视与调控 负责人：集团总经理 会议议程： 对集团整体及各区域公司的年度经营目标及方案实施进度 和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成方案， 部署下一阶段的行动重点。5、经营情况分享 负责人： 区域公司总经理或相关副

7、总、 部门经理会议议程： 每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力 领域中提出 12 个专题进行深度分析并提交集团总经理审 核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研 讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验， 也可以是尚未得以很好解决的突出问题。 土地储藏布局客户特征分析产品及其组合规划创新与研发管理创新 居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点 的挖掘和改进建筑规划与本钱特征的相关关系分析采购议价和合同规划 品牌营销创新 工程进度管理6、市场开展、 竞争情况、 消费趋势及社会热点分析负责人：集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经 理会议

8、议程： 会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提 出 12 个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终 由集团总经理确定会议研讨专题。 房地产相关法规政策解 读 区域市场经济开展动态 主要竞争对手及境外同业开展动态 行业融资开展动态 社会消费变化趋势 社会热点现象 二、运营会议体系“运营会议体系是企业战略决策得以下 达、集团运营管控、工程质量与健康的保证。运营会议体系 一般包括以下会议。 1 、工程负责人双周例会 召集人：工程负责人召开时间：每月至少保证两周一次例会，工程负责人可根据工程运营情 况增加召开频次，一般在双周周五召开参会人员：工程负责人、工程各职能经理，其他参会人员由

9、工程负责人 确定会议目的：1. 通过上两周工作总结，回忆方案工作完成情况；2. 通过总结提出工作中重难点问题， 集中团队资源确定重难 点问题的解决方案或资源 ；3. 通过方案回忆和重难点问题梳理，安排下两周工作方案 含与各职能部门配合的工作事项 。会议议程 :1. 工程营销职能负责人 销售情况及异常情况分析；2. 工程职能负责人各部门方案工作完成情况 包括但不限于一级方案 ，未完原因分 析、应对措施及重难点问题；3. 工程负责人 对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源明 确责任人、参与人和专题研究时间下两周工程方案 包括但不限于一级方案 及工作重点含 各职能部门配合事项 ；4. 其他需

10、提请会议决策的议题。输出：会议纪要2、工程专题研讨会召集人：工程负责人或指定的工程职能负责人召开时间：适时参会人员：工程负责人，其他人员由工程负责人和工程职能负责人确定会议目的：1. 通过工作总结含周例会提出梳理的工程重难点问题， 组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定工程重 难点问题的可行性方案，作为工程推进的工作依据2. 为工程运营管理会议决策工程重难点问题提供依据 如专 题会上仍不能确定按哪种方案实施那么需提交工程运营管理 会议。如涉及工程经济指标变化、工程定位等重大变化的可 行性建议方案 ；会议议程 ：1. 工程职能负责人 对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；2.

11、与会人员就提出的方案进行讨论和确定；输出 ： 会议纪要；工程专题方案3、预案决策会召集人：工程负责人或指定的工程职能负责人召开时间：完成土地开发预案及分析后参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持 人批准；会议目的：新工程的研讨及决策 会议议程 :1. 就开展、营销、研发提供资料进行甄别讨论， 以确定其方案合理性、可行性；2. 找出关键方案节点、 决策点和重要敏感指标， 讨论如何提 高工程竞争力和风险控制水平；3. 对工程达成共识， 对重要方案节点、 工作包和工作质量做 出承诺；输出 :阶段性成果： 开展部投资建议书； 方案财务部投资分析模型； 研发部工程预案 4、工程启

12、动会召集人：工程经理 召开时间： 取得土地后 15 日内 参会人员： 工程经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人 批准会议目的： 尽快对工程进行推演和设定决策点、控制点；作出工程第一次也是最重要的决策； 会议议程 :1. 在工程获得后对工程进行审视、推演；2. 对工程一二级方案及目标本钱预案进行梳理；3. 向工程负责人及工程职能负责人交底；4. 进一步达成共识，对方案、本钱以及相关工作包、工作质 量作出承诺，完成资源匹配。输出 : 会议纪要 /工程一级方案 5、阶段成果审查会召集人：工程负责人 召开时间：工程阶段成果审查参会人员：工程负责人、专业职能经理、工程运营管理负责人 会议目的

13、：对工程阶段性成果进行审查；会议议程 :1. 由工程负责人将阶段性成果逐项向工程运营管 理成员展示；2. 与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间 的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意 见； 输出 :阶段性成果 6、关键决策会召集人：工程负责人召开时间：适时参会人员： 工程负责人、工程运营总监、专业职能经理。会议目的： 工程周例会和工程专题研讨会经过各部门职能负责人协 调仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；会议议程 :1. 由工程负责人介绍问题背景及解决方案，提请 工程运营总监决策；2. 与会人员讨论对策；3. 达成共识或由地区公司总经理最后裁定。输出 : 会议纪要；工

14、程实施方案的决策结果 7 、工程月度运营总结会 召集人：工程运营管理召集人 召开时间：次月前三个工作日召开完毕参会人员：工程运营管理常任委员、工程负责人、方案专员、资金管理 员、投资分析专员；专家委员和其他工程团队人员由召集人确定，会议主持人批 准会议目的：1. 通过对工程经济模型的回忆， 分析影响工程经济指标变化 的原因，提出或探讨工程改进和优化方向的建议，以实现和 提高工程收益2. 通过公司一级方案节点完成情况的梳理， 对影响工程运营 的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；会议议程 :1. 工程负责人、方案财务部介绍售价、现金流、本钱等三个维度的变化引起的财务指 标的变化，提出工程改

15、进和优化的方向性建议；2. 工程负责人回忆工程一二级方案，对影响关键节点达成的方案产生的 原因及应对措施进行汇报；3. 与会人员对关键节点、 经济指标变化等工程关键信息提出 问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；5. 工程负责人下阶段工程运营的重难点和预案；输出 :1. 各工程汇报PP 见附件1-2;2. 工程月度 /半年运营会会议纪要； 8、半年及年度运营总结会召集人：召开时间：在半年或年度结束后 15 个工作日内召开，可与当月的月度 运营会合并召开。参会人员：会议目的：1. 通过对工程经济模型的回忆， 分析影响工程经济指标变化 的原因，提出或探

16、讨工程改进和优化的方向的建议，以实现 和提高工程收益2. 通过公司一二级方案节点完成情况的回忆， 对影响工程运 营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程 :1. 工程负责人、方案财务部介绍售价、现金流、本钱等三个维度的变化引起的财务指 标的变化，提出工程改进和优化的方向性建议；2. 工程负责人 回忆半年或年度内工程一二级方案，对影响关键节点达成 的方案产生的原因及应对措施进行汇报；3. 与会人员对关键节点、 经济指标变化等工程关键信息提出 问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；5. 工程负责人下阶段工程运营的重难点和预案； 输出 :

17、会议纪要；工程实施方案的决策结果。 三、标准会议体系标准会议体系在于定期对于组织开展、企 业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动企业文化的 开展与业务经验成果的分享，是战略的根底保障工具。标准 会议体系一般包括以下会议结构： 1、区域公司办公周例会 召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：周一上午，新公司通常 2-3 小时，成熟公司 1-2 小时 参会人员：区域公司总经理、各职能负责人； 经总经理批准可扩大到 职能模块负责人或其他临时列席人员会议目的：1 、着眼于组织开展、企业文化、企业外部市场、政府、竞 争环境的研究和决策；2、除工程运营之外的企业问题研究决策；会议议程 :1 、办公周

18、例会的决议执行情况滚动跟踪；2、就行业开展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城 市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析包括：核心 价值观、工作习惯、标准等 ；4、部门建设与部门间的协调包括：对部门内部管理方式 及心得、需各部门配合解决的的事务等 ；5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理包括政府、 媒体、掌握话语权的重要人士和组织等 ；6、人力资源问题包括：各部门提出的人力资源需求和人 力资源调配问题，并讨论解决方法7、非工程运营层面的和推荐给集团非工程运营层面的知识 管理内容知识管理内容包括：制度、流程、指引的创立、 更新和案例剖析等； 8、例外管理

19、对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处 理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生 ；9、传达集团的战略意图及重大决定；10、区域公司自主定义的其他议题；输出 :1、会议纪要可包含决议、信息通报、对决议执行情况的 滚动跟踪、通报表扬、通报批评 ；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文件；5、区域非工程层面制度、流程、指引、模板的创立和更新；6、推荐给集团非工程知识管理体系的文件； 2、公司高层与员工座谈会 召集人：人力资源行政部职能负责人规模 50 人以上的区 域公司可采用召开时间：每季度或不定期参会人员： 根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定 会议目的： 高层与员工面对面

20、沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企 业文化，达成战略共识，建立感情；会议议程 : 由召集人、主持人控制 输出 :将关键信息整理成书面文字资料或视频资料 3、非工程运营的跨部门专题研讨会召集人：牵头职能负责人召开时间：不定期参会人员： 根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确 定。会议目的：各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成 果分享；会议议程 :1、问题提出T原因分析T症结T对策2、问题提出t头脑风暴t结论t草案输出 :自定义 4、季度综合指标回忆会召集人：人力资源行政职能负责人或工程运营管理召集人 召开时间：1 、每个季度结束后 15 天之内；2、初期 4-6 小时，成熟后 3 小时左右； 参会人员： 区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回忆 负责人、工程负责人； 其他人可根据需要由总经理批准后 可以参加会议目的： 与工程运营有关但不限于工程运营的区域阶段性综合体检 会议议程 :1. 对平衡记分卡相关指标的归集展示；2. 对异常数据的根本原因进行分析；3. 作出改进方案；4. 总结经验、积累知识输出 : 由集团制定指导性模板含总的指标统计分析