有效的管理者1

1、基层主管培训教材基层主管培训教材有效的管理者1、导言 2、集中时间工作 3、把握工作的贡献 4、发挥人的长处 5、作出有效的决策 基层主管培训教材有效的管理者 导 言 基层主管培训教材有效的管理者导言何为管理工作？何为管理工作？在一个组织中，一个员工如果能够意识到自己对该组织应该负有贡献的责任，并运用他的知识和能力去实质地影响该组织的经营和成果的达成，则他就是在进行着管理工作。而不在于他的职务是否处于所谓的管理岗位上。 例如：一个人虽然在做着处于最低层，也没有任何人归他领导，但他能提出工作的有效改善建议，那在这件事上他就是在进行着管理工作。相反，如果一个人即使是处于管理岗位中，但他只是进行着一

2、些重复的打字或计算工作，主管叫干麻就干麻，而不是时刻想着自己还能为公司的成长再去贡献什么，那他实质上是在进行着一种体力工作，而不是在从事体现脑力的管理工作。 既使这人身为主管，如果他不是时刻去想办法去改善工作，而只是简单地上传下达，那他也只是一个高级秘书或监督者，也不是在进行着管理工作。所谓管理工作，就是以公司绩效为目标，通过计划、组织、沟通协调等方式去不断地改善现有状况，从而达到使自己所负责的工作能不断完善的作业过程。基层主管培训教材有效的管理者导言管理工作为什么要具有效性？管理工作为什么要具有效性？管理的目的就是达到公司的经营目的。而能达到公司经营目的的管理活动就是有效的管理活动。管理的有

3、效性预管理者的智力、知识及想象力没有关系，与管理者的辛苦程度也没有关系。一个管理者的才能只有透过有条理、有系统、有理性的工作才能达成管理的目标，才能体现为有效的管理。智力、知识和想象力都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的结果是有限的，唯有管理者能将这些资源使用于有效性的作业之中，这些资源才能转化为有效性的资源。试想，如果管理者的活动对公司目标达成没有帮助，或者危害到公司目标的达成，那么，管理者工作的再怎么勤奋，聪明才智发挥的再充分，他的工作能叫有效吗？对于体力工作者而言，我们重视的是效率，即“把事情做得对的能力”；而对于管理工作而言，我们则要求的是“做对的事情的能力”。 基层主管培训教

4、材有效的管理者导言那些因素影响了我们工作的有效性？那些因素影响了我们工作的有效性？1、管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”别人可以随时来找他，找到他就就希望问题马上就得到解决。2、管理者做了许多自己不应该干的事情浪费了自己的时间，也干扰了别人的工作。3、组织内的沟通协调花去了管理者的大部分时间与精力一个组织要产生一项成果，如果工作量越少，则效果愈佳。而所谓的沟通是因为组织内部产生了问题所必须进行的协调。所以，沟通是必需的，但沟通不是目的。好的沟通是为了减少沟通而进行的沟通；理想的组织应该是各部门不用沟通就都能作好自己的事情且又能为组织中其他部门服好务。4、管理者太偏重于公司内部人员的认同在

5、组织内部不会有成果出现。一切成果都产生于组织之外，任何组织存在的唯一理由，是在于能否对外部提供服务。即使象财务、人事等部门，其成果也是透过管理来使公司得到最大的收益。但是，人们往往是为了其直属主管的满意来做些事情，而不是真正去为了公司的成果去做事情。基层主管培训教材有效的管理者导言对有效工作者的认知对有效工作者的认知有效性的工作是一种理性的思维，是一种经验的综合，是一种后天的习惯而这种习惯是可以通过学习来掌握的。从表面看，习惯是很单纯的 。一位七岁的学童也能懂何谓习惯。不过，一个人要把一个习惯建立的很好，却是很不容易的。习惯必须靠学习获得，亦必须靠经常地去做才能巩固。 例如背乘法表、骑自行车。

6、 “你要学习弹琴，你可能不会成为莫扎特那样的音乐家，但你并没有理由不必象莫扎特那样的去练习音节”。同样，我们虽然不一定要获得多么大的成就，但既然要工作，我们就必须去掌握工作所需的一些基本技巧，而这些技巧又必须通过学习，通过经常的锻炼，使之成为一种习惯。习惯是在某一条件出现的时候，能够不通过大脑就可以马上反映出的一习惯是在某一条件出现的时候，能够不通过大脑就可以马上反映出的一种下意识或潜意识的条件反射动作。种下意识或潜意识的条件反射动作。 基层主管培训教材有效的管理者导言有效管理者的五种工作习惯：有效管理者的五种工作习惯：1、有效的管理者知道他们的时间花在什么地方。他们知道他们所能控制的时间极为

7、有限，因此他们会更加有系统地去进行工作。2、有效的管理者特别重视对外的贡献。他们并不单纯地为工作而工作，而是时刻想着为成果而工作。只要一有工作，他们首先会问自己：“这项工作对公司有什么意义？公司期望我会有什么样的成果？我应该如何去做才能将这项工作做好？”，而不是接过工作就做，做完交给主管交差了事。而不管主管为什么要这张表，表中的勾稽关系是否正确，表中的数字代表什么意义。3、有效的管理者重视长处，包括自己的长处、主管的长处、同僚的长处、部属的长处。他们还注意重视环境的长处。也就是说，他们重视的是“能”做什么，而不介意缺点。他们不会从自己所“不能”的地方开始。4、有效的管理者集中精力于少数主要的领

8、域（在这些少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果出来）。他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道“何者当先则先之”，此外别无他途，否则必将一事无成。5、有效管理者必作有效的决策。他们需要作的是正确的“战略”，而不是令人眼花缭乱的“战术”。 基层主管培训教材有效的管理者管理好时间 管 理 好 时 间 基层主管培训教材有效的管理者管理好时间有效的管理者的工作不是从任务开始，而是从管理他们的时间开始。有效的管理者会认清楚自己的时间是用在什么地方，然后管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间，由零星而集中成连续性的时段。时间是最特

9、殊的一种资源，它的供给丝毫没有弹性，无法储存，也无替代品，且租也租不到、借也借不到、买也买不到，所以时间永远是最短的，尤其是对想干点事的人来说。但是，人最不善于管理的就是时间。人最不善于管理的就是时间。实际工作中，管理者迫于各种压力不得不去做某些事情。从表面看来，每件事情似乎都是非办不可的，但并非每件事情的结果都是能体现绩效贡献的。而许多的时间就这样在无绩效的忙碌中消耗掉了。而想做应该做的事情时，反而没有时间可用了。许多管理者晚上的加班就是这样造成的。基层主管培训教材有效的管理者管理好时间如何使自己的时间具有效性呢如何使自己的时间具有效性呢以下这四个步骤，是管理时间有效性的基础 记录自己的时间

10、 分析自己的时间 管理自己的时间 集中自己的时间 基层主管培训教材有效的管理者管理好时间记录自己的时间记录自己的时间据心理学的实验；人对时间的感觉是最不可靠的。所以，如果完全靠记忆，我们不会知道自己的时间是怎样渡过的：许多人忙碌一天，你问他到底作了些什么，他自己反而说不上来。要了解自己的时间到底用在了哪里，就必须用笔将自己每天作什么事情用了多少时间记录下来。而不能单纯去依靠自己的记忆力。而只有这样，才能清清楚楚知道自己的时间实际上是耗用在了什么地方。记录时间，除了准备一个小本子外，再就是准备一个持之以恒的决心了。记录的关键，就是在处理完某件工作的当时，立即记录，而不是事后凭记忆再去补记。等你坚

11、持记录上一段时间后，你就会发现你有多少时间是花费在非生产性的和浪费性的事物上，有多少时间是对实现你的工作成果是没有帮助的。 基层主管培训教材有效的管理者管理好时间分析自己的时间分析自己的时间1、首先要找出什么事情根本不必做，那些事情就是做了也全然是浪费时间 将时间记录拿出来，逐项逐项地问自己：“这件事情如果不做，有什么后果？”。假设认为“不会有任何影响”，那么这件事情便该立刻取消。2、第二个应该问的问题是：“那些事情可以他人去做而一样可以做的好？” 这即是所谓的“授权”。 授权的真意是主管通过授权可以腾出时间去做他应该去做的事情，而不是自己不做工作。如果认为授权就是“我的”工作让别人去做，那就

12、错了：你既然拿了薪水，你就应该去做自己的工作。3、第三应该检讨自己：在一些自己必须做的重点工作上花的时间够吗？一件有效的工作，必须要花大量的时间去调研、去思考、去讨论、去修订，如此才可能去真正解决问题。反之，对问题只是想当然地拍拍脑袋就做决策的人，最后不是被这个问题所害，就是还要为解决这个问题再去花时间。4、有一项浪费时间的因素，是管理者自己可以控制和消除的，那就是：管理者自己在浪费别人的时间 如：会议。 基层主管培训教材有效的管理者管理好时间管理自己的时间管理自己的时间1、找出由于缺乏远见而产生时间浪费的因素。应该注意的征兆，是机构中一而再、再而三出现的同样的问题：同样的问题如果出现了第二次

13、，就应拟订相应的作业规范，使之处理的作业例行化（以使无需研判，人人都能依规定处理），决不可再让它出现第三次。 一项重复出现的问题应该是可以预防的。一个重复出现的问题如果还必须主管亲自处理，则往往是主管的疏忽或懒散所致。 管理好的组织，往往是单调无味与没有任何刺激动人的事件（除非组织有意识地去制造），那是因为凡是可能发生的问题都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。2、人员过多，也常常造成时间的浪费。 两个人在两天内可以完成的工作，四个人一齐做，需几天完成？答案可能是四天，也可能是永远完不成。 在一个规模较小的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不一定每次都要向别人去做说明。 基

14、层主管培训教材有效的管理者管理好时间管理自己的时间（续）管理自己的时间（续）3、另一个浪费时间的原因，是组织的庞大。其特征是会议太多。 所谓会议，是集合起来商议，是庞大组织的一种补救措施。一个组织结构理想的组织，应该是没有任何会议：任何人都能了解他应该了解的任何事，也能够随时获得他应该需要的任何资源。我们只所以要开会，就是要通过沟通去达到所要沟通的目的。 如果每个人都能去做好自己应该做好的事情，那不就可以省下许多的沟通时间吗？4、再一个浪费时间的因素是资讯功能的不足与不灵许多时候，多个部门都再统计着同一资料；而有时，许多需要的资料又没人提供；再就是，每个部门都在按自己的口径在统计只是自己所需的

15、资料。而这些如果能改善到“资源共享”，那也可以大大节约时间。 基层主管培训教材有效的管理者管理好时间集中自己的时间集中自己的时间1、“整批时间”的概念“整批时间”就是在期间没有事情打搅的，可以大段工作的连续性时间。 以管理者的任务来说，即使只想获得最底程度的有效性，也必须在每一件事情上要耗用相当的“整批时间”。而这相当的“整批时间”如果不能一次性的保证，事情就不会有理想的结果。而如果想再接着去做，往往必须从头再来，反而又浪费了更多的时间。2、有效的管理者必须将可由自己自行控管的零碎时间集中起来，使之成为“整批时间”。时间如果分割成许多段，就等于没有时间。3、 集中自己的时间，然后在这“整批时间

16、”里去做最重要的事情。4、 会议是典型的整批时间，但是如果不能充分地利用（会而不议，议而不决），则浪费的是大家的整批时间，当然也包括自己的整批时间。5、马上处理，是节约时间的一个有效手段。6、给自己定下一个完成工作的期限，也可以督促自己有效的利用时间。 基层主管培训教材有效的管理者把握工作的贡献 把 握 工 作 的 贡 献 基层主管培训教材有效的管理者把握工作的贡献有效的管理者必定会注重贡献。他常会自问：对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么样的贡献？他强调的是责任。他会这样描述自己的工作：“我的任务是为我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策”。“我负责本公司的客户将来需要些什么

17、产品”。“我要为我们的总经理指陈本公司明天将会面临什么问题”。可是大多数的管理者重视的是勤奋，而忽略成果。他们耿耿于怀 的 是：组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们作些什么。他们抱怨自己有没有职权。他常常是这样描述自己的工作：“我主持公司的会计工作”。“我负责销售部门”。“呵，我要管二百多人”。一个人，如果不是去重视贡献，那他只会按别人的吩咐去做事，他永远不会主动去做职责范围内应该去做的事情，也永远不会主动的去做应该改善的工作。如果这样，即使他职务很高，他也永远只算是别 人 的“部属”，其结果，就只能成为别人的部属。反过来：一个重视贡献的人，一个注重对成果负责的人，即使现在位卑职小，但假以时

18、间，他总会去负责重大的职责。因为只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长、技术和部门所限制，总能想到整体的绩效，总能考量的自己专长、技术和部门与整个组织及组织目标的关系。 基层主管培训教材有效的管理者把握工作的贡献管理者如果不经常自问“我可以有什么样的贡献”，则目标不但常常短浅，而且目标往往错误。须知，经常检讨“我能有什么样的贡献”，其实就是在探索自己有无尚未发挥的潜力，工作是否还有需要改善的地方。事实上，许多工作看起来风风火火、紧紧张张，但真要追究它对部门绩效和个人绩效的话，常常使很小或是无意义的。所谓工作的贡献，应该主要表现在以下三个方面： 一、直接的成果一、直接的成果通常最为具

19、体可见。如，财会部门各岗位的直接成 果就是记录并分析企业的经营成果；而作为主管，则应是要为公司成长指出面临的问题并利用自己的专业提出改善的建议。 二、价值的承诺与实现二、价值的承诺与实现是一个组织的目标和为实现这个目标而做的持久改善的努力。如，财会工作的目标就是提供准确的数字和快捷的服务。贡献的体现就是要通过各项具体的作业将这种准确的数字和快捷的服务日趋最准和最好。 三、未来的人力培养三、未来的人力培养一个组织要持续生存，就必须要培养工作的接班人，并且，还应培养超过自己能力的接班人。唯有如此，组织才能维持在日益竞争严峻的明天生存。 一个主管能否在培养员工上花工夫，是一个管理者职业道德是否良好的

20、表现。基层主管培训教材有效的管理者把握工作的贡献管理者必须能使他的专业知识转化为有形的结果时，他的工作才是有效的管理者必须能使他的专业知识转化为有形的结果时，他的工作才是有效的管理者的工作并不生产“东西”。他生产的只是构想、资料和观念。而这些构想、资料和观念又必须通过别人的具体实施才能转化成为具体的成果。因此，管理者不仅应该具有一定的专业知识，还应该具有使他的专业知识转化为有形结果的能力。唯有如此，他的工作才是有效的：他必须了解他的产出是供什么人使用以及如何让别人去使用。否则，再好的观念、知识也无法转化为有效的生产力。如果一位会计人员没有这样的观念，他将会发现他所采用的那些假定，在他看来是明显

21、极了，而需要他数字的其他部门人员却看不懂；有些数字在他看来很重要，而营业部门却用不上；还有不少资料正是别人每天都需要的，但在他的日报中却没有列示出来。 基层主管培训教材有效的管理者发挥人的长处 发 挥 人 的 长 处 基层主管培训教材有效的管理者发挥人的长处有效的管理者择人任事，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人策略，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。 倘若一个人没有短处，那他一定也没有长处。就如没有高峰就没有深谷，谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上实在并没有真正全能的人，问题应该是在那一方面“能干”而已。

22、而“你要雇用一个人的手，就要雇用他整个的人”。一位管理者如果仅能见人之短，而不能见知人之长，则这位管理者本身就是一位弱者。从人之所无来用人、从人之所弱来用人，纵然不是在虐待人，也是在误用人。有效的管理者知道他们所以用人，是用人来处事，而不是用人来投主管之所好。有效的管理者从来不问：他能和我合的来吗？而问的是：他能贡献什么？他从来不问：他不能做什么？而问的是：他能做些什么？所以他们用的人都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都很强的人，或在“各”方面都大致不差的人。一个要求严格的主管总是先发掘一个人最能做什么，而后再来要求他做的更好。而苛求的主管则不同：他不问部属能不能做到，就要求去做

23、；甚至为了自己的私念更是用人的之所无、用人的之所弱来用人，这纵然不是在虐待人，也是在误用人。 基层主管培训教材有效的管理者发挥人的长处有效管理者用人的原则：1、他们不会将职位的绩效目标设计成只有上帝才能胜任的职位。换言之，不会设计成一个常人做不到的目标。原则很简单：如果一个职位，先后由几个人担任都失败了，这就必是一个不合常人能力所及的职位，就要重新设计。“唯有用常人能完成非常之事的组织，才是好的组织”。2、职位的工作要求要严格，绩效目标要具有挑战性：合理的岗位职掌设计，应是凡具有与该一职位相关的能力者，均必能有确实的成果，且又能有让其潜力发挥的压力和空间。3、考评的目的不是在发现一个人的缺点和

24、毛病，而应以当事人的长处为重心，是以当事人能做些什么为开始；而当事人的缺点，仅只是为当事人发挥其长处和力求成就与有效性的限制而已（改变后会更好）。4、在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。人，总有缺点，但有效的管理者只会问：此人在某一方面是否确有长处？他的长处是否确为某一任务所需？此人如果担当此一任务，是否确能表现的与众不同？如果答案为“是”，那就不必忧郁而任用此人。5、任何工作都不能让某一个人垄断。一位主管说少不了某人，那么，不是主管不行，就是那人不行，或者是两人都不行。6、对于没有突出表现的主管，应该无情的调职。否则，这不仅对组织的其他人不公平，对其下属更不公平（等于是剥夺了部署发挥其长处

25、的机会），对其本人来说，也是一种残忍（此人因能力不够，若不是饱受压力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脱离苦海）。 基层主管培训教材有效的管理者发挥人的长处如何运用上司的长处如何运用上司的长处有效的管理者了解他的上司也是人，有长处，也有短处。有效的管理者会问：“我的上司他曾有过什么成就？他竟究能做些什么？要使他发挥他的长处，他需要知道些什么，他需要我做些什么？”至于上司不能作些什么，那就不必细究了。有效的管理者知道他的上司能坐到这个位置，就一定有他自己的一套有效的做事和管理方式（这些方式，可能就只是某种态度和某种习惯），他会设法探寻出上司的这套方法。例如：人大致可分为“读者型”和“听众型”。我们

26、面对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为他只能在“读”过之后才能“听”的进去；而我们面对“听众型”的人递送一册厚厚的报告书也是白费笔墨，因为他只能“听”了之后才能掌握要点。又如：有人爱看数字，有人喜欢了解实际情况；有人喜欢深入整个推演的过程，而有人则非等你研究成熟之后，他才会愿意听你的报告。正因为上司有不同的类型，所以，有效的管理者考量的是“如何”提出，而不是重点考量提出“什么”。换言之，向上司提出各种援助需求，重要的是先后顺序，而不是轻重是非。这样才能使上司易于掌握问题的中心，从而使援助需求得到成功。 基层主管培训教材有效的管理者发挥人的长处如何发挥自己的长处如何发挥自己的长处有效的管

27、理者对于自己的工作，同样也是从长处出发，使自己的长处充分发挥。一般的管理者总是抱怨：公司政策不让他们做什么，老板不同意他们做什么。因之，他们的时间和才干，都在无限委屈中浪费了。而有效的管理者则不同：他们了解他们的限制，但他们也深深地知道自己的职责。同时他们更了解上司是会不讲理由的向自己要绩效（到那时，讲什么理由都不是理由）。而有效的管理者因为时刻会把公司的利益放在首位，所以他们认为只要是对公司有益的事情就勇往直前地去做。即使有些限制，他们也会在这些限制中发掘机会。记住：只要你去问自己“我还能做些什么”，你准能找出许多应该要做的事情，就只怕你的时间和资源不够而已。另外，每人都有自己的性情和习惯（

28、这些性情和习惯又是自己最了解和最难改变的），而想要工作有效，就要一自己能作些什么为基础，然后以最适合自己的方式去做。而这，往往又是事情成败的重大关键。 基层主管培训教材有效的管理者发挥人的长处在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发和问题的消失”。有效的管理者，对于每一个人都视为“可以开发的机会”，包括他本人在内。有效的管理者也知道任何一个人群的团体，其绩效取决于领导人的标准。有什么样的主管就有什么样的兵。而优秀的领导人往往不会故步自封，而会以突破以往工作绩效为目标。突破就是成长。每天成长一点点，长期积累就会成长很多。有效的管理者一定会明白这个道理：提高一个人的工作水准易，提高一群人的工

29、作水准难。所以，他一定会掌握住最能完成突出任务的人才、最具能力的人才，或者赋予领导者的地位，或者赋予标杆的地位，以使团队有一个学习的具体对象，或赶超的具体目标。并且，他也知道，人都有短处，所以他会不同的人去当不同的标杆。当然，最好是能让每一个人都能在某个方面去当不同的标杆。 基层主管培训教材有效的管理者作出有效的决策 作 出 有 效 的 决 策基层主管培训教材有效的管理者作出有效的决策有效的决策的第一项要素：辩明问题的性质。有效的决策的第一项要素：辩明问题的性质。按问题的发生情况来看，问题的性质可分为三类：第一类，是经常性重复发生的问题。管理者日常碰到的问题，大部分均属此类。例如，生产线上的存

30、量决策。此类问题，严格地说不能称为“决策”，而仅能说是按已有程序所做的一种“处置”。第二类，问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项例常性的问题。此类问题，虽然是第一次发生，但以后还会再发生。它的出现，只是以后一系列例常问题的首次发生。第三类，是真正偶然的特殊事件。此类问题发生一次后，恐怕永远不会再发生。有效的管理者常需花费不少时间来确定问题的属性，因为他们知道，如果类别错了，其决策必为错误的决策。故，在确定问题的属性上面所花费的大量时间决不是可以节省的。 基层主管培训教材有效的管理者作出有效的决策对于问题，除“真正偶发的特殊事件”之外，其余问题均需要一种“例常性的解决”，即需

31、要制订一种规则，一种政策或一种原则，当问题再度发生时，就可以依据原则去处理了。这样，不仅会节约大量时间，并可以使问题处理规范化。我们常犯的错误，在于经常将“例常问题”视为“偶发问题”来解决。另一个常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，仍用旧原则处理。再一个错误，是对问题性质的界定，没有深入到问题的实质。如员工外流问题。最后一种情况，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。一位有效的管理者，碰见了问题，总是先假定该问题为“例常”性质，总是先假定该问题是一种表面症候，另有其更基本的问题在。他要找出真正的问题，不会以消除表面征候为满意。纵然问题确是偶发性的，一位决策老手也会先怀疑这是不是另一项新的

32、例常问题的首次出现。有效的管理者，实际上没有做太多决策的必要：他即已经设计了一套规则和政策来解决例常问题，如有类似问题发生时就可以依例而行了。一位管理者如果天天作决策，时时作决策，则显然是疏懒和无效的人。 基层主管培训教材有效的管理者作出有效的决策决策的第二项要素：找出决策的决策的第二项要素：找出决策的“边界条件边界条件”。所谓决策的“边界条件”：就是决策要遵循的规范，如决策的目标是什么，最低限度应该达成什么目的，应该满足什么条件，等等。边界条件说明的越清楚和越精细，则据以作成的决策就越有效，就越能解决所需决策的问题。通常，探求边界条件的方法，就是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。即在作出

33、某项决策时的第基本问题，就是要随时去问自己：当我采取了这种措施后，能否解决面临的问题？把握决策的边界条件，应该避免“危险的决策”。所谓“危险的决策”，就是指那些勉强可以执行的决策，或使只有在一切情况顺利的情况下，才可以达成的决策。把握决策的边界条件，还应该避免一项决策要同时符合两项相互冲突的条件的决策。 基层主管培训教材有效的管理者作出有效的决策决策的第三项要素：要研究决策的第三项要素：要研究“正当的决策是什么，而不是在研究正当的决策是什么，而不是在研究“能为人接能为人接受受”的决策是什么的决策是什么人总有采取折中办法的倾向。如果我们不知道符合规范及边界条件的“正当”决策是什么，我们将无法辨别

34、正当的折中和错误的折中之间的区别，而不免走到错误的折中方向中去。所谓折中，实际上有两种。第一种折中，即俗语所说的“半片面包总比没有面包好”。第二种折中，则可用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的的故事来说明：婴儿劈成两份，一人一半，不如保全婴儿性命，将婴儿送给对方好。 第一种折中，仍能符合边界条件：因为面包本是为了充饥，半片面包仍然是面包。但第二种折中，则完全不符合边界条件：婴儿是一条生命，半个婴儿就没有生命可言，只是半个死尸了。如果老是思考决策如何能为他人接受，又要虑怕他人会反对，那就是完全浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不会出现；而你所从没有担心的，却可能一旦间变成极大

35、的阻碍。这就是说，如果一开头就问：这样做恐怕别人不肯接受。那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。 基层主管培训教材有效的管理者作出有效的决策决策的第四个要素：化决策为行动决策的第四个要素：化决策为行动考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动则是最费时的一步。事实上，一项决策如果没有列举出一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，那至多只是一种意愿而已。化决策为行动，需要下面几项检讨：谁应该了解此项决策，应该采取什么行动，谁采取行动，这些行动应该如何进行才能使实施的恩确能实施。特别是第一项和最后一项

36、，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是偏差。当某一决策的推行必须使执行人员改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更为重要的考量是：行动责任必须明确规定，承担人必须确具能力，而绩效的测度及标准，和有关的激励制度，都需配合改变。否则，工作人员恐将难免困于情绪的冲突之中。如果某一新行动应该有某种行为，实际上却在鼓励另一类行为的话，则人人都会明白：原来主管的期望不过如此，所谓革新只不过是空口说说而已。 基层主管培训教材有效的管理者作出有效的决策决策的最后一项要素：在决策中建立起一项资料回馈制度，以便经常对决策所预决策的最后一项要素：在决策中建立起一项资料回馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际

37、的印证期的成果做实际的印证决策是人做的，而人总免不了错误，或者只能在短时间内没有错误。即使是好的决策，也会事过境迁，归于无用。而检核决策最好的办法就是建立有效的执行回馈系统。而最可靠的回馈，就是在于亲自视察。这样做，不是说不信任部属，而在于“传讯”往往是靠不住的。 从另一个角度来看，决策往往都是以几项假定为依据。这些假定有没有变化，是不是已不合时宜，这只有亲自检查才最为可靠。因为客观事物总是在不断地变化着，所以任何一项决策也都不可能是不需要修改的。而如果要修改，则你就必须要亲自去了解实际变化的情况。我们看到许多早该修改或废止的措施，却始终没有修改并一直在执行，其原因主要即在于管理者没有亲自去了

38、解情况，而认为没有修改或废止的必要。 基层主管培训教材有效的管理者作出有效的决策如何做有效的决策：如何做有效的决策：1、先从见解入手，而不是先从事实入手、先从见解入手，而不是先从事实入手大部分关于决策的著作，第一步总是说要先收集事实，但是实际中，有效的决策者并非先从收集事实着手，而是先从本人的见解着手。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”。见解如果不能获得证实，则将毫无价值可言，但要确定什么才是事实，必须要先确定事实的适用性和有关的衡量。 其实事实在很多情况下，是不同的见解对同一事物的不同认定：对物理家来说，物体的“味”和“色”均非事实，但在厨师看来，“味”是其所重视的事实；在画家看来， “色”是

39、其所重视的事实。这就是说，物理家、厨师、画家因各有其不同的见解，其所认定的事实各不相同。如果，要求决策先从事实入手，其结果，是他所收集的事实，必是以他自己既有的结论为向导去收集的事实。这就是为什么凡作过统计的人，往往最不相信统计结果。 但是，见解不是决策。见解必须经得起验证后，才有可能成为决策。否则，只有放弃。而所谓有能力或有经验者，就是能常常提出别人提不出的见解，而这见解又是常常被验证为正确的。有效的管理者会鼓励大家提出见解，同时也会叫大家深思其见解，认清其见解经过事实认证后的结果：要验证某一假设为真，我们该知道些什么？或：要验证某一见解，应有些什么样的事实？ 基层主管培训教材有效的管理者作

40、出有效的决策2、问题本身的衡量和决策的衡量：问题本身的衡量和决策的衡量：有效的决策人通常必先假定传统的衡量并非是适当的衡量，否则的话，他就用不着再去做决策了，他只要略作调整就可以了。至于应如何才能找出适当的衡量呢？唯有依赖于决策前的回馈。 例如：许多问题都用“平均数”来衡量。但是，如果一位管理者肯亲自查察，就能发现平均数并不能说明问题：“意外事件”可能只发生于个别部门；“缺勤率”可能大部分都集中到某一部门的几个人身上。而如果仅以平均数来决策，就不见得能收到预期效果，甚至能使情形更糟。找出适当的衡量，不是数学方法所能解决，这是一项带有风险的判断。所谓判断，就是有两项以上的方案，自其中选择的其一。

41、如果一项判断可以斩钉截铁的定其“是”或“非”，那就不成其判断了。唯有在多项方案中，我们须凭深入研判才能有所决定时，始谓之为判断。如果没有考虑每一个可能方案，便是偏颇。有效管理者的决策不是从“众口一词”中得来，而是以互相冲突得意见为基础，从不同得观点中和不同得判断中选择。所以，除非有不同的见解，就不可能有决策。这是决策的一条铁定原则。 基层主管培训教材有效的管理者作出有效的决策3、反面意见的运用：反面意见的运用：为什么该有反面意见？（1）、唯有反面意见，才能保证决策者不致陷身为组织的俘虏。在一个组织中，任何人都必有求于决策者；任何人都各有所求，都希望主管的决策对自己有利。而唯一能突破这一陷阱，使决策者不致于成为某方面的俘虏的办法，就是要引起，并重视有实据和经过深思熟虑的反面意见。（2）、反面意见的本身，正是决策所需要的“另一方案”。决策时，只有一种方案，别无选择，则与赌博