精益的一个流生产

1、精益的一个流生产 16个工序，总加工时间只要3分钟，却在一个车间内流淌了12个工作日，这样的状况在国内非常普遍。如此长的“生产”过程，企业唯恐没有统计过因此而流失了多少没有“耐心”的客户。在精益生产中，将不能产生附加价值的诸如搬运、存储、检查等视为铺张，因此，缩短生产周期的动身点就是要排解这些铺张。抱负的方法就是从第一个工序一个一个地通过后面的工序，即所谓的一个流生产。 关于一个流生产，在推行过程中要留意八个要点： （1）单件流淌 “1个流”生产的条件，首先是由单件流淌开头的。单件流淌就是仅做一个、传送一个、检查一个，将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简洁，其实并不简洁，

2、也没有一定的模式可循。 （2）按加工顺序排列设备 但要留意的是，一个流生产并不要求将车间全部的设备都连起来，部分连接也是可取的，甚至对于特殊的工序，比如有多种产品需要使用设备，或昂贵的检测仪器，可能并不合适放在只生产某一个产品的生产线中，而是做为共用使用。另外，对于多台冲压设备，中间只是简易的连接滑板搭成“桥”状相连，可以依据各种产品的工序状况在需要的地方随时进行拆"桥"。 （3）按节拍进行生产 并非生产越多越好，越快越好，应当依据市场的需求经常调整生产节奏。关心的是“我们今日需要生产多少”，而不是“我们今日能生产多少”。 （4）站立式走动作业 对于平常采用坐着工作的作业场

3、合，例如输送带方式的组装作业，要转变作业姿态，就成了重要的课题。在最终实施"一个流"生产时，更要求一面走动，一面进行加工动作的所谓方式。所以，管理者必需对此点有充分的熟悉，并且能够与作业人员进行沟通，使其了解走动作业的目的，而且公司领导要有贯彻究竟的决心。我们曾经指导过的一家电器生产企业，以前来料检查部门都是坐着工作，经过一个多月的努力，全部改为站立式检查，工作效率提高17%。 （5）培育多能工 笔者在某公司看到车间有几条u型布置的生产线，但操作人员却是固定在某台设备上作业，这样的方式虽然能削减中间存货，但无法依据产量大小调整人数。 （6）使用小型、廉价的设备 这一点也是国

4、内很多企业感到困惑的地方。国内很多企业一直在追求大型的设备、通用（多功能）的设备，结果是管理起来困难，使用效率不高，或者造成半成品大量积累。小型的设备移动起来便利，有利于依据市场的变化进行调整布局。我们曾经指导过的一家企业，使用价值10万元的一台全自动大型、高速的填充设备，因为速度快，前工序组装只能按大批量供应，后工序也只能按大批量接收，导致中间半成品库存达2700个，并且生产周期要三天以上。我们建议购入2台手动的小型填充设备（2万/1台），并在实施一个流生产时将这二台小型设备布置到生产线中，使得中间半成品存货只有70台，生产周期只有0.6小时，大幅度缩短了交货期。 （7） “u”型布置 虽然一个流并不局限“u”型布置，比如直线、圆型等，但在很多状况下“u”型布置是可取的。 （8）作业标准化 实现一个流后，必需进行标准化。假如没有进行作业标准化，难以维持。笔者指导一家企业时发觉，这家企业五、六年实施了部分一个流的生产，但因为人员流失或退休，这二年进来的新人已经搞不清晰为什么要实施一个流，如何依据市场的变化来调整一个流了。一个流生产是一种抱负